(这条文章已经被阅读了 89 次) 时间：2001-04-29 22:05:10 来源：超晨 (超晨) 转载
《数字时代》长篇报道：实达反思ST
http://www.sina.com.cn 2001年04月29日 14:59 数字时代
褚伟/文
现在到7月20日还有不到3个月时间，等待实达的将是什么？
一年前加入实达董事会并任副董事长的蔡晓东自己也没有料到，一个高速发展了10年、年营业额超过30亿、目前仍然保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前3强、PC市
场前4强的高科技企业，仔细盘点后，竟会出现亏空。
1999年报公布时，董事会和集团的主要领导班子在一起盘算，虽然报亏5497万元，但经过一年努力，应该可以扭亏。但现在的局面真的是事与愿违。
实达，曾经创造了“从16个人到16个亿”的创业神话。品牌含金量、知名度颇高，身处朝阳产业，也没有历史遗留的包袱，上市和两次配股募集了6个亿人民币的资金，究竟是什么导致了它的亏损？
彻底清算
企业在很多时候就像是一个陀螺，动起来看不出问题，一旦停下，问题就显出来。在外人看来，实达主业良好，布局合理，各子公司在各自把口的产业领域地位显赫。但实达内部高层可不这么认为。
从1998年起，即实达成功上市两年后，企业的各种问题就开始暴露出来。先是1997年开始投资的VCD项目出现巨额亏损，不得不忍痛下马。接着是下属控股子公司西方公司被查出违规经营，涉嫌进口货物偷漏税行为受到海关查处，除补交税款和罚款后，违规经营带来的连带损失也超过了几千万。
1999年末、2000年初，正是各个企业开始做新世纪战略规划准备大展鸿图的时候，实达集团的董事会和经营管理班子却在同时做两件事情。一是讨论将原来的事业部体制进行改组，成立实达网络科技、实达电脑科技、实达电脑设备3家独立的子公司，在集团构架上彻底实施母子公司制，二是为实达1999年的年报费心思。VCD项目的连带损失并没有完全暴露，西方公司的事情也没有最后的结论，98年底、99年初引入的全新管理体系的失败，造成大量的库存损耗和应收帐款的拖欠，也没有得到最终的体现。初步的财务审计表明，单是截止到99年底暴露出来的各项亏损，已经在吃掉企业正常经营利润外，还有5千多万的亏损额。这几年的粗放式经营到底带来多大的窟窿，只有待各项损失、呆坏帐完全暴露后，才能得到最终的结果。
或许，当时实达还有一种期待，希望最终的结果并不是特别坏，经过2000年的努力，主业业绩或许可以弥补所有项目上的亏损。作为实达集团的副董事长，2000年蔡晓东的主要任务，除全面完善法人治理结构，在所有权和经营权之间取得最佳的制衡外，就是负责领导审计部门，对实达过去的财务状况进行一次最彻底的清算。
“即使是戴上ST帽子，实达也必须结束过去种种不规范的决策方式、不理智的投资行为，该收缩的收缩，该截肢的截肢，先把漏洞堵住，再来一次彻底的清算。实达必须放下过去的包袱，轻装上阵。”这是集团董事会和经营管理班子的一致共识。
清算工作沿着两条线在进行，一是项目的清理，二是财务的清理。这一年里，有实达参与的项目和公司，就有蔡晓东的身影。在2000年，实达彻底停掉VCD业务，关闭海达、世纪、驰宇、计算机设备、得实、上海实达，并将相关投资项目的库存、呆坏帐，以及管理重组失败带来的库存损耗和相关经营损失查了个底朝天。清理的结果让所有实达高层大吃一惊，一个表现上看欣欣向荣的高科技公司，这几年的经营性亏损在抵去主业经营利润后，竟然还有2.67亿的亏空。
2001年正是证监会加强上市公司监管力度的一年，经过多次高层会议讨论，实达董事会痛下决心，要公开就全部公开，若还藏着掖着，一来逃避监管，二来未来持续亏损而带上PT帽子并进而摘牌，后果会更加严重。实达要对股市、投资者负责，而且也只有出尽亏损，才能实现半年内扭亏的既定目标。
2亿人民币怎么花？
1996年，依仗迅速扩大的终端产业和兼并了福建计算机外部设备厂(一个电子厅下属生产1600K打印机的企业)，实达完成了上市。
实达上市后，忽然发现自己一下子站到了一个前所未有的平台上，以前想也不敢想的事，突然来到了身边。一个现实的问题是，上市融资来的2亿元资金怎么花？
现任实达集团高级副总裁黄奕豪回忆起实达发展过程中的几次失误:“我们有好几次头脑发热的过程，在上市之前，拼命想做大的情结就已经凸现。一是1991、1992年，实达终端初步成功，当时实达领导认为什么都可以做，就有了房地产(甚至做过酒家)。1996年实达上市后拥有的资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司。算起来，实达先后投资了20多个公司，多的时候连我们这些主要管理者都不知道所投资公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多事情，几年下来，还是原来发展有根基的、和IT核心业务相关的能赚钱，有前途。1998、1999年以来我们一直在调整，最终确定了我们要专注于做IT。多元化是一个过程，最终实达还是走到了专业化。或者说，今天实达的多元化，是紧紧围绕实达核心竞争力的、在IT专业化背景下的多元化。”
如果当时的实达有今天这样的判断，就不会断然进军VCD行业。
实达软件：资本的游戏不好玩
实达软件则是另外一个多元化经营失败的例子。1999年实达开始投资软件领域。
实达软件公司与其他以产品立足的子公司不同，一开始就通过收购、重组、合作等资本开路的风格运转起来。令人称奇的是，这家软件公司在1999年创造了开门红，产值超过了6亿元。
朗新曾经是实达软件的第一个成员。1997年实达集团投资1200万元注入该公司。就在当年，实达朗新实现了营业额的激增，利润达到1650万，第二年更达1800万。这第一起投资案的成功，为实达软件走 “外延式”的发展道路打了一剂强心针。朗新的高回报，也为实达开启了创建软件产业的大门。随后在1998年，实达软件投资铭泰、东方龙马都带来高额回报。
但是从2000年开始，迅速扩张的实达软件出现变化，原来通过外延式发展而形成软件产业群的计划并没有实现。2000年中期，实达软件内部对其产权做了很大调整：出让实达朗新全部51%的股份；有条件“赠让”东方龙马11%的股份，放弃控股权；对实达铭泰进行“大实达”范围内的变动，引入香港实达科技40%的参股权，留下30%的参股权。1998年底，实达软件曾想搞”实达软件群星计划”，以实达软件的名义，把旗下的子公司作为其品牌(诸如“朗新星”、“铭泰星”等)推出。事到2000年中，却不了了之。
外界对于实达软件这接二连三的突变感到很茫然，也有许多猜测。比较合理的解释是：这是所有实业投资最终都要面临的问题。实达软件的经营，虽然从战略上考虑，要走软件产业群的路子，但实际操作中走的一直是“控股”道路，子公司与它缺乏脐带联系，很多事情只表现为“钱来钱往”，上下级之间的关系仍然松散，甚至于实达软件根本就难以有效控制下属公司，他们的财富和知识全在自己脑袋里，闹崩了可以立刻重起炉灶。尽管实达软件认为在各控股的子公司发展之初，“实达”品牌、贷款融资担保、客户信心给了他们莫大的帮助，但其中一些子公司并不认同，觉得实达除了资金，并没有给他们带来更多帮助。
在当年实达经营层的构想里，有一个更大的走出福建的“大实达”计划，这个计划包括：建立三个总部，以福州为总部发展硬件产业，以北京为总部发展软件产业，以香港为总部进行资本运作。这个计划在后来的发展里，只能说是部分地实现了当初的设想。
多元化的悖论
没有多元化，实达不会成为今天年营业额超过30亿的实达，而有了多元化，实达2000年却背上了2.67亿的亏损。
今天再来看实达的三项主业，网络、PC和外设，会发现其实网络和PC都是实达多元化战略的结果。可为什么这两个项目就获得了成功，赚了钱并建立了自己的产业。软件项目虽然赚了钱，却没有建立起规模来。而其他的项目，包括VCD、做IT产品分销的海达、电动轮椅项目、驰宇、世纪等项目，最终都以或多或少的亏损而告终呢？
多元化，对还是错？
也许用黄奕豪的话可以解释实达的多元化。“这么多年冷静下来思考，发现实达的核心竞争力在硬件产品的研发和生产，在实达长久建立的IT用户基础。和实达核心竞争力密切相关的，如网络、PC，我们的多元化正在逐步成功，而过去我们不熟悉的消费类电子、纯代理产品分销，或者是失败，或者是没有长大。”
“对于上市公司，如果把企业从在产品、业务经营的成功一直到上市前的阶段称为‘一次创业’的过程，上市后在资本市场上的投资、收购、兼并等资本运作的阶段称为‘二次创业’的过程。那么，‘一次创业’经营的是企业的产品和业务，管理的是人、财、物、设备、任务、信息；‘二次创业’经营的是企业的资产，管理的则是企业的价值。说实在话，实达‘一次创业’有成功有失败，但在资本市场上的运作实达一直不好，这点和联想有很大的不同。”黄奕豪这样感叹。
咨询：花了300万 赔了1亿多
很多媒体以“麦肯锡兵败实达”来形容1998年底、1999年初实达管理战略重组的失败结局。
这场变革历时半年，在实达内部被形容为“千人大换岗”，其直接的后果是，长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。但最昂贵的学费交出后也有收益，时至今日，实达在各产业子公司中，依然在一定程度上运行着这种西方式的体制。“产品经理”、“市场营销”的最精确的岗位定义与作业流程，就是这家咨询公司教会的。
2000年，据传联想也曾请麦肯锡做咨询，但柳传志很老练，“请他们做完咨询，其方案只供我们做参考，实不实行，到什么程度，做哪些调整，还得我们自己定。”
1998年，实达的主业仍然在高速增长，但由于职能机构日益庞大、业务流程延长、权力在部门开始累积，管理上的一些漏洞正在越来越多地显现出来，最明显的表现是资源不能共享。一个典型的例子：在北京实达集团就有6个办事机构，几乎每个集团下属子公司，都在北京支起自己的一摊，其弊端显而易见。
为了解决这个问题， 1998年11月，实达提出了一个大胆的改革方案：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。方案把市场营销和销售从集团的层面就截然分开，市场营销制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。
这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终遭到了更大的失败，这个事件在整体上造成的损失最终高达1.3亿元。为什么在IBM、HP等同样是多业务、多产品的跨国公司行得通，在国内企业就行不通呢？对于这次重组的失败，实达人有不同的解释，但没有人否认方案思路本身在理论上的正确性。有人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节，但在中国这样一个以“权力”为中心了几千年的国家，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易。
蜕变 阵痛
在实达从99年亏损到2000年持续亏损而戴上“ST”帽子的“蜕变”过程中，实达内部也在经历中从产业、管理到股权的蜕变。可以说，实达一边在跌倒，一边艰难地、依靠自己的努力在爬起来。
2000年实达内部发生了几件大事。
这年年初，当福州这座城市还沉浸在“新千年”的喜悦中，实达内部已经开始按照既定的步骤对内部产业进行重组，成立了独立核算、自负盈亏，以黄奕豪、贾红兵、蔡智康为领导的网络、PC和外设三家硬件子公司，目的在于推进组织结构的扁平化，降低经营决策重心，以提高反应速度。三个子公司独立后，集团明确表示，将不直接参与子公司的经营活动。
2000年3月，实达网络科技公司成立，公司很快就打出广告、推出一系列新产品，开始“万事开头难”的运作。
有意思的是，据接近实达的人士讲，当时实达网络公司的成立是实达内部最核心的机密之一，生怕被业内的其他公司注意到。而实达网络刚刚成立，联想神州数码的联想网络公司也在几天后成立了。实达网络的发展速度异常惊人，当年运营就实现了赢利。
以三大子公司的分立为标志，实达内部在管理上也开始蜕变，集团的母子公司制开始运转，紧密型的集团开始向分散型转化，集团在逐步调整中探索着自己的新的定位。
集团的调整还在继续。2000年6月30日，集团决定撤消分公司管理处、分公司行政平台、客户服务中心，随后宣布新的总部下设董事会办公室、总裁办公室、财务设计处、人力资源处和信息技术中心五大部门。原客户服务中心人员全部调入三大子公司，分公司管理处和分公司行政平台人员大部分调入电脑设备公司，部分人员待岗。
据实达内部人士讲，母子公司制也存在着一些必然的负面因素。比如集团的统一品牌如何维系？分公司在当地的统一管理怎么办？比如电脑科技公司可以做PDA，而网络公司也可以做，两个子公司在研发、市场、渠道等各个方面都各有优势，怎么办？“这个东西基本上还是实力在说话，有了竞争才能活， ”黄奕豪这样认为。蔡智康也表示:“目前还未遇到产品交叉的问题，因为各子公司的产品相关性不是很大。但为什么不允许竞争存在？我想子公司之间的有序竞争只会有好处。竞争前期当然会存在资源浪费，但一定要在竞争状态下来谈合作，才会对产品的发展有好处，子公司之间要感情，更要规则。”至少，目前大家还都在用实达这一品牌，对此很有共识。
扭亏，准备一套组合拳
在2000年报中，实达将亏损出尽，这是扭亏的上佳方式之一。以大股东明德平和蔡晓东为首的实达董事会更愿意利用这个契机，彻底整顿实达现行的管理决策机制，让实达未来走上扭亏的快行道。
“调整、稳定、扭亏、摘帽”是蔡晓东为实达2001年经营管理工作定下的主基调。在此基础上，集团在财务、产业布局和产业结构调整、主营业务提升、组织体制改造、基础管理能力提升五个方面对今后的发展制订出了详细规划。
实达将有步骤地剥离和退出VCD制造、机电制造等产业，减少亏损和资源占用。对于主营业务，实达三大子公司对2001年的预计相当乐观，赢利能力最强的实达外设预计今年创造8000万利润。实达PC也提出今年的PC销售收入增长70%，而2000年的主营收入和利润分别是15亿和1600万元。实达网络在去年成立当年就赢利600万元，2001年的目标是将收入增长70%。
除了提升主营业务之外，实达还将优化股东结构，并对公司的组织体制进行相应的改造，
扭亏，实达准备的是一套组合拳，但准备好招式是一回事，能不能打出去，会不会走样是另外一回事。
现在到7月20日还有不到3个月时间，实达设计的组合拳到底效果如果还有待数据的证实。但客观上说，实达留给自己的时间已经不多。
许多业界分析家和证券人士认为，要实施如此复杂的手续，以目前实达内部复杂的管理结构和人事关系，并非一朝一夕的事情。最现实的做法是，在目前三大主营业务发展良好的基础上，严格控制主营业务外的财务支出，从根本上杜绝“挣小钱亏大钱”的现象。
业内人士指出，实达不像联想甚至同方、紫光那样擅长资本运作的企业，如果在未来仓促进入资本运作市场，其风险依然不小。实达可以借鉴联想的传家宝：柳传志管理三要素——定战略、搭班子、带队伍。殊不知，即使有再好的战略，如果没有一个好的内外协调的董事会班子和经营管理班子，没有一支士气高昂特别能战斗的队伍，也不会有什么太好的结果。
从另一个角度来说，网络、PC、外设三大主营业务的良好发展，恰好也证明了三要素的重要意义。如果没有好的战略、没有好的领军人物和好的团队，实达不必有太多“过分”的打算。
尽管专注主业看起来似乎是没有“大出息”的做法，但实达依然是一个巨型的、在IT行业有着不可忽视的影响力的大企业。如果年中能迅速扭亏，对股民来说，被ST的实达，难道不是一座沉默的金矿？