(这条文章已经被阅读了 25 次) 时间：2001-02-13 10:42:54 来源：上网了 (上网了) 转载
咨询：IT业的下一个战场
周安利
前不久，HP打算以180亿美元的天价并购普华永道下属的咨询业务部门，虽然这一收购最终没有达成，但是人们已经感觉到IT厂商已经不满足于仅仅充当IT产品供应商的角色，他们要的更多。出售知识，用服务来挣取利润，将成为新世纪IT公司的制胜法宝。
1998年，全球IT咨询业的总收入为594亿美元，占咨询市场总收入的2/3。到2004年，预计全球IT服务市场总值可达到3000亿美元，其成长速度两倍于硬件市场。面对如此大的市场诱惑，相信很多厂商都会为之心动。
咨询市场已现雏形
IT厂商在IT产品和技术方面有着独特的优势，但是绝大多数用户对IT仅仅局限于使用，而对IT究竟会给自己的生活、工作方式带来多大的影响和变化，还没有明确的感觉。尤其是一些非IT的行业用户和企业用户，对IT方面的投资更是慎之又慎，因为信息技术对任何企业来说都是一次性投资费用高，投资回报周期长的项目，而且更为关键的是，用户不清楚信息技术会给自己的企业带来怎样的改变。所以，如果我们从用户的这种需求分析出发，就会发现咨询业的巨大商机。
目前，只有几家国外厂商在从事咨询的业务，国内的IT厂商虽然认识到这种发展的必要，但几乎没有什么实质性的行动。事实上，IT咨询应该包括两个方面的内容：商务模式的咨询和IT架构的咨询。商务模式实际上是站在一定高度来指导或是帮助企业认识到自己所在行业或企业的发展方向；而IT架构咨询是告诉用户如何利用IT这种先进的技术帮助用户实现这种商务模式，两者的关联度非常之高。对于IT厂商来说，IT架构咨询相对简单，商务模式的咨询可能就需要有相当水平的人来承担，毕竟商务模式咨询属于整个咨询业务金字塔的顶层，利润空间最大。这也就是为什么HP愿意花如此大的资金收购普华永道咨询业务的原因，而且HP在2000年7月公布的咨询业务业绩为收入18亿元，实现纯利润1.78亿元，显然，HP已经尝到了咨询的甜头。今年，仅在中国HP咨询部门，人员就从50多人扩大到了150多人，而且这个扩大的趋势还在继续。
解析他山之石
虽然国外厂商在咨询领域已经开始行动，但是水平不一。在这一市场目前最有优势的是IBM公司的咨询业务，他们在这个领域的成绩可以和安达信、麦肯锡这样的咨询公司相媲美。HP虽然开展咨询业务的时间不长，但是冲劲十足。
首先让我们看看IBM的咨询有哪些业务。IBM的咨询几乎涉及了所有IT能够发挥作用的领域，这其中包括商务咨询、IBM提高企业效率咨询、 IBM电子商务策略与计划咨询、IBM机构／文化改革咨询、IBM知识管理咨询、IBM信息定位咨询、IT 咨询、IBM 商业恢复咨询、IBM网络咨询及集成和IBM 系统管理咨询及设计。从IBM的咨询业务来看，很多业务都是基于IBM产品的特色来完成的，咨询只是作为IBM服务部门的一个方面。在过去几年中，IBM的服务业务每年增长高达15%以上，1999年，在IBM全球的业务收入中，有37%来自服务。但在中国，服务业务还处于启动阶段，IBM的收入仍主要来自于设备的销售，所以IBM相信中国的服务业务具有很大的上升空间。IBM的服务部门（IGS）在1999年6月成为我国第一家通过ISO9001认证的服务厂商，这标志着IGS这个服务品牌是基于IBM公司的整体形象的。
HP真正从事咨询业务的时间不长，中国HP咨询部门的市场经理刘大双告诉记者：HP的起点应该是IT技术的咨询，下一个阶段就是客户应用方案的提供，最高阶段就是为用户制订一种适合的商业模式。当然，中国HP咨询部门鉴于目前的能力和人员情况，大部分业务集中在解决方案的提供上。虽然中国HP也开展纯粹的咨询业务，但是只是其中很小的一部分，不过，这一领域是HP前进的目标。
在咨询方面，IBM和HP针对的行业有一定的相似性，他们把目标都放在了较早应用信息技术，在信息化方面投资较大的行业，如金融、电信、中小企业、政府、交通、制造业等，两个公司又根据自己长期在行业中的优势进行了有的放矢的工作，拿HP来说，其在电信方面的营业额占其总营业额的20-30%，而对于金融行业，HP的优势远不及IBM，但是在Internet Banking方面，HP占有这个市场近60%的份额。
咨询产品的成本和利润
厂商把咨询作为一种产品进行销售，在销售的过程中，必然伴随着成本和利润的产生。而咨询行业纯属是一种知识性行业，是一种无形的产品，它的成本如何来计算呢？这里IT公司通常都借鉴了专业咨询服务公司的计算方法，形成了自己的一套模式。
咨询部门的成本很大一部分产生于顾问人员的雇用薪金和培训开支，特别是培训开支。顾问人员是具备某些高级技能的专项人才，咨询公司把一个不具备该技能的雇员培养成一个合格的顾问，需要从多方面投入大量人力、财力和物力，这种投资在某种程度上类似于制造业的设备投资。
而咨询部门根据其所擅长领域的不同，通常会采用两种收费方式：按小时收费，或按项目收费。按小时收费的情况往往发生于咨询公司为某一个或某几个企业在职能方面所做的咨询，如战略咨询、生产流程重构、会计审计、法律咨询、营销咨询、IT架构设计等等，事实上大多数咨询公司都是按照这种方式来收费的。IGS也不例外，只是每小时的收费标准不尽相同而已，但基本上都有一个较为接近的参照体系，通常根据顾问人员的级别不同，收费标准由每小时数十美元至上千美元不等。HP是将每一项业务按照项目来进行管理和分析测算，成本的支出也是根据“人、天、时”计算。HP将业务建立了相关的业务模型，利用模型对比现实，核算成本，那么利润自然是刨去成本以后的收入了。
当然，在不同的国家和地区，咨询公司也会采取相应灵活的变通政策，以争取赢得更大的市场份额。不过，从IBM和HP这两家的收费情况看，两家的咨询可不是一般人可以受用的。
风险与机遇共存
相对其他IT硬件和软件产品，咨询作为一种无形的产品，风险性是最大的。一方面是投入的风险；另一方面可能就是人才的风险。任何一种商业投资都会带来风险，风险可分为系统风险和非系统风险两类。一般系统风险是可以控制的，而对于非系统风险只能是防范，并尽量回避。对此，HP和IBM都总结出一套自己的方法。
在咨询过程中，咨询部门可能会遇到这种情况：你把知识和经验告诉了用户，最后用户并没有和你签订合同。或者有时候，即使签订了合同，用户会中途终止合同，你的付出也就无法得到回报，这就不象硬件产品，你可以把东西索回。所以对于咨询来说，并不是你签了合同，就一定会有收入的。HP的经验是通过项目管理来控制风险，从各个角度来评估这个风险，在项目前期做好风险控制，对每个项目都考核盈亏点。当然在项目进行期间，HP的有关人员会不断进行调整，而且也需要考虑用户的信誉，对用户进行综合评定。
人才的风险自然就不用说了，咨询靠的就是人才。对于咨询部门来说，人员的培训费用是一项巨大的成本支出，而且咨询人员的培训时间占其工作时间的很大一部分。和其他行业的人才不同，顾问人员具有对工作的选择权，咨询公司如果失去一个称职的顾问，也就蒙受了前期培训开支的巨大损失，尤其是本公司雇员流向竞争对手，这种损失将会加倍——因为这相当于你白白为对手培养了一名原本可以为你赢得收入的顾问。因此象咨询这样的智力服务型行业，人力资源是最宝贵的财富。
可能HP终止收购普华永道的咨询部门也是由于风险太大，毕竟这个即将收购的咨询部门有3万员工需要HP来妥善安置，而HP本身咨询部门的人员仅有6000多人，全部员工也只是8万多人。况且两个公司的文化还存在差异，需要一定时间融合。如果两年以后，作为普华永道的资深顾问只剩下几千人的话，HP的这次收购行为就是失败的，因为HP看重的就是咨询人才的经验和知识。
这里，IGS一直在培养中国本土的顾问和技术人员，他们整合了IBM各个部门服务中国用户的经验以及来自国外的经验，提供专业化和针对性的服务。全球28万IBM员工中，有13万人直接从事服务工作，接近IBM员工总数的一半。IGS的发展速度也很快，3年前IBM在中国的服务人员还只有200多人，目前IBM中国区服务部员工人数已超过1800人。
HP获取人才的途径和IBM大相径庭，除了自己培养以外，HP也请猎头公司帮助他们物色，尽管这项费用高得惊人。HP注重精通各个行业的专家，也许他不一定很了解IT技术，但他一定要精通他所在的这个领域。
国内厂商心动不如行动
虽然此次采访涉及的都是在国内排名靠前的IT厂商，但是结果却出现了一边倒，国内厂商不是觉得自己没有这个项目，就是认为自己还没有完全考虑清楚，对记者的问题采取了回避策略。倒是长城电脑公司市场销售部的总经理马犁博士发表了一些个人对此领域的看法。马犁博士认为咨询这个市场明年会很热，但是对于国内的IT厂商来说怎么做，做什么还是难点，他认为IT厂商要开展咨询业务，后台需要有比较综合的资源。长城正在有意识地培养这方面的能力，积蓄能量。长城已经在去年制订了走两端的政策，马犁博士认为长城自己内功炼好以后，可以向国内类似长城这样的大型电子企业做咨询。另外，对于几个人到几百人的小型企业，马犁博士认为他们之间存在共性，长城也可以为这类企业进行咨询。马犁博士表示虽然国内厂商还没有开始做咨询，但并不代表国内厂商在这个领域永远落后。他认为在这个市场的播种阶段，国内厂商会赶上的，而且仅仅向用户提供一些IT的解决方案对于真正的咨询来说还是较为单一的，IT厂商在咨询这一领域要实现技术和咨询管理的平滑过渡，和专业的咨询公司联合可以实现双赢。
国内的IT厂商中，联想前不久提出了IT 1 for 1的策略，但是对咨询这个概念，他们没有给出明确的答案。长城认为要自己做好了才能说。方正没有开展咨询这一业务，只是自己会有一些市场活动向国内的一些调查机构进行咨询。不过，从国内厂商的现状来看，大家似乎有这样一种共识：联想是最有实力开展咨询业务的，但愿联想不要辜负所有人的期望。
不过，记者曾经和安达信、麦肯锡这样国际知名的咨询服务商接触过，他们对IT厂商进入咨询领域有一定的戒心，因为这一领域毕竟是他们的天下，也是利润空间最大的地方。一旦IT厂商进入这一领域，他们就增加了竞争对手。实际上这些专业咨询商的想法和所有传统企业的想法是一样的，但事实上只有开放自己才有发展。不过这是一种观念的改变，需要时间来转变。
无论国内厂商采取何种方式，努力提高自己的内功都是必须的。IT厂商既然站在前沿，那么用户对你的要求将不仅仅局限于技术本身。
咨询市场即将升温
从整个国内的大环境来看，咨询市场在2001年会有一个巨大的升温。电子商务、企业上网的种种市场活动和宣传活动已经将整个市场进行了预热。而且中国加入WTO的步伐，已经让很多行业、企业感到了由内向外的压力。什么商业模式适合自己？如何利用IT技术实现这种商业模式？这些问题已经让很多用户感到困惑。而咨询行业的兴起，可以在很大程度上解决这些用户的困惑，而且也能在很大程度上带动厂商产品的销售。
拿中小企业来说，这一市场是所有大IT厂商明年的重点。由于该市场各类用户差别很大，没有一种可供参考的标准模式，IBM认为国内中小企业普遍面临的困难是：专业IT人才短缺、管理理念和手段落后、信息来源有局限性、心理防范意识过强等等。此外一部分中小企业还存在小富即安的思想。所以从咨询公司的角度出发，IBM会将工作集中在普及教育、针对性教育、个性化服务和超越客户满意这几个方面。
HP花了很大一部分精力在中小企业上，针对中小企业建立了专门的咨询队伍来配合产品的销售人员。咨询部门积极研究中小企业的需求，在这个市场做调查，寻找一些机会比较大的行业或企业。HP认为一些重要的应用，就和合作伙伴一起来开发或者改造，最后的成果两家共同拥有。中国HP咨询部的市场经理刘大双认为：“国内中小企业没有钱，他们可能也没有足够的钱来购买HP的服务，HP咨询部门会尽量去寻找他们之间一些共性的东西。中小企业数量多，所以HP会有很多机会向中小企业销售解决方案。”
不知道现在说国内的中小企业市场需要咨询来带动这句话是否恰当，但咨询确实能够帮助中小企业在信息化投资方面少走弯路。当然，前提是这些从事咨询的IT企业有足够的实力。