(这条文章已经被阅读了 83 次) 时间：2001-04-09 20:44:46 来源：张翼轸 (earl) 转载
【作者】孙坚华
王兟与他面对的五个W
充满戏剧性的TOM.com跨媒体平台概念出台后，得到了不少积极的反馈。到目前为止，对这个大气磅礴的思路提出质疑的人不多。这的确是一个具有巨大想象空间的思路，同时，也是具有可操作性的方案。TOM在这个构想提出前后所进行的大手笔资源整合，已经为跨媒体平台做出了大模样，从而进一步支持了这一理念，赢得了进一步的关注与信任。
但是，这并不意味着，TOM的跨媒体平台已经或者将会大功告成。事实上，跨媒体平台还是一个兑现中的概念。作为一个媒体集团，TOM的跨媒体平台还处于蓝图阶段。
我们在为王兟的理念叫好的同时，来看一看，他还有哪些路要走，他可能会怎样走。以及，他的走向对于其他的玩家，会有一些什么样的影响与启发。
新闻学中有“五个W”的概念。王兟以及他的跨媒体平台如何面对这五个W呢？
What ：跨媒体平台葫芦里是什么药？
王兟在谈到自己于2000年7月正式接手TOM后的业绩时保持着一贯的低调。不过，一涉及跨媒体平台，就成例外。他认为跨媒体平台是他奉献给TOM的一种独特的商业模型。
故事的线条很简单：纯粹网站赚钱不易，要尽快把TOM转型成跨媒体平台。这个平台可以加强TOM的广告渠道，为客户提供一站式广告套餐服务，这些服务依托于包括网络、印刷、户外、活动及电视的跨媒体平台。基于这样的思考，TOM将与市场上占领导地位、经济收入很好的传统媒体（比如一些报章、杂志、电视节目、户外媒体等）合作，共同搭建一个跨媒体的平台。广告客户要打广告，TOM可以从电视、报纸到互联网提供一揽子解决方案。这种模式所产生的连锁效应是，TOM内部运营的现金流量会有很大的提高。
王兟认为，互联网是一个需要大量资本投入，最后产生规模效益的产业。TOM的优势就在于利用网站之外的产业形成的跨媒体平台打一个“时间差”，以这些传统行业的赢利保证公司整体现金流的健康，最终实现网络部分的赢利。
“我们把互联网看成是一种媒体，一种工具。…… 网站绝对不是TOM唯一的生产方式！”王兟接受采访时这样说。事实上，如果王兟的“预谋”得逞，网站也绝对不是TOM主要的生产方式。
作为一个出身投资银行高盛的资本运作高手，在清晰的跨媒体平台思路指导下，王兟给出了一份令人刮目相看的清单：
2000年1月18日TOM正式开通；3月，在香港联交所创业板上市；7月，发布简体中文版的12个频道，进军内地市场；7月，王兟出掌TOM；7月，从母公司香港和黄接手上海美亚在线50%股权，取得在内地的网络新闻发布权；8月，与羊城报业建立策略性联盟；8月，收购内地的体育网站鲨威体坛；9月，并购163.net，跻身内地十大网站之列；11月，与长城科技旗下两家公司合作开拓宽频增值服务；11月，收购香港时事杂志《亚洲周刊》50%股权； 10月，兼并内地户外广告公司风驰广告；11月，开通语音门户——TOM及时语。
至此，一个覆盖网络、印刷、户外广告、活动策划等多层面的跨媒体广告平台已经有了一个大概的模样。有性急的香港证券公司已经把Tom.com由网络股划入了传媒股。
TOM帐面现有现金10亿港币左右，其股价最高15.35港币，一度跌破2元港币，发行价1.68港币，目前股价在2.5港币左右。TOM预计2001年营业额为3.5亿港币，其中70%来自传统业务、其余30%来自网上业务。同时，王兟在不少场合明确表示，TOM将成为中国诸大门户站点中最早赢利的公司。
清晰的战略、令人吃惊的最新财季业绩以及乐观的前景预测，都使人们有理由对基于跨媒体平台的TOM抱有期望。互联网作为人类的一个新兴的生产与生活的平台、作为交流与交易的工具，还处于发展的初级阶段。无论第四媒体的前途多么远大，今天人们必须面对现实。现实是，网络媒体还在蹒跚学步，广告商还没有做好在网上投放广告的准备。成熟的产品、成熟的读者与成熟的商业模型都还还没有出现。在此，任何形式的拔苗助长，都是无济于事的。与此相对应，传统媒体面对的市场，却是一个基本成熟的市场。这是一个可以通过定量分析，从而有效开掘的田地。在这里，一分耕耘，与一分收获之间，是可以沟通的。在这个成熟的市场中，读者，广告商，广告代理商，整个商业链中的每一个环节，都具有巨大的能量。
在此基础上，将网上网下媒体结合起来，不失为一个机智的选择。不过，TOM网上网下两条腿能否撑起一个“跨媒体”’梦想呢？
When ：与时间赛跑
TOM.com是香港商界巨子李嘉诚手中的一枚棋子。李嘉诚为TOM敲定了一张“时间表”。据羊城晚报报道，2000年9月间，李嘉诚在香港会晤TOM的战略合作伙伴 —— 羊城晚报社长许光辉时称，“什么事都是事在人为，只要把网络与传统的业务结合得好，最保守估计不到两年tom.com就会进入香港上市公司前十名。”
两年，前十名，这张时间表在新经济减速之际，不知道是否仍然有效。如果这仍然是一个努力的方向，王兟手中的时间的确不多了。而王兟力推的跨媒体平台恰恰又是一个需要时间积累的构架。
这中间充满了挑战，也充满了变数。
媒体集团的组建，可以有两种模式。常规的途径是，首先有一个核心媒体，随着这个核心媒体的发展壮大，衍生出许多其他的子媒体，在此基础上，并购入一些其他的相关媒体，组成一个联合舰队。这是一种比较自然的过程。目前西方的诸多媒体集团都走过了这样一段历程。AOL时代华纳的壮大，是相当典型的案例。最早在业内呼风唤雨的是以电影与唱片业为主的华纳，及以印刷媒体为主体的时代集团。两者的合并，创造了一个引人注目的媒体帝国。其后，时代华纳兼并CNN及其相关的有线网络与频道，最终打造完成了全球第一大跨（传统）媒体集团。而AOL与时代华纳的合并，则使得网络时代的跨媒体集团完全成形。
另外一种方法是，在组建一个媒体平台的指导思想下，整合相关的资源。这样“大胆假设，小心求证”、“主题先行”的方式，恐怕是TOM的创举。
这是TOM在走过了一段“烧钱”之路后，提出的转型思路。不过，这样的模式，与TOM初创时的格局是一致的。TOM本身并不像新浪、网易、搜狐、中华网（前身国中网）那样由点及面，逐步积累而成。TOM的出现以“横空出世”来描述，是最恰当不过的了。这种模式目前还找不到可以进行类比的案例。如果走通，其压缩时间成本的功效是显而易见的。
我们有兴趣的是，媒体，是一种需要时间积累的产业。王兟提出的“时间差”，是否能得到有效的控制，以使投资者、使公众以及业界，还有王兟本人与他的同事们，不失去耐心？
对于互联网，许多人已经失去了耐心，比如华尔街的分析师们。在这样的背景下，要求大家具有“足够的耐心”，是苛刻的。
王兟本人在高盛呆了7年，是一个资本营运的高手，他搭建TOM跨媒体平台的目的，大约不是出于对跨媒体平台本身的热爱，或者对其前景的看好。这是出于机智，出于需要。
据报道，李嘉诚不久前接受《财富》杂志采访时透露了3条经商诀窍：在别人放弃的时候出手；不要与业务“谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务；要让合作伙伴拥有足够的回报空间。
王兟显然深得其精髓。他果断地将TOM从纯网站转型至跨媒体平台，就是不“谈恋爱”的佐证。当然，他也不会和媒体或跨媒体平台“谈恋爱”，如果有更具魅力的模式，王兟会义无返顾地再次转型。这是可以想象的。
传媒业，是一种被认为具有“暴利”的产业，但同时也是一种门槛极高的“长效缓释”型产业，是战略投资。人们一定记得美国最大的报业集团甘内特报系花十年时间、十亿美元打造今日美国报的历史。在今日美国报成功地站上美国第一份成功的全国性报纸宝座之前，他们经历的可是一个痛苦的过程，意志较不坚定者，早在这个过程中放弃若干回了。
作为香港的上市公司，TOM需要时时向公众公布业绩。时间与赢利的压力是巨大的。王兟与TOM需要短跑、冲刺型的选手 —— 短平快的、能够提供现金流量与赢利的对象。媒体，显然不是合适的短跑选手，更何况媒体平台。
从短线讲，王兟拿出了一个相当诱人的蓝图。但是，这张蓝图的实施，需要时间。因此，这个工程在迅速展开并完成布局之后，会变得比较磨人。TOM还没有来得及展开的一个问题，恰恰是一个最为关键的问题：如何有机地建筑这个媒体平台？并购，不断地并购，并不是最终的解决方案。跨媒体平台概念的提出，在中国市场中是先进的。但冰冻三尺非一日之寒。
按照TOM的风格，大约不会从无到有，安静地来做一个、一批媒体。投资银行家出身的王兟操作模式会更倾向于并购或者叫合作。而按照其风格，并购的对象不可能是弱势媒体。介入一个弱势媒体，然后通过几年的时间从容改造，将其带到一定的高度，这不是TOM的风格。
但是，从强势媒体切入，势必加大介入媒体市场的磨擦系数，尤其是在中国内地市场。要在内地市场建立起一个强大的媒体平台，需要各方面的准备。其中，除了强大的资金实力之外，还需要卓越的政治智慧，以及全方位的关系资源。当然，更不可或缺的是时间。心平气和地看，跨媒体平台应该是未来时态。到目前为止，TOM并没有在内地拥有什么实质性的媒体资源。这方面的积累工作缺口很大。（这个话题，我们在下一节中展开来讨论）
时间，会给王兟一个机会吗？
香港报纸不久前报道，李嘉诚曾对人说他旗下的各种业务，只有新城电台没钱赚，所以非常希望新城能把营运情况扭转，以保集团的金字招牌。和黄董事总经理霍建宁和记者讨论这个话题时说，新城经营已有十个年头，唯独一直蚀多于赚，蚀的数目虽然不多，但可说是一件食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。他希望透过推出全港首创二十四小时广东话广播的财经电台，带新城走出困局。由于TOM在内地具相当知名度，新城将借TOM的优势，开拓内地的财经信息市场。对于会否将新城电台注入TOM，他表示暂未有此计划。
亏损的新城电台，王兟愿意接受吗？虽然这是一个扩大TOM的媒体平台版图的捷径。也许王兟会更乐意在新城电台赢利之时接受新城。但那是什么时候呢？而TOM本身又将在什么时候整体赢利？对于新城的紧箍咒会否在TOM身上也念一遍？
Where ：定位，定位，定位
中国内地是华语领域最重要的市场，也是竞争最激烈的市场，只有在这个市场有所建树，才有资格涉足更为广阔的市场。
王兟的上述思路十分清晰。他说，Tom.com一段时期的业务重点会在中国内地。同时，他预计由于北京运营成本较香港为低、加之内地市场增长潜力巨大，内地将逐渐取代香港成为主要利润来源。
这基本解决了一个总体市场定位的问题。但是，与这个定位配套的资源如何配置？说TOM到目前为止并购的真正的传统媒体资源相当有限也许过于苛刻。但在内地市场这一范畴看，这个结论更容易为人接受。
比如，亚洲周刊股权的收购，能够为TOM以内地为重点的跨媒体平台定位带来什么？营销的工具，内容的供应源，收入的来源？这些功效都有，但都有其局限性。
亚洲周刊创刊于1987年12月， 1993年时代华纳集团将亚洲周刊股权全部转让给明报集团，因为经营不佳，该刊大陆版与台湾版先后于1997年停刊。这本立足香港、面向海外华人的周刊具有相当的影响力，但其在内地市场的能量有多大？根据国内现行的政策，网站只能转载内地传统媒体的内容，境外媒体的内容不得擅自转载。这条红线，相当明确，新浪、搜狐等站点都严格遵守，相信与内地具有良好战略关系的和黄与长实集团，决不会因为某些技术性问题，而让TOM打擦边球。
因此，亚洲周刊的收购，只能算是半本，无法充分发挥其效用。如果要充分发挥效用，也只能在香港、台湾地区市场上。
从另一个角度看，TOM又能为周刊带来什么呢？在加盟后，可以期待周刊发生些什么实质性的变化？如果加盟TOM后，能使周刊的发行量从现有的十万份，逐步上升到20万份，并能够成功地在内地发行，如凤凰周刊在内地特许发行那样，那么，这样的收购就会产生倍乘的效应。不过，最近的将来，这是不可预期的。我们不知道亚洲周刊内地特许发行的申请步骤是否已经展开，更不知道，这份周刊是否会作为第一份在海外编辑的综合性时事周刊出现在内地各大城市的书摊上。如果这些在最近的将来都不可能成行，那么，说亚洲周刊仍然还是那份亚洲周刊，也许是比较客观的。
以和黄、长实集团的背景与公共关系资源，在亚洲周刊编辑方针稍作调整的情况下，为亚洲周刊寻找一个特许发行的许可，并不是不可想象的。问题在于，这样做的综合成本有多高？这样的成本，是否会比直接在国内参与某份出版物更高？众所周知，作为一个港资企业，在内地参与主流出版物的经营，综合成本有多高。事实上，如果TOM是一家内地公司，其手脚可以放得更开。比如，拥有十余家杂志经营权的民营企业诚成文化、《中国娱乐报道》等电视节目的制作人王长田的光线公司等都有了很大的发展。在非时政类媒体的经营方面，不少民营企业获得了发展的空间。
作为一个主要以内地为营运重心的跨媒体平台，TOM更重要的工作是在内地参与传统媒体的经营。这方面的突破，对于TOM来说，才具有决定意义。 而TOM面前的最高的门槛也就在这里。
在亚洲周刊之后，TOM在香港、台湾地区市场还可以进一步收购第二本，第三本。但是这些出版物，并不能从根本上改变TOM在内地的市场地位，也不能为一个以内地为重心的跨媒体平台作出多大的贡献。
新闻集团、时代华纳等一系列媒体巨头处心积虑多年，希望能进入内地市场，但不得其门而入，只有IDG与ZDNET等IT媒体集团在内地合作推出了一系列内容特定的出版物。TOM会以什么变通的方式在这方面取得突破呢？这是人们怀着巨大的兴趣观察的一个焦点。因为，如果TOM跨媒体平台的组合中没有强大的传统媒体，“跨媒体平台”的构造是不完整的。
有业内分析人士指出，事实上，TOM在内地传媒业获得的任何一个“战略伙伴”，引起的轰动恐怕要超过TOM已有的所有并购。
就此，王兟曾相当策略地对媒体表示：“随着中国经济和其他方面的发展，开放是个必然的过程，包括一些大众传媒的方面也应会有一些开放，这个时候我们当然是要当仁不让的。当然，我们一切尊重政府的法律和政策。”
Who ：下一步并购谁？
不知道王兟盘算过没有，要建成他的以内地为重心的跨媒体平台，还需要再购买哪些媒体及相关资源？按照其“要收购就收购行业里最优秀的”原则，还需要动用多少资金，他的清单上还要增加多少内容？
TOM现有的媒体资源是比较局促的。
最佳的网络（媒体）牌，现在捏在新浪的手中。
最佳的平面（媒体）牌，散布在各传统媒体手中。
至于影视牌，不说CCTV、拟议中的上海广电集团等等，就是凤凰卫视，也实力雄厚，前途远大。
TOM现有的媒体资源，与诸大门户相比，已经很具想象力了。但是，当他和传统媒体作一比较，就比较单薄了。比如，同样立足于香港的凤凰卫视，其市场表现与综合影响力，都是令人刮目相看的。如果从各自现有的基础出发，凤凰卫视与TOM同步开始打造“跨媒体平台”，谁手中的资源更丰富一些？胜算更大一些？当然，在打造媒体平台方面，如果凤凰卫视与TOM之间有一个整合，那可能是极具想象力的。
和一位业内的朋友谈到王兟的跨媒体平台。我问他，如果不考虑投入及各种市场壁垒的限制，他会选择一个怎么样的、具有可操作性的跨媒体梦幻组合？老兄坚拒进行这样的“狂想”。因为，他认为“梦幻组合”不现实，也没有意义。
也许他是对的。跨媒体平台应该是一个环环相扣的媒体链，可以以乱点鸳鸯谱的方式开出一张清单来，但由于种种原因，很少有可能照单全“收”。为了适应加入WTO之后的变局，做大做强中国的媒体集团的呼声相当强烈。同一所有制（国家所有）、同样编辑方针、同样隶属关系（宣传部门）的国内新闻媒体，可能在“两弹一星”模式下，推出一个“梦幻组合”，把报纸、杂志、广播、电视、电影、出版、流通、网络等各方面的最优质资产捆在一起，组合成一个超级跨媒体集团，以与外来的集团抗衡？这是可能的，但可行性显然有待评估。
网下的并购，与网上有一个本质的区别。网下媒体，或者媒体相关资源，一般都具有巨额营收以及同样给人深刻印象的利润。收购这样的公司，不仅仅是资本的问题。
从这个角度讲，王兟的跨媒体平台，在最近的将来，只能是一个雏形。这是一个值得为之奋斗的美丽的梦想。但是，要走的路很长。
TOM.COM的中国市场战略相当明确，依托香港股市的资金，“逢低吸纳”收购整合网上网下资源来打造Tom品牌，通过并购传统产业使TOM的营收高速成长，并最终以跨媒体战略来全力开拓内地互联网市场。 从王兟接管TOM.COM后的连串收购行动看，TOM几乎成了一家投资企业，一家网上网下媒体资源的控股公司。
有业内人士评估说：“事实上，王兟正在将TOM悄然构筑成中国的时代华纳，最终将其变成李嘉诚与老对手默克多在媒体产业竞争的一着有力棋子。”这样的评估事实上在王兟肩上压上了一付沉重的担子。传统媒体业是一个进入门槛极高的产业，在这个产业中要成为“时代华纳”门槛更高；而在内地，一个香港公司要成为“时代华纳”，面对的可能不是门槛，而是墙。
王兟本人是比较冷静的。他曾对媒体记者说：“我们会不断地寻求进一步的合作机会，寻求将跨媒体的策略做得很成功。目前主要的目标是两条，第一条是真正成为互联网界有领导地位的公司，另一条是通过跨媒体的效应真正实现最好的效益，如果能够符合这两个策略的东西，能够配合上的，我们会去做，如果配合不上的，我们绝对不会去做。”
业内分析人士指出，TOM的跨媒体平台战略主要将面临三个方面的问题，首先是财务压力，其次是筹资风险，第三是政策和法律风险。这三个方面中的每一个方面，都是一篇需要呕心沥血来做的大文章。
长江实业与和记黄埔的实力有目共睹。但是李嘉诚的实力就一定是TOM的实力吗？这不是李嘉诚毕其功于一役的大会战。李嘉诚会不会把自己的主力投入这场战役？事实上，TOM在并购过程中，运用得较多的还是策略，而不是实力。有时，TOM还不惜因时制宜，比如，鲨威体坛并购中的进退，就引来了人们的广泛关注。
王兟曾对媒体表示：“大体上来说，我们的所有收购按照合同兑价应该在12亿港币左右。这12亿包括在香港收购《亚洲周刊》的支出。在整个收购中，我们用的现金是相当少的，绝大多数是通过发行股票进行的，而且股票当时的价位都不错。我们基本上没有怎么动用现金进行这些收购。”
但是，这一段落已经结束了。
王兟2001年2月中旬对媒体表示，该公司计划在今后的收购行动中使用现金，而不是股票。王兟说：“我不对我们股票价格的高低发表评论。不过，在目前这个情况下，发行股票不再像以前那样有利。”
香港证券业分析师指出，王兟的上述表示可能意味着该公司的收购战略将发生改变。这意味着，购并的风险将进一步增加。
Why ：为什么TOM会赢或者会输？
一位西方媒体集团出身的著名网站CFO撰文探讨TOM发展战略时写道：
“香港数码电视CEO莫克里奇向我讲述了在澳大利亚发生过的故事：澳洲电讯一度也希望以现在Tom同样的方式来发展互联网。澳洲电讯一样有钱，还有权（当时是政府全资拥有），在收购了一系列优秀网站后却不能有效地把所有网站整合起来。最后澳洲电讯的购并策略以失败告终。
现在Tom的情况也与当年澳洲电讯相类似，如何整合将是其面临的一大问题。笔者认为Tom将成为澳洲电讯第二。”
相同的疑虑在媒体上也时有出现。香港一家银行最近的一份分析报告就指出：缺乏营运焦点和协同效应，并且整合成本巨大，是TOM的首要问题。
据报道，针对此种看法王兟表示，TOM的传统媒体部分都是已经有高度利润的资产，即使不加整合，也可以带来利润，整合的目的就是让其能在更多的方面增加利润。而在线的部分已经有了很庞大的网络，在和其他公司合作后，很容易将其重叠的功能和多余的资源进行快速的调整，得到优势，削减不必要的开支。
看起来很美，但实际运作可能会面临一些问题。据报道，王兟把TOM的业务划分成四个大的板块：
一 跨媒体的广告业务。以互联网为主体，以TOM.COM为中心，与旗下其它媒体协同作战，共同向客户推广业务；
二 尝试电信的增值服务和接入服务。
三 提供企业上网的解决方案。
四 通过战略投资，一方面使TOM自有资产尽快在资本市场上增值，另外一方面打造TOM的跨媒体集团。
这几大块业务相加，基本上就是一个集ISP、ICP及传统媒体于一身的准AOL时代华纳集团了。事实上，在这四个方面，王兟已经拥有了一打牌。但是，这些牌是互补的黄金组合，还是彼此不怎么相干的“碎片”？对于王兟来说，这是他的媒体平台的一个严峻的挑战。一方面，他要理好手中的牌，另一方面，他要继续寻找好牌，以与手中的牌相组合，让手中的牌全都活起来。
对于一个投资银行家来说，寻觅猎物，大手笔收购，从而进行强有力的自我整形与整体改造，在资本市场上形成积极的冲力，是老马识途之事。但是，将所有这些资源，全部摆到媒体平台上，来进行内部的有机整合，而不是带有一定表演色彩（面向资本市场），那就是另一个范畴的高难度动作了。这与斯蒂夫·凯茨与列文今天面对的问题是一样严峻的。
不同的是，AOL出身的凯茨与时代华纳出身的列文在长期的运作中，对于AOL时代华纳的每一个毛细血管都有所了解，他们相当清楚自己的强项与弱点；这也正是他们的“婚姻”的基础。而王兟作为投资银行家，在构建跨媒体平台的时候，有许多新的课题需要破解。
我们也许应该问一下，TOM的核心层有哪些实体构成？TOM家族中，那么多令人敬畏的资源本身，如何产生价值？
比如，163邮局如何体现自身的价值？目前，在互联网上被证明基本成功的模式，有AOL、MSN的ISP主导型，有YAHOO、CNET的ICP主导型，有亚马逊的零售主导型，有EBAY的拍卖主导型。与163邮局具有可比性的是Hotmail 。Hotmail是极具价值的。但是，它目前的价值在于，它是MSN的一部分。他是MSN的不可或缺的一部分。他的价值体现在MSN的价值之中。而MSN单独来看，是一个深不见底的“销金窟”，但在微软的总体战略上，MSN是一步极其重要的棋子，是直接与AOL时代华纳集团相抗争的前锋。因此，MSN在许多方面比较TOM要主动一些。
与此同时，TOM还将面对单一品牌，还是多元品牌的问题。事实上，TOM也许没有选择的余地，只能走多元品牌的路子，随着并购行动的进一步展开，品牌的协同管理，将成为一个巨大的挑战。
基于上述讨论，我们可以看到，
第一，王兟的跨媒体平台战略，是具前瞻性与现实性的，是一个明智、合理的选择。但这是一项战略工程，没有若干年的积累，不可能形成规模。一个强大的超级媒体集团的打造，决非一朝一夕之事。由于政策方面的因素，在中国内地市场上，更是如此。
第二，作为一个以内地为重心的跨媒体平台，或者说一个媒体集团，TOM还缺许多要素，尤其是传统媒体资源。而这些资源的获得，成本甚高。
第三，通过不断的并购汇聚在TOM旗下的诸多资源的有机整合，是一个大课题。如果出于发展的需要，进一步并购，整合的课题将会更为严峻。如果TOM赢，将赢在对旗下资源有效整合上；如果TOM失败，将输在不能对旗下资源进行有效的整合。
第四，时间，将是TOM面对的重大的挑战。TOM必须面对投资者，必须面对剧烈变化的产业市场与资本市场的挑战。而时间因素，是一个无法回避的因素。新城电台的窘迫，会同样出现在TOM的身上吗？
第五，TOM的故事，将会是一个充满戏剧性的故事。对于王兟来说，这个故事将比构思、写作163。NET的故事困难百倍，当然，付出的代价，引起的震荡，也决不会仅仅是触发一场“国资流失”争议那么简单。
对于王兟来说，这当然是一场具有挑战性的战争。成也TOM，败也TOM。王兟这位中国网络业的的风云人物，注定将与TOM一起沉浮，注定将在中国的网络业的垦荒期留下浓彩重墨的一笔。