(这条文章已经被阅读了 187 次) 时间：2001-01-23 20:29:35 来源：无线局域网 (pem) 原创-IT
扬力
我们先后在中日美大大企业工作过， 做过一些管理工作，也积累了一些经验和心得。前几日，我们应邀作为咨询顾问，为一个年轻的互联网公司的商业计划书作顾问工作。因为同投资人的谈判在即，时间很紧。
这个公司的业务年轻，管理层也年轻。他们的主营业务是经营电子书。年轻的总裁是国内某著名大学的MBA，一表人才。他希望我们多为他想象中的业务研究出一些收入模式给投资人看。曾受到媒体广泛关注的该公司，与众多的学生公司相比，已走过了创业的第一阶段，机构齐备，得到了上海某政府性投资公司的投资。不愧是工商管理硕士，总裁当日即提出自己的企业文化，‘可以概括为BEST’，他又对BEST的含义做了‘分别说明’。企业的机构非常西化和学院派，对于构想中的很多经营活动，公司动辄就要不惜重金高价聘请管理咨询顾问。
看完了他们的商业计划书，又和员工进行了交谈，我们提出了其中两个我们认为最严重的问题。
第1，商业计划书处处夸大其词，而公司的年轻领导们自己已浑然不觉。其中，管理层简介部分对‘市场总监’的描述是,其有‘卓越的领导才能’，想到某些政治派别对国家领导人的攻击，不知道年轻的管理层自我评价中富有公信力的依据何在，以及如何能得到资本市场及投资人的认可。其实该‘市场总监’刚刚大学毕业，以前是大学的文艺积极分子和当地电视台的客座播音员，表达能力与同龄人相比，较好，而已。说的严重一点，这样的管理层介绍对投资人不够尊重.
第2个问题是收入模式，我们提醒他们注意经济运行的‘基本面’，对于公司踌躇满志，满怀希望构想中的初创业务和未来的投资人而言，收入模式（其实是收费模式），是重要的，但还远非是最重要的事情。收入并非可以仅仅靠创造发明模式而肆意提高。商场如战场，财务计划并非文学作品，可以搞‘创作’。对于他们未来构想的规模巨大的电子书项目，需要首先考虑国内的市场总容量,以及群众的消费水平这些最基本的指标。 但是考虑了这些因素之后,预期前景会明显达不到年轻的总裁们的‘期望’，故我们的意见好像一瓢冷水。
如果说上述问题都可以得到改进，还属于‘技术性’细节的话，他们的实施能力就更成为疑问。当然我们没有这样说下去。否则等于说，他们的能力尚不足以经营如此大的项目（事实上我们也正是这样认为的），破坏大家的沟通的基础，他们不会再听取我们的意见。。
不过这个一分钱收入没有过的企业的组织架构图却不似很多的初创企业，非常‘有型’。副总裁下面有市场总监，市场总监下面又有市场拓展部，市场策划部等三级部门，每个部门又有自己的经理，管理层重重叠叠。
最近一个在美国国内的工作的友人知道我们在从事一些企业管理实践，便指着一本台湾中型企业的介绍上面的组织架构图对我们说，‘你看，你们的企业要做大，就要发展成这样。’他所指的组织架构图和这个创业公司一模一样。
曾任某欧洲著名咨询公司中国总经理的宋新宇博士有一次曾提到，不能简单地说某一种的企业管理模式是好的，或者是不好的：比如独裁是不好的，民主是好的；搞企业就是搞企业，不是搞政治。
对于这番话，我们举双手赞成。金钱面前，没有是非之分，企业个个平等，每一个企业需要寻找适合自己的‘唯利是图’的发展模式。如同中国共产党的初创时期，只能自力更生，艰苦奋斗。一些没有企业第一线经验的人常说‘中国公司不懂得请管理顾问’。我们个人认为，‘不请管理顾问’本身并不能成为被嘲笑的依据。‘不当家不知道柴米贵’，古今中外都是如此。
本文，这个在新经济大背景下应运而生的，基础薄弱的初创企业的问题是，管理层并没有找到自己适合的位置和管理方法，而过早地进入了自己尚没有能力驾驭的领域。明显夸大其词的Business Plan（商业计划书）成了小圈子中的皇帝的新装，以筹资融资为目的，以金融界和风险投资人为对象的‘路演’强化了他们的幻象，渐渐进入了一个危险的自我们欺骗(self-deceiving)的过程。
第一天的工作结束，我们就把我们的咨询意见打电话告诉了总裁。他一时无语，说，‘ 谢谢你，你看这两天的报酬怎样算一下。’我们回答，我们尽了一个管理顾问应尽的职责，会继续注意你们的进展，为你们的进步出力。我们又说，你们的业务并非完全不能够进行。但是，不能以目前这种方式进行。
对于越来越多的初创企业，这家电子书公司的问题并非特例。只是因为他们得到了‘第一期投资’，有了‘实力’，问题‘有条件’暴露，表现的格外突出，有相当的代表性。
2个月后，他们的网站更新越来越迟缓，直到最近再也无法登录。后来，听‘圈子里的人’说，该企业因‘资金问题’已经结业。
附：各级政府到处在进行以减肥为目的的机构改革，新经济下的学习性组织强调企业机构的扁平化。年轻总裁们为何要在这样的大背景下，逆流而动，构建繁复庞杂的管理机构有着更为深刻的原因，其超出了本文的目的，留待下回与大家讨论。谢谢。
新经济环境中初创企业的管理 - 潘燕辉 - 2001-01-23 21:47:02
不错的一篇文章，实际上，没有一种管理模式放诸四海而皆准，应该根据公司的现状，市场的因素来制定自己公司的管理机构，以求达到不同时期的最佳状态。 为什么国内很多公司连这个最基本的道理都不懂呢？