(这条文章已经被阅读了 83 次) 时间：2001-02-20 10:54:50 来源：李永红 (永红) 转载
近来，因为上层人事变动，长虹这个似乎从来不曾平静过的企业，再一次成为人们关注的焦点。
由于记者是第一个向国内外又一次发出关于长虹人事变动的消息的记者。因此，自从2月10日以后，打电话了解情况的、约稿的、希望通过本人的引见见到倪润峰的人持续不断。人们如此关注长虹应是长虹的幸事，因为被人关注总比被人忘记的好。
从1999年起，我曾多次采访过长虹，上到几乎所有的老总们，下到生产一线的普通工人。长虹成了我的主要关注对象，也成了我的老朋友。
倪润峰出任总裁长虹人神秘兮兮
2001年2月10日下午，记者在家中突然接到一位女士打来的电话，说长虹有人事变动，有一新闻稿件要传给我。接到的稿件有600多字，题目是《组织创新：长虹加速迈向世界500强》。在这篇稿件中，我只对其中的一句话感兴趣：“倪润峰出任长虹公司总裁，袁邦伟、赵勇、王凤朝担任执行总裁”。
这句话虽然是新闻，但背景是什么？这一决定是董事会做出的，还是象上次一样是由政府任命的？袁邦伟、赵勇还担不担任集团公司和股份公司的总经理？为什么在不到一年的时间里做出了两次大的调整……？所有的疑问一下了涌到了记者的脑际。再看看这篇新闻稿，又产生了一串疑问：长虹这样一个大企业，怎么会既不开新闻发布会，也不举行任何仪式，而是通过这种渠道突然发布这样一条重大消息？
带着一头雾水，记者首先拔通了企划部的电话。企划部一位要好的朋友对记者的所有提问都笑而不答。没办法，记者又拔通了总经理办公室吴江主任的电话，回答是：我也是刚刚看到了企划部送来的一份新闻稿，其它事情一概不知。他告诉我还是向发稿人去了解情况。我又给几个部门负责人打了电话，得到的答复都是：“不知道”或“不清楚”。
长虹人对如此重大事件所持的如此神秘态度，使一个本来正常的变动显得更加神秘了。
紧接着，记者拔通了董事长倪润峰的电话。
记者：倪总，您好！刚刚我得到长虹人事变动的消息，但我有几个问题搞不清，想通过您了解一下。
倪：你好，你说吧（听得出情绪很不错）。
记者：您出任总裁了，那么，您还是不是董事长了？
倪：我现在是一身四职，董事长、党委书记、总裁、法人。
记者：长虹为什么在不到一年的时间内要做出两次大的人事变动？
倪：这次长虹设立总裁（CEO），是为了与国际大公司保持一致。CEO是一种国际通用的企业管理方式。是为了进一步完善现代企业制度，更好地整合、共享公司内外的优势资源。
记者：那么，袁和赵还是不是两个公司的总经理呢？
倪没有接着我的话往下说，而是告诉我，这仅仅是公司调整的第一步，随之而来的调整还在进行中，到时候我们会及时告诉你的。
稿件发出后，当晚我又拟了一个采访倪润峰的提纲。第二天因是星期日没法传过去。12日一早我将采访提纲转给了倪润峰。下午3点半，我走进了位于长虹商贸中心6楼倪润峰的办公室。走进倪的办公室，我的第一感觉是：倪润峰情绪很不错。
倪坐在一张小型的会议桌的一端，面前放着一堆材料。看我们进来，他站了起来，和我们一一握手。当带我们进来的公司党委副书记杨学军向他介绍到记者时，他笑着说：“老侯是老朋友了，我正在看他给我写的采访提纲呢”。
在我的印象中，倪似乎从来没有这样随便过。此次的热情和随便，再一次使人感到：他的情绪和状态是非常好的。
的确，在他的面前摆的是我写给他的采访提纲。
我传给他的采访提纲是这样写的：倪总您好：
近一个时期以来，外界十分关注长虹。在您出任总裁之际，我想写一篇较为全面反映长虹的稿件。望您能在百忙中接受我的采访。现就人们普遍关心的几个问题，拟一简单采访提纲：
一、长虹自去年五月班子调整不到一年后又做出了重大调整，这是为什么？
二、您如何评价自去年五月以来，长虹经营、管理、销售、产品产业结构调整等方面的情况。
三、此次调整后，您是长虹的董事长、总裁、党委书记、法人代表，长虹的权力从来没有象今天这样集中于您的一身，长虹的重任也从来也没有象今天这样重重地压在您一人身上。本来自去年五月以来，不少人认为“倪润峰时代”已经结束，但今天的调整再次告诉人们，“倪润峰时代”并没有结束。那么，您将通过怎样的事实和权威来证明这一点呢？
四、您毕竟已是57岁的人了，关于您的接班人的问题是人们很早就关心的一个问题。人们原以为去年五月的调整已经解决了这个问题，但是从现在看，这个问题根本没有解决，那么，对此您有何高招呢？
五、从去年五月的调整到此次调整，您认为政府行为对长虹的影响是积极的还是消极的？国企改革还有哪些阻力？这两次大的调整，对于完善法人治理结构，建立现代企业制度有何意义？
六、您对长虹还将做怎样重大调整？包括人、产品、产业、经营、管理。近期将重点突出什么？
七、从去年五月到现在，您很少露面，你在干什么？您思考最多的是什么？感触最深的是什么？
八、长虹一些高层人士认为，去年一年股份公司抓了销售，使库存产品从600多万台下降到200万台左右，为长虹的进一步发展去掉了一个很重很头痛的包袱，在此之际，您出任总裁，说您运气好，您认为是这样的吗？
九、您对长虹的发展有何新的思考和打算？
他说，你的提纲写得不错，但是目前我还回答不了你提的这些问题。你在提纲中说我57岁了，我要给你纠正一下，我已经58岁了，我是正月初一的生日。
他的谈话仍然风趣。
他接着说，去年5月的调整是对的，但从去年5月到现在已经运作了八九个月了，在运作中暴露了一些问题（我插话问主要是些什么问题，他没有作回答）。在目前，国内还没有一家企业是完全意义上的现代企业制度。企业的不变是相对的，企业的变动是永衡的。好的要继承下来，问题要纠正，这就是长虹这次整合的背景，长虹的整合是进一步逼进了现代企业制度。
对于一些媒体报道他“重出江湖”，他说道：“重出江湖”这种说法不对，我是董事长、法人代表，从法人代表这个意义上来说，我是第一责任人，本来就在江湖上，不存在“重出江湖”。
他说，省里和市里对长虹寄于厚望，希望长虹发展壮大起来，在建立现代企业制度上摸索出一些经验来，在进入世界500强方面摸索出一些经验来。
他说，长虹的压力是后续人才问题。人才是长虹的希望所在。长虹去年和今年的两次整合，都体现了这一精神。不过人才问题总得有个过程来解决，有的人才和价格不对等。
长虹还有自身生存和发展的压力，还有地区的历史使命的压力。他接着说。压力确实不小。现在中国的投资重点在长江以南和长江下游，西部怎么办？要好好思考。我们不抱怨地理位置，绵阳就是我们的根据地。但我们要有战略，要有人才。在西部大开发中，绵阳要建科技城，长虹仍然是支柱。要进入世界500强，年销售收入达到1000 个亿才行，这是有难度的。但长虹的目标不变。
他说，从去年不担任总经理后，我就做治病的准备了，省里的一些领导对我的身体状况非常关心，给了我一个治病的机会。我在1993年7月份就得病了，但是，一是一直没有时间好好治疗，二是直到1998年国内的技术还不成熟。去年7月18日在四川医大做的手术，胯关节换了，手术很成功，但完全恢复腿的力量还要几个月的时间。我是今年2月5日才正式上班的，所以，这半年来人们没有看见我。
在谈到他的身体状况时，他从一个门走向另一个门说，过去走这么一段腿就痛了，现在不痛了。的确，他不但精神状态很好，而且身体状态也非常好。
他说，许多事我们正在做，还没法说，我们有一个统一的安排，过几天我会请你来的。
下电梯时我们问：长虹股票会涨吗？他大声音一笑没有作答（事实上长虹这些天的股票天天在涨）。
对于这样又一次大的调整，作为集团公司的总经理袁邦伟、股份公司的总经理赵勇有何想法？在无数次拔打后，记者接通了赵勇的电话。
记者问:最近是否很忙？
他说，每天都在开会，特别忙；
记者：您对长虹的这次调整有何看法？
他说，现在我对一切不作评论；
记者：您还是不是股份公司的总经理？
他说：我说了，对所有的事我都不作评论，包括这件事。而袁的电话直到记者发稿时仍然无法接通。
在长虹，我们没有找到答案，也没有解开我们的疑团。
不到一年，为什么两次调整？
长虹公司的第一次大调整是在去年的5月15日。公司举行了新闻发布会。绵阳市的主要领导出席了会议。会议宣布，倪润峰任长虹集团公司的董事长、党委书记，袁邦伟任集团公司的总经理，赵勇任股份公司的总经理。新闻发布会称，长虹公司的调整是按照“完善法人治理结构”的要求，对管理体制进行的调整。调整后将形成董事会、监事会和经理层各负其责、有效制衡的一个管理机制，基本上实现所有权、经营权和监督权的“三分离”。
上次调整，也引起外界很大的关注。比较一致的看法是：倪润峰掌舵，袁和赵两少帅冲锋，这是长虹的一次成功的过渡。也有人认为，此次调整重重地打上政府行为的烙印。
那么，在事隔八个多月之后，长虹再次做出大的调整，使外界不由得产生：长虹到底出了什么问题？袁和赵出了什么问题？倪润峰在“消失”七八个月后突然出现，并将长虹公司的权力高度地集中于自己的一身到底意味着什么？
对于这些疑问，因为长虹迟迟没有向外界透露更多的东西，因此，各种猜测也纷至沓来。
一种观点认为：倪润峰在“退”下八个月后出任总裁，本来就是以退为进虚晃一招。
持这种观点的人的理由是：自去年以来，长虹因为产品积压，效益下滑，不但使绵阳，而且使整个四川的工业产值急速下滑，排名在全国后面。从省里到市里到长虹，都面对很大的压力。从来都是面对鲜花和掌声的倪润峰，这时，几乎每天都要面对来自上面的批评。就在这种情况下，倪润峰却在省委常委会上做出了“三个增长50％”的承诺。但是几乎所有的人都认为这是不可能的。
一方面要面对上面的压力，一方面调整结构无术、降低库存无术、实现自己的承诺无术。“三十六记，走为上策”，倪润峰只能“退”了下来。但是这种“退”法，对好胜的倪润峰来说，是心有不甘的。但是又有什么办法呢？也许就在“退”之时，倪已想着“进”之日了。
但是也有人反对这种观点：当初倪润峰从总经理的位置上下来时，是省市领导做了许多工作的，直到宣布完好长时间以后，倪润峰才真正接受了这一事实。接着，他亲自主持召开了一次隆重的新闻发布会，将他的两位少帅介绍给了人们。可见倪润峰对他的“退”根本没有准备，何谈虚晃一招？
第二种观点是：倪润峰当初是因为身体不好“退”下来的。持这一观点的人分析说，他在1993年就得了病，行走很困难。但一是没有时间来治疗，二是当时国内技术不成熟。直到去年，他才知道国内这一技术成熟了。去年又是他的极其不顺的一年，工作既然不顺，身体又不好，不如放下工作，先来治病。现在病治好了，当然，又该到前线去指挥冲锋了。
而反对这一观点的人认为，倪润峰是一个事业心极强的人，他绝不会因为要做手术，而从总经理的位置上退下来。
第三种观点是：在倪“退”下来的八九个月中，长虹没有让人看到十分乐观的起色，而且经济效益仍在下滑。分析认为：1998年长虹实现利润20多亿元，1999年下降到近8亿元，去年只实现利润7个亿。不要说起色，连止滑还没有做到。在这种情况下，人们就不能不想到一直呆在“幕后”的倪润峰了。
但是，反对这种观点的认为，在短短八九个月的时间里，长虹发生的变化是很大的。主要表现在：
为适应市场变化的快节奏，提高经营的灵活性，在新项目实施和企业扩张方面，长虹改变了过去“立项、规划、盖厂房、生产、建营销网络”的传统作法，积极探索运用股权质押、股权出让、参股、控股等资本运作方式，以及品牌经营方式，实现跨跃式发展。去年先后参股ＶＳＡＴ卫星通信和信息服务公司，成为其第二大股东；在证券市场上，去年下半年，长虹以每股４．１８元的价格成功申购了宝钢股份５０００万股，成为宝钢的战略投资者。去年底，又成功地对广东三荣空调器厂进行收购，从而成为长虹面向华南和海外市场的空调、彩电生产基地。通过品牌经营，仅用两个多月时间，就推出了“长虹”牌洗衣机、燃气灶、热水器等新产品，４个月实现销售收入５０００多万元。
去年６月以来，针对国内市场彩电价格持续走低、销量普遍下降的形势，长虹对国内销售体系进行了大的调整：加快资金结算、及时兑现经销商返利，恢复和提高了经销商经销长虹品牌的积极性。同时，将销售重心向市场规模超过１００万台的区域倾斜，将营销总部的职能和权利适度向销售一线下放，调动了一线人员的积极性和创造性。采取这一措施后，库存由原来的600万台下降到企业经营允许的范围内，资金快速回笼，生产得到恢复。
在产品结构调整上，加大对网络技术、新型显示技术、新冷媒等前瞻性技术的研究和储备，并加速改造了彩电、空调等传统家电产品。去年推向市场的液晶显示、等离子显示、液晶背投等平面显示技术的彩电新品，受到消费者的好评。在产业结构上，与中国电信的一家地方公司签定了合作协议，将通过宽带和网络终端产品进入高科技的通讯领域。
建立了以“成果主义”为核心，以岗位工资为主体，以总经理特别奖为补充的分配制度；拿出６７０套住宅奖励有突出贡献的员工，用６００万元巨资奖励科研成果突出的科技人员，是长虹在用人机制上所做的一项大调整。这些举措，使人才流失得到控制，企业凝聚力增强，科研人员的积极性提高。
直接出口去年达２０００万美元，比上年增长了４００％。
持这种观点的人还强调认为：袁赵在八九个月的时间内所做的工作，是需要一定的时间和一个过程一来显现的。
第四种观点认为：是袁赵的不和，使倪润峰不得不出来协调彼此的关系。持这种观点的人认为，去年的调整，虽然使母子公司有了明确界线，但这两个公司都是制度很不健全的机构，无论是在企业文化、品牌经营，还是在战略选择上，都没有体现出完整的一致性和管理的有效性。集团公司和股份公司成了“两张皮”，母与子成了互不往来的陌路人。按理，这些都应该通过董事会来处理，但是一年一至两次的董事会又很难协调这些矛盾。让倪润峰亲临一线，再次事无巨细地坐阵协调、指挥，便成了唯一的选择。
当然，对于第三种说法也有不少人在反对。
对于这次调整，倪认为，是向现代企业制度的逼近；但是也有不少人认为，这种只做表面文章而不做实质改革的调整，是长虹的一种倒退。无论在长虹内部，还是社会各界都有人对此表现出十分的惋惜。
仁者见仁，智者见智。或许，无论哪一种说法，对于长虹来讲都不是空穴来风！
倪润峰还能创造长虹的奇迹吗？
无论是何种原因，倪润峰出任长虹集团公司的总裁已经成了不争的事实。
倪润峰毕竟不是凡夫俗子，毕竟是长虹集团的主要创始人之一，毕竟在长虹的发展历程中创造了一个又一个奇迹，毕竟是中国企业界不可多得的能人。这一点，长虹的历程可以做证。
四川长虹电子集团公司的前身是一家生产军品的机器厂，是中国“一五”期间１５６项重点工程之一。改革开放之初，倪润峰等决策者，从日本松下引进了一条电视机生产线，开始了电视机的组装。从组装开始，通过十多年的时间，跨跃了成套技术引进、国外大公司联合开发和自己定义芯片等三个阶段，摆脱了对外国的依赖，走出了一条自我发展和向相关领域扩张的道路。到目前，长虹的彩电生产能力已达９００多万台。公司还建成了１００万台ＶＣＤ／ＣＶＤ／ＤＶＤ、１２００万只遥控器、８０００万只电器整件、１２００万只行输出、２５０万平方米单双面印刷电路板、１２００万只高频头、２０００万根接线插头等产品的生产能力，主要装备和技术达到国内领先和世界先进水平。具有世界一流装备水平、年产１００万台新冷媒空调器的生产线正在逐步达产。
抓住资本经营实现低成本快速扩张，从相对封闭的大西南走向了全国。1997年成功地进行了吉林长虹和江苏长虹的资本运作。由四川长虹电器股份有限公司控股组建的吉林长虹电子有限责任公司于5月份正式挂牌，当年生产彩电40万台。9月份，由四川长虹电器股份有限公司控股的江苏长虹电视机有限公司在江苏南通挂牌。当年共生产50万台彩电，长虹也在南通设立了自己的产品出口基地。这两家子公司当年的产量，均超过了原企业与长虹合资以前生产彩电10多年中产量总和的三分之二，并且都做到了当年投产当年盈利，连续多年产销两旺。与此同时，1997 年长虹集团收购了国内首家破产的大型军工企业－－绵阳五洲电源厂，于1998年组建了长虹电源有限责任公司，以企业并购的方式快速切入了全新的电源产业，实现了集团的低成本扩张，年产量已达3亿只，并迅速成为中国最大的电池生产基地。
长虹，从1985年的2680万元资产起家，在几乎没要国家投资的情况下，发展到现在的净资产近200亿元，品牌价值245亿元，成为中国最大的彩电基地，成为国际上有一定知名度的公司。
倪润峰在创造了长虹的一个又一个奇迹之后，连他本人的名字也几乎成了长虹的代名词。
那么，倪润峰还能创造长虹的奇迹吗？
有人认为，从大的环境来看，我国经过20多年的改革开放，适合企业生存的环境越来越好，企业适应市场的能力越来越强，企业家的素质越来越高，所有这些都为企业的发展提供了非常好的条件；从长虹本身来说，有一支懂管理懂经营的高级人才队伍，有一支从事实用技术的过硬的科研队伍，有一个响当当的品牌，有雄厚的资金实力，有不小的市场空间，尤其是去年以来，使头痛的产品库存问题得到了解决，结构调整有了新的突破，所有这些都为倪的再显身手奠定了良好的基础。加上倪的经验、魄力、权威、见识以及对事业的执著，倪润峰再次创造长虹奇迹的可能并非不存在。
但是更多的人认为很难。一位颇有资历的“老工业”分析认为，长虹的问题归根结蒂是个产业结构的调整问题。如果长虹还缘于老的产品和原有的产业，要想创造奇迹几乎一点可能没有。但是，要跳出这个产业，寻求新的投资方向，也不是件容易的事。
一些业内人士也认为，中国不少如倪润峰一样的“能人”创造了一些响当当的企业，如长虹、海尔、美菱等，这是中国企业的幸事。但是如果一个企业仅仅依靠这样一个“能人”，而不是依靠一个强有力的集体，依靠健全的制度、完善的体制，这将是中国企业的悲哀。因为企业需要百年，但“能人”无法百年。长虹要想再创奇迹，当务之急是要凝聚人心，凝聚人才，上下形成合力，用现代企业制度来规范公司的行为。只有这样，才有可能进入世界500强，才有可能再创奇迹。
长虹，中国民族工业的骄傲，人们关注你，人们更期待新的奇迹。（文：新华社 侯志明）
倪润峰还能创造长虹奇迹吗？ - 新斗牛士 - 2001-02-20 12:05:52
做梦！