(这条文章已经被阅读了 179 次) 时间：2000-06-06 15:21:47 来源：阿龙 (紫杉龙王) 原创-IT
在越来越多的企业里，无论是从事脑力劳动还是体力劳动，都必须以实际的工作绩效作为评定优劣的最终标准。但是，许多企业领导人却一直在为如何评估员工的真正绩效而大伤脑筋。那么，如何做好员工绩效评估管理工作？又如何真正有效的把握好评估的分寸？有没有一套确实可行的评估方案让我们的经理人在绩效考评时能做到恰如其分并确保成功呢？
让我们来看下面一个案例：
某跨国企业中的一名项目经理负责实施一项客户服务计划，其中包括大量的信息处理工作。为了提高信息处理人员的工作效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：为了确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。
经过他的努力最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理人的节日.可是，事情远不如此位项目经理人想象的那么简单，接踵而来的问题又使他犯上了愁，有了权力以后，如何去有效使用呢？到底应该如何评估项目组员的业绩呢？评估标准又如何确立呢？如何有效监控呢？
经过深思熟虑后，他决定根据每位组员编写的编码行数来评估信息处理人员的工作绩效，凡是达到标准的成员都能从他那里得到一千美金的奖金。不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金，同样不难想象，这样编制出来的系统最终不能对客户服务起到任何促进作用。结果，那位项目经理被迫卷覆盖走人。更糟的是，自他走后，再也没有一名项目经理人获得过直接管理项目组成员的权力。
这个案例寓意之一就是：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化客户服务，所有的编码应为此目的而生，所以那位项目经理本应评估每位组员对促进客户服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。
其次的问题是：无论使用什么样的评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。
遗憾的是，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有的评估手段。他们常在事后根据工作结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功必须遵守的三个“C”原则：预定的目标不够“明确”（Clarity），团队成员缺少对完成任务的“承诺”（Commitment），对团队成员的工作表现不能够给予相应的“奖惩”（Consequence）。
这种“无为而治”的方式对项目组的危害尤甚。干好干坏都一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想：“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。”所以，使用错误的评估标准与“无为而治”方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
最后，值得注意的是：在实施整个的项目之前，应明确并周详规划项目的最终目标与实施过程，项目经理人应该清楚，在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在此案例中，编码只是为了达到预期目标的一个必要过程，而预期目标则可能是：保证这一系统的使用者们在三十秒之内就能获得过去六个月的的客户交易记录。
你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。
把一个总体的工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3C”原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。
另外，作为一名项目经理人所必须作出的另一个重要决策就是如何来奖惩项目组成员，如何把握其中的力度问题？当然你不可能把所有未完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。
这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就会越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相连的，成绩突出的人员能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也会意识到，管理层对他们的表现心知肚明。
但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过分，否则，企业的员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理人应该制订合适的奖励结构制度，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合，根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。
如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进，一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小，随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。
通过此案例的剖析，了解到在实际项目管理中所会遇到或须注意到的问题，但值得一提的是：我们的许多经理人，透过案例，是否真正能对其中的问题引起注意，并能在今后的工作中引以为戒呢？也许会说：案例中的那个项目经理人一定是个管理的新手，根本不懂得如何去做项目管理工作，而我们是不同的，我们都有着几十年的管理工作经验，怎么还会犯如此可笑的错误呢？
其实不然，往往最简单的管理问题也是最易被忽视的，将成为被埋伏在地下的“炸弹”，随时随地都会有爆炸的可能，到那时，就不会再是一些简单的小问题了，所以，我们的经理人在实施一个项目的同时应时时刻刻提醒自己，哪怕只是一个很小很简单的问题，我们也要考虑如何去解决或控制它。
( 源于 丁蓉）