(这条文章已经被阅读了 87 次) 时间：2001-04-23 10:23:33 来源：何青青 (绿芙蓉) 原创-IT
我国人事管理的方式，从传统企业到高新科技企业、再到外企，在管理上各有不同。传统企业注重的是政治性与纪律性，比较刻板；而高新科技企业除了这些更加注重员工的精神教育和更加富有人性化的管理；外企则将企业文化与教育训练看成新进员工的必修课，这对企业的优良文化建立与传承，员工素质与技能提高都是相当重要的。因此，在本文中，我将实际根据在外企以及高新科技企业工作多年的经验总结供参考。
企业文化
企业文化是在一个企业初建时是没有规范，无意识状况下产生的，而现代的的企业管理机制，已经把企业文化归纳到重要的人力资源管理中了。因此，建立良好的企业文化对于人力资源管理者来说，是相当重要的环节，建立企业文化的步骤应该大致如下：
首先，企业要收集优秀的同行资料，做为参照对象来建立自己的企业管理标准。在这里，一本制度完善、法规清晰、人性化的《员工手册》是必须先完成的。《员工手册》的内容应基本包括：雇佣与解雇、薪资、福利、奖惩、节假日、服务、安全、保密等章节。这些内容可以根据国家明文颁布的《劳动法》结合企业实际状况定制，如在今后的推行中发生冲突时，可以增加《附录》来解释说明。
其次，企业所要表达精神、概念的定义。譬如现在广告中的诺基亚手机广告“科技以人为本”，这就是其企业的概念，一般在企业中常见的“团结向上，共求发展”，则代表其企业精神。建立企业精神能够鼓舞员工的士气，企业概念则能够为企业的远景目标提供发展方向。企业精神与企业概念可以制成巨幅的色彩鲜明、创意独特的标语或标牌放置在员工能够醒目看见的地方，时刻提醒员工自己企业的形象与员工身为企业中的一员所产生的骄傲、自豪感。
再次，企业团队氛围的营造。成功的企业离不开每个员工的分工协作，每个人都是螺丝钉的角色，干部员工充其量也仅仅是相对重要部分的螺丝钉而已，因此在崇尚群策群力的今天，建立良好的团队才能够凝聚企业的整体爆发力。这里需要特别注意的是，应当防止部门化的小集团、小群体的自我孤立，这样不仅不能够建立完整的团队，而且容易使企业在面临危机的时候产生四分五裂导致死亡的后果。
最后，是企业人性化的规范管理模式，特别是员工礼仪、员工素质都能够得到极大的提高。员工之间的礼貌用语不单不会降低员工之间的亲和力，消除员工之间的口角摩擦，更能提高和表现员工素质修养。员工的礼仪，能够外塑形象，内建员工气质，使企业整体素质呈现量性发展。
1996年我在一家新开张的台商工厂里做人力资源管理。工厂初建，管理规范、员工聘用等文件手续都不齐全，而台湾总公司带来的《员工手册》中很多法规制度与大陆现行的制度有出入，在节假日和福利待遇上的差别也是很大的，因此我特地到当地的工会和劳动局，取回了《劳动法》、《合同法》等系列参考书籍，比照本地的企业按照法律规定的条文制定了本企业的《员工手册》，并在工厂内试行三个月，遇有遗漏或是与现行环境相抵触的条款，本着工厂用工，职工代表行使职工权益的规定，由各组、各部推荐员工代表立刻召集协调会共同协商。协商结果出来后用红头文件增发《员工手册》的《附录》，这样，员工的抵触情绪和地方劳动机构也省了很多困扰。
2000年的3-9月份，我跳槽到一家外商独资的汽配销售公司里工作，这是一家传承了台湾管理模式的企业。进入公司伊始，首先要求员工的就是能够熟记、熟背公司的企业文化和企业精神条款。公司的门牌上不但刻有“东阳产品，风驰世界”的公司概念，在公司发给员工使用的记事本的扉页上，更是采用了一个可爱的娃娃头——“三毛”作为公司精神的象征，其三毛的意思则被公司渲染成三大精神——“诚实、热心、创意”，每条精神下分别做了详细的解释来告诉员工企业精神建立的动机和具体含义。虽然要求员工熟记、熟背的方式很刻板，但是时间久了，员工在工作当中就会慢慢体会其中的含义并身体力行的去做到。
2000年的年末，我又转到了高科技产业的前沿阵地——互联网工作。在IT产业工作的人群大都是年龄小、文化层次高、心性高的，但同时也是最有潜力可挖掘，爆发力最强的一群人，因此对于他们的管理，要充分体现人性化，同时，因为竞争激烈，IT产业的压力也相对较大，在自由度上也要给予相应的放松。这则彻底改变了我国人力资源管理上的一大制度——考勤制。员工不能固定的出勤，这对团队的管理似乎起到了冲突，其实不然。这里，需要再次强调的是人力资源管理上的重点，氛围的营造。只要企业文化的氛围存在，不论谁在企业里，感受到的是始终如一的企业概念，用企业精神去工作，那么企业的文化氛围只会越来越浓厚。
在大型的外商企业和高科技企业里工作的数年，对于企业文化在日常的工作中最大的感受莫过于员工的礼仪。但凡在具有规模化、集团化的企业里，礼仪能够给员工自身带来的素质修养提升，也给外来参观、学习、拜访、会谈的人员一个整体形象良好的观感。同时，还能够给新进员工营造良好的工作氛围，保持高品质的工作环境，达到企业文化在潜移默化中持续传承的效果。
教育训练
给员工进行适当的教育训练，可以调动员工的积极性，提高员工素质，让员工的工作技能得到巩固和提升；同时，适当的教育训练机会还能够保持员工的稳定性，减少人员流动。因此，在现代化的大、中型企业以及新兴的高科技中、小企业当中，员工的教育训练也是人力资源管理的一大重点。这种最先由外资企业倡导、后来在全国范围内广泛采用的管理模式，基本可分为以下一些要项：
员工入职后的入职教育。入职教育包括《员工守则》的含义解释，条文传达，服务守则，劳动法规以及岗位职能、岗位规范等。通过这些基本的教育训练可以使员工很快了解员工自身的权利以及义务，另外使员工能够了解企业自有的一套管理体制并执行之，使员工同时能够感受到企业文化的熏陶。
员工的入职后的岗位训练。没有任何一个员工入职后就能马上熟悉自己应该做工作的一些具体细项，因此，需要人力资源管理部门提供详细的岗位工作说明和技能说明教材，配备相应的设备，提供员工实际操作的环境，进行3-5天或者是1-3个月的技能培训。一般来说非专业市场营销人员的培训期在一个月左右，文职工作需要3-5天的培训时间，至于设计方面的工作则根据用人企业和员工自身的经验、资历来定制。
员工的在职教育训练。在职教育训练包括很多种类，形式也各不相同。种类有业务训练、技能训练、管理训练、品质训练、观念教育、趋势分析教育、竞争力教育、效率教育等；形式包括企业内、外的异地（本地）论坛会、研讨会、培训班、同行洽谈会、讲座、竞赛、观摩会等。通过这些教育训练，可以使员工的修养、工作积极性、技能得到锻炼提高，同时能够激发员工的核心竞争力。这些教育训练并不是每个员工都有机会参加的，需要通过自身的工作积极性和工作成绩来获得。这样能够使员工在无形中提高工作效率、加强竞争意识，提高企业整体的发展速度。
员工的机会教育训练。社会中无处不存在各种诱人的机会等待人们去创造、完成。这在企业当中也是相同存在的，利用随机产生的教育机会，教育员工树立企业形象、强化企业精神、加强技能掌握，能够获得意想不到的收获，这也为员工晋职、加薪提供了条件。
一个训练有素的人力资源管理者，应该要在年末把次年的员工教育训练计划按年、季度、月、周、日的树形结构定制出来，然后选择适合本企业的淡季组织相关人员到异地进行深造或交流。在教育训练中，异地受训将能够启发员工的另类思维，获得突破与创新。
1996年到1999年期间，我在台商工厂里经历了ISO9002（94’标准）与QS9000（美国三大车厂供应商标准品质体系）的认证工作，在这两项认证工作当中，所有的员工都建立了良好的品质意识，强化了效率观念，提高了修养素质。在ISO9002的推行当中，需要企业内所有的员工建立对品质概念，品质精髓的了解，使管理层的员工了解了，管理也有品质之分。在企业的管理过程中，行政管理和生产制造一样存在着品质缺陷，同时获得了如何处理品质缺陷的方法。这样使员工在迈向国际化的道路上跨出了巨大的一步，同时员工自身了解到自己所就职的企业，是如何具有规范性，企业规模化也整体获得了提高。
2000年的夏天，在外商的企业里，我对公司的员工进行了数次卓有成效的素质、礼仪教育。员工原本之间的语言交流仅限于本地的方言，同事之间也经常容易因为习惯性的方言表达方式而产生口角。经过教育训练后，强行执行了以普通话为标准的员工语言交流方式，同时提倡在员工中使用各种礼貌用语以及社交用语，使企业对外的形象立即产生巨大的变化，而员工在强制实行一段时间之后，不但在工作中给人的整体素质感提高了，甚至在生活当中也得到周围人的称赞。
2000年底，我同几名编辑参加了由新华社国内新闻部主编主讲的一场编辑课程。通过这场课程的学习，使几名编辑陡增了紧迫的学习感，激发了各编辑的再学习劲头，大家一致要求公司今后多多提供类似的讲座，以供编辑能够使自己的编辑水平向国内知名的媒体靠拢，从而整体的使公司网站的内容制作上更加吸引读者，在市场竞争激烈的今天具有较强的竞争力。而且让各编辑最感到欣慰的是，他们认为获得了公司重视，更家富有工作热情。
人力资源管理发展到如今，已经从原先单纯的福利管理和人员招募等发展到了科学管理企业、提高企业竞争力、塑造企业形象、维系企业稳定发展等多元化的管理模式。如果没有具备这些，那么这个企业的永续发展和提高将很难得到保证。
浅谈人力资源管理两大重点——企业文化与教育训练 - wangyou - 2001-04-23 13:28:03
嗯，有点启发，我最近也在忙乎这企业和培训的事，呵呵
Re:浅谈人力资源管理两大重点——企业文化与教育训练 - 何青青 - 2001-04-23 15:07:30
谢谢，以后我还会写系列这样的稿子，希望能得到大家的指点，给大家一点帮助或者启发更好啦，嘻嘻：）