(这条文章已经被阅读了 137 次) 时间：2001-02-16 09:31:44 来源：林海荣 (林海荣) 原创-IT
亚马逊公司(Amazon.com)这家互联网超级零售商店在过去的一年中是噩梦不断,亏损连连，股价暴跌,华尔街放冷箭,总裁弃职离去, 越来越不耐烦的投资者，销售额增长缓慢，2001新年开始，亚马逊公司(Amazon.com)裁员1300人，向出版商收取电子邮件促销费，2月6日起推行一种新的自愿付费系统，注册用户在Amazon.com网站浏览时，可以根据自己对有偿服务网页内容的满意程度来进行付费……..一系列新举措不断，这一切表明亚马逊公司正在拼命挣扎，努力寻找新的收入来源，以便在年底前实现盈利。但这些方法只能是修补，对它实现盈利或有帮助但。最重要是商业模型的转变。
我们不用停留在对B2C电子商务模式的批判，这一方面的分析文章已以太多啦。B2C的劣势是显而易见的，配送成本过高……………今天，如果亚马逊公司对它采用的商业模型进行转变，才可以实现长期赢利，它该怎么做？往何方去？
收缩战线：由于亚马逊一直推崇一站式购物理念，从其核心竞争领域如书籍、唱片及录像带等向外过分扩张，此举即模糊了品牌形象，又降低订单处理和货品运送效率，成本居高不下。罗伯逊·斯蒂芬公司进行了一次调查，对亚马逊公司完成多类别/多产品订单的效率进行了分析。结果发现，由于亚马逊经常通过一个以上的配送中心来完成一份订单，所以每完成一份订单，亚马逊就要损失2.91美元，相当于送货利润率为-29.6%。。同时亚马逊还需投入巨资建立仓储及配送中心，用以存放不断增多的销售货品。
我们看不出亚马逊在销售烤肉架与除草机方面比街头小店有什么成本与消费体验方面的优势，更不用说与WAL-MART和BESTBUY这样的零售业巨人，到今天为止，亚马逊的收入依然主要来自书籍与音像产品，亚马逊首先要做的是收缩战线，大刀阔斧裁减公司不盈利的产品线，集中在公司的核心业务领域，即书籍与音像产品领域。而更重要的一步是：
即由B2C零售商转变成为 图书及音像产品出版，发行，零售商：亚马逊（Amazon.com）公司的选择不是作为一家的号称拥有“世界上最多选择”大而无当的网络零售商店存在，而是打通图书甚至音像制品的出版，发行，零售环节，成为集出版，发行，零售于一身的人类精神产品提供者。
考察亚马逊的业务流程可以清楚地看出：用户只要在该网站买过一次书，其邮寄地址和信用卡资料就会被安全地存储下来。下回再购买时，顾客只要用鼠标点一下货物，网络系统就会帮你完成以后的所有手续。亚马逊追踪客户所购买的，所浏览过的书籍，并且在得到顾客的许可后，用电子邮箱提供推广的讯息，该 公司 还建立特殊喜好社区让顾客互相讨论某类书籍。显然，不断增加的顾客名单、E-mail地址和其过去的购买行为都成了亚马逊最有价值的资产。正是因为亚马逊对顾客消费行为的准确把握，才有亚马逊的退书率只有0.25%，而传统书店退书率一般为25%，高者达40%。
传统出版行业从来不知道它的读者在哪里，每次出版新书，只能根据经验与眼光或者聘请专业的市场调查公司收集消费者数据，进行预测。同时还漫无目标，大张旗鼓来做宣传，努力吸引读者的兴趣。效率低下，出版周期漫长，浪费严重，大量的书籍出版以后要么是无人问津，在商店的书架上积满灰尘；要么直接从印刷厂运往造纸厂直接被销毁，出版公司只能通过从畅销书上狠捞一把来弥补损失。想想看一本书的印刷成本是2美元，在书店的售价却要20美元，真是天差地别!其中最花钱的是广告，运费，以及销毁滞销书。如果能将这三项费用节省下来，结果会怎样?
想象一下，亚马逊一旦决定进入出版行业，它完全可以通过对顾客消费数据与顾客评论的分析与研究，准确预见与迅速把握书籍与音像产品市场的热点与读者兴趣所在。亚马逊可以筛选出100万人直接用电子邮件联系，而这100万人在去年向它的网站买了一本恐怖小说，这封信上写着，你是否想买霍克西区的下一本小说，该书将由来亚马逊独家销售，同时，亚马逊还可以通过登载小说精彩片断来吸引顾客兴趣，来扩大订购量。我们假设有30%的顾客回答是。然后，亚马逊可以向作家提出特别条件，把手稿交给我们，我们负责编辑，排版，并且直接送到预购的30万顾客手中，我们扣除所有费用后，还可以付你100万美元。就亚马逊而言，真正实现了按需生产.单单一本书就能赚到400万美元。利用宏大的顾客基础，亚马逊从根本上颠覆了整个出版界，将出版链压缩到只剩下两个：其一是作者，其二是亚马逊，真正实现了按需生产。Dell公司直接模式的成功相信就是有力的佐证。