(这条文章已经被阅读了 74 次) 时间：2001-04-27 12:36:02 来源：王宏亮 (乐天) 原创-IT
“四通集团的产权是一个我永远说不清楚，你永远听不明白的问题”。段永基的这句名言曾在中关村广为流传。
四通的产权虚置和不清不楚，可说是从其娘胎里先天带来的。1984年，中科院7名科技人员跟挂靠单位北京海淀区四季青乡借贷2万元，办起四通。因挂靠四季青乡和吸纳了一批待业青年，四通曾先后被定性为乡镇企业和”知青企业”。1986年，四通出于享受公有制减免税政策的考虑，改名为”北京四通集团”，又把自己注册为一家集体所有制企业。不过，这个集体企业并无上级主管，与官办集体企业还是有别的，但也不是民营企业，–7名创业者都没有投过钱，四通的2万元发家资本全是借来的。这个2万元虽说后来还上了，但集体所有的紧箍儿四通却一戴就是十几年。其苦可想而知。
为了冲破产权的铜墙铁壁，四通人面壁10年，苦思良策，终于在1998年引入以MBO(经理层融资收购)方式进行的公有制企业重组机制，于是产权的铜墙铁壁一朝而破，困扰中国第一家民营集体企业达10年之久的产权之结亦随之一朝而解。
面壁10年(小标题)
四通从创立伊始就已意识到”大集体”的局限。为了划定一块清清楚楚的产权，四通没少动产权的脑筋。如1985年成立”同仁基金会”；1986年发行内部股票；1987年搞股份制改造。可惜上述方案或违背初衷，或未触及产权，或被否决，都在修成正果之前就匆匆流产了。
更糟的是，股份制改造的努力被时任四通董事长兼总裁的万润南推行的家族化管理给抵销了。为避免引发高层冲突，万提出了所谓”良性分割”方案，由董事会成员分割四通资产的支配权，他自己则坐阵北京四通总部。这一形同”分封制”的方案所幸随着”六·四”风波的发生终结了。万润南出走海外，不知所终。但是，四通改制的通道却也被封闭了。
1992年，段永基执掌四通，又旧话重提，想将资产量化到员工头上，再向社会发行公众股，终因存量问题太过敏感，被主管部门推出了门外。时当小平南巡几个月之后。
不料，东方不亮，西方却亮了。次年7月13日，四通股票在香港上市，发行总股本6亿股，四通资产的42%，被作为法人股打包进上市公司，四通其时的2000名职工分到了1500万股内部职工股，占当时总股本的2.5%。惜乎后来大多数职工在市况好时都将这些内部股卖了，–原因仍是产权不清楚。
段永基于是决定破一破产权的旧壳。但企业是集体的，创业者又没投过什么钱，想分也难。惟一的招儿是买，由四通经理层和职工买下四通。买，为的是绕开动不得的存量，在增量上动脑筋，以真正解决委托人无效的问题，不再为他人做嫁衣裳，为自己做。
这个买，也可称之为赎买，就是大家伙借点钱把自己办的无主企业再买回来，更准确的提法则是MBO–经理层融资收购。
MBO：给老企业穿上新鞋子(小标题)
1998年6月，在四通秦皇岛会议上，联办投资部的专家为四通提出了一个产权改制的新概念：MBO模式。MBO是一种利用借债所融资本购买目标公司股份，从而变更公司所有者结构的金融工具，在西方曾作为经营者从所有者手中买断产权的手段行之有年，对于个人产权明晰化和升至控股地位可说是一剂良药。但这剂药要施在四通身上，却多少有点死马当活马医的味道。比如，四通产权根本无所谓所有者，卖方即不存在，经营者向谁来买产权？如果是自己买自己，买者兼卖者，试问又如何开价？
不过联办专家开出的药方最后还是被四通作为没有办法的办法接受了。段永基后来不无勉强地将之称为”中国特色的MBO”。
产权返回算整明白了。1998年10月9日，由原四通职工出资发起的职工持股会成立，出资5100万元。1999年5月，新四通注册成立，持股会占股51%，老四通占股49%。产权清晰的持股会终于获得了绝对控股地位。段永基下一步的构想是，通过一系列私募扩股，将老四通49%的不清资产逐步稀释，使之淡出并让出主业，成为一个单纯的壳，这样也好让外部股权投资人加入进来。
这一番苦心当然仍然是妥协的产物。四通资产本是四通人所创，理应由四通人来支配，如今何以还得再由自己出钱买回来呢？对此肯定有好些人想不通。
当然，在中国走进契约社会之前，买还是一个必不可少的选择。买，即便是一种发展的权宜之计和必然之轻，对解构旧壳另起炉灶也是有益的。四通以始作俑者的代价所作的尝试无疑堪称中国式产权改革的经典。
穿新鞋如何走新路？(小标题)
按照四通MBO方案的构想，新四通将作为未来四通业务发展的主体，通过分阶段买下老四通的资产，来完成四通的产权重组。为此，老四通将把香港四通的核心业务电子分销网络让出来，切分给新四通。甚至老四通原先的系统集成、信息家电、软件开发等业务，也将整合进新四通，而老四通将成为一个徒留有一堆无用的股权和债权的空壳。
不过，这一构想在四通后来的发展中并没有得到贯彻。
在2000年初新老四通的怡生园会议上，老四通总裁朱希铎在接受《财经》e特刊记者采访时表示，老四通还不打算退出四通历史舞台。除以前的系统集成业务之外，它还将在网络建设、网络运营增值服务和网络软件上进行投资。他并且说，公司还会把这些项目拿到资本市场上去，包括引入大的基金，也不排除在国内外资本市场上市。
至于新四通，据新四通总裁杨宏儒透露，除继续做电子分销业务外，则将把投资重心放在搭建电子商务平台和提供电子商务解决方案上。可以发现，在某些业务规划上，新老四通实际上是互有交叉和重合的。比如老四通的网络建设服务和新四通的电子商务解决方案，就存在竞争和如何调动内部资源的问题。一个是穿旧鞋走新路，一个是穿新鞋走新路，两个四通在新经济的大道上狭路相逢了。
也许未来的经济史家在提及四通的这一段历史时，会写上这样一笔：在2000年，有两个四通都走在了新路上，但是没有卸下包袱的那个四通最终落伍了。
(小资料)
四通大事记
1984年5月16日 中国科学院7名科技人员走出院所，创建四通。
1986年，第一代四通打字机问世，四通同时开始建立全国销售服务网。
1987年，四通开始筹划股份制改造，方案后来束之高阁。
1989年，万润南提出分配资产分配权的”良性分割”方案，未获认同。不久学潮爆发，万润南扎进政治风波，后出走国外。
1989年7月19日四通董事会举行特别会议，罢免万润南董事长职务。
1990年段永基全面执掌四通。
1992年6月11日，”倒段”未遂后，四通几位董事和副总裁离开四通，成立NEW STONE。
1993年7月，四通在香港上市。
1995年，支掌四通完成一次创业的打字机基本退出市场舞台。
1998年初四通董事会批准设立”重组改制领导小组”，经理层融资收购行动启动。
1999年5月13日，被称为”新四通”的四通投资有限公司注册成立，段永基任董事长，杨宏儒出任总裁。
四通的路是够坎坷。不管别人怎么看，我觉得四通一直没有找到感觉，至少在产权问题上是这样的。一个老牌的民营科技企业，十几年搞下来，给人印象最深的似乎不是它的产品，而倒是改革与探索，可四通毕竟不是体改委。也许人们会说，四通的道路是中国民营企业艰难探索的缩影，四通面临的困难恰恰是我们体制不顺，产权不清所带来问题的集中表现，等等。可是只要产权清晰就能搞好企业吗？也许是技术问题外人听不懂，中国的不少企业家很爱讲产权问题，谈分配问题，很像是专门研究此道的经济学家。但企业的立足之道毕竟是技术和产品。这使我对企业家究竟是个什么概念更糊涂了。但从直觉上，我以为四通无论是穿新鞋走新路，还是穿旧鞋走老路，只要在走就会有一条路。但总在十字路口徘徊，就很难走出一条路来。