(这条文章已经被阅读了 125 次) 时间：2001-01-10 02:37:28 来源：拿摩翁 (jerry_wang) 转载
比尔.盖茨：电子商务是这个模样！
比尔.盖茨（Bill Gates）有许多事情要做。作为微软公司（Microsoft）的董事长兼首席执行官，他管理着一家飞速发展的公司──这家公司的增长看起来永无止境。眼下正在华盛顿审理的针对微软的反托拉斯案也让他心烦意乱。管理世界上最庞大的一笔私人财富──价值 800 多亿美元并且仍在不停增加──也确实需要做一些事情。此外，不要忘了做父亲的责任：盖茨和妻子梅琳达（Melinda）即将在 6 月份迎来他们的第二个孩子。这样说来，谁会认为盖茨还有余暇写书呢？
然而，在柯林斯.海明威（Collins Hemingway）的帮助下，他还是写成了一本书。海明威是协助盖茨撰写每周在多家报纸上同时发表的专栏文章的微软公司雇员。这是一本 455 页的煌煌巨著，书名叫《未来时速──数字神经系统和商务思维》（Business @ the Speed of Thought）。正如该书英文书名中的 @ 符号所暗示的，此书所谈论的是盖茨对互联网的看法以及互联网会怎样改变你的业务──而假如你使用的是微软公司的产品，这一点尤其重要。
盖茨近来在公众面前一直保持低调，自从 12 月份因为举办了一次视像记者招待会而被激烈批评之后，他一直拒绝对微软公司所陷入的法律纠纷发表评论。不过，在《未来时速》出版前夕，他还是与《财富》杂志的记者坐到了一起，就这本书进行讨论。此书是他写的第二本书。（他的第一本书是 1995 年问世的《未来之路》（The Road Ahead），他在该书中预言了信息技术的未来。）
在采访中，盖茨解释了为什么《未来时速》确切地说是一部写给商务决策者的教科书，它适合那些有兴趣利用信息技术在公司里创造“数字神经系统”的决策者──这样的系统将能促进“网络工作方式”。盖茨通过趣闻轶事谈到了微软公司在参予互联网过程中的一些起起落落。他还详尽地描述了微软公司众多大客户的经历。
《未来时速》一书表明盖茨对于业务是如何认真：他在书中绘声绘色地描述了如何亲自把电子版本的表格输入公司的内部网址上，从而在微软公司消除了数以百计的纸张表格。此书还显示盖茨多少有一些哲学家的禀赋。他坚持认为，互联网技术将会使个人获得力量。他写道：“你可以赋予人们责任和权力，但是，如果没有信息，他们便一事无成。知识是最根本的有力工具。”
你试图通过这本书实现什么样的目的，你是针对什么样的读者写这本书的？
我见过许多客户，他们无一例外地对互联网将如何改变他们的企业表示出兴趣。有时我听到他们只是把注意力放在网址以及商务交易的处理上，而对互联网将如何全方位地改变公司内的信息移动情形全无兴趣。因此，我企图证明互联网并不仅仅是商务交易，它是对顾客的服务，是远距离的协作，是对公司内部需要某些技能、还是立即上网利用某些外部东西的决定。这本书为差不多所有类型的企业提出了一些颇为深刻的问题。
你不时地会遇到这样的例子：人们把某件事情干得很出色，他们利用最基本的基础设施──如个人计算机、互联网、电子邮件等──并在此基础上建立起某些真正使公司变得与众不同的东西，不管是客户跟踪、项目管理，还是对将作出的决策进行分析的方式，抑或仅仅是取消一些纸张表格。
由于你开展了这些项目，人们的期望会随之提高。他们会说：“哇！我可以拿到最新的销售数字，仔细研究一番，从不同的方面进行分析，与竞争对手的销售数字作比较，按各个不同地区作比较。我可以检查各项业务，看看哪些项目的赢利情况比较好，并且设法分析其原因。”我谈的并不是主管级官员；而是知识工作者层次的人员，你需要他们拿出出色的点子。
实际上，他们已经对信息的匮乏司空见惯……每个月你交给他们一张纸，上面印着一些摘要，他们会说：“啊，谢谢你给我这些摘要数据！”但是这张纸并不能使人进行上面所说的那种指导，或者据此归纳出理论化的模型；也无法把这张纸寄给某个可能会以不同方式对它进行研究的人。
因此，我希望描绘出一幅图案，其前提是假设企业的“数字神经系统”已经到位。这是一幅关于“数字神经系统”会带来什么好处以及企业的运作过程会怎样变得与众不同的图案。
在这本书的最后，我专门谈到了企业界之外的例子──如政府、教育、医疗保健以及防务等部门。这些部门占了整个经济的三分之一。它们的事情都不是什么小事。而且由于政府是一个信息高度密集的部门，因此改善的机会要比企业方面更大些。
与我的第一本书《未来之路》一样，这本书传达了有关今后可能出现什么的积极、乐观的讯息。但是这一次这本书完全是针对商务决策的。我敢肯定，对技术感兴趣的一些孩子或许会发现这书很有意思，但实际上这是一本有关商人的书，也是专门写给商人的。
我们尽了不少力气让这本书具有可实施性。在每一章的末尾，我们都整理出一张一览表，以便于一般的企业能够把我们的某些想法付诸实施。
当我和合著者柯林斯·海明威刚开始搞这些一览表的时候，我想：“天哪！这简直是教科书。这就像是家庭作业。这道题做对了可以得 6 分，这儿可以加 10 分。”然而从某种意义上说，如果你确实想让人们考虑某些新鲜的东西，这样做可能是个不错的办法。
在对初创公司评价上，你谈到互联网现象从头到尾都带有泡沫性质。这是否与你对互联网发展潜力非常乐观的看法相一致？
嗯，这个问题要从三个方面来看：首先，这种泡沫在大多数情况下是有益的。它意味着高额的投资，因而创新速度也加快，也相应产生了对被别人甩在后面的担心。这差不多就像是在赶时髦，然而在其背后，到底还是存在着一个实实在在的奇迹，它把人们吸引进去，这是好的。因此，泡沫并不是一无是处。
那它坏在那里呢？是啊，要是你过分炒作，吹起了气泡，那么当热度冷却下来时，人们会说：“噢，这件事吹得太过分了。”这就像别人对你说：“嘿，互联网将在两年后让你破产。”两年过去后，你仍在干着这一行，你认为这是个彻头彻尾的谎言。事实是，也许这个过程需要五年时间，但互联网是一个导致变革的媒介，它也将使事情得到重新安排。这就好像是喊“狼来了”──你不会希望自己的信用丧失殆尽。
有关泡沫最关键的一点是，人们会把认为某个东西对消费者将会是极其重要有益的想法，与认为每个参与其中的人都将获得高额利润率的想法混为一谈。有些宣传炒作就是这样做的，它们声称在互联网行业中开办的任何公司都价值数十亿美元。
就互联网而言，我们确实拥有令人难以置信的机遇。例如，当空中旅行的需求激增时，投资机场附近的房地产被证明是明智之举。但是如果投资航空公司的话（假如当初有这么一项航空公司共同基金），那么在若干年内你会亏本，尽管航空旅行毫无疑问是有益于人类的。
我猜想你会说，我是一个年过 40 的“老人”了，但我却看不出这些面向互联网的新型企业中有哪些会赚取利润。我不敢自诩能够丝亳不差地判断出哪些企业会经营得很好，哪些会搞不好，但是令我感到有点不安的是，人们并没有把变革与可持续的商业价值区分开来。
让我们回过头来再谈谈《未来时速》所具有的教科书般的特点。你在书中描述了企业的信息系统，即“数字神经系统”，怎样能够使必不可少的例行商务程序变得精简起来。
这本书有很大一部分谈论的是我所说的网络工作方式。这并不像拥有一个漂亮的网址那样一目了然，但重要的是你可以在公司里以一种全新的方式传送信息。与价值链作比拟是一个好办法。从某种意义上说，每一个员工都在设法创造价值，而你用以把信息传递给这些员工的方式──或者通过会议，或者通过纸面上的备忘录──则是一个条件。现在，既然你能够在顷刻之间把所有信息提供给公司内外的这些员工，你就得重新思考每一件事情的运作方式。
在 80 年代出现过声势浩大的重建商务过程的运动，但是这一运动涉及到编写新的大型机应用程序和使用纸张以减少手工传递和事务性工作。现在，利用以个人计算机、互联网及电子邮件构成的基础设施，创建新的数字化过程只需要几个月的时间。因此你能够非常迅速地赋予知识工作者以能力，进而使他们创造出更多的价值。你可以重新定义客户服务；你可以重新定义规划产品的方式，并在此过程中得到比以往多得多的信息和反馈；当你意识到市场要求你做某件事情时，你可以更快速地作出反应。
这本书真正要告诫读者的是：退后一步，考虑一下你公司内部信息传送的方式。这也就是我提出企业数字神经系统的用意所在。从员工的角度而言，我把这一现象称为网络工作方式。
网络工作方式的出现将比人人都在谈论的网络生活方式更加迅速。这是因为网络工作方式是由将与企业竞争力日益相关的商务需求所推动的。这也是个人计算机最先是在商务领域开始流行、后来才进入更为广阔的消费市场的原因。对于那些采取了网络工作方式的人来说，他们在家里的活动很可能也采取网络生活方式。但是，真正成为社会推动力的将是网络工作方式。
你的竞争对手正开始谈论基于浏览器和服务器的应用程序，这些应用程序甚至不需要运行于个人计算机上的操作系统，也不需要像微软 Office 之类改进生产率的软件。他们还在兜售这样的一种设想，即通过万维网及基于浏览器的应用程序来处理公司里绝大部分的信息技术事务。你是否担心基于万维网的信息技术服务会使微软公司许多重要产品变得无关紧要？
我们的竞争对手仍在为他们的预言是否准确而感到困扰不堪，他们企图在不存在争论的领域中制造争论。我的意思是，他们的浏览器有多好？其实他们甚至没有这种产品。
我们是最成功的浏览器公司，随着我们不断进行创新，我们使基于浏览器的应用程序有可能处理越来越多的事情。但是对于有些东西，例如改进生产率的软件以及语音及手写识别软件，你确实需要有完备的计算机技术能力。
我们拥有一个模型，利用它，你可以编写出能够在服务器上运行、并可以通过浏览器遥控的应用程序，这样的应用程序也可以在台式计算机或市场已有的便携式计算机上运行。这样的模型只有我们公司才有。这就是我们在浏览器方面进行创新的原因，也就是它将成为操作系统一个极重要组成部分的原因。
至于利用服务器处理信息技术服务和应用程序，当然可以这样做。Windows NT 已经赢得了这方面的大量生意，而我们开发 Windows 2000 的方向将使我们在这方面有更大的作为。
但是，对於那种想要改变人们对个人计算机的丰富功能想法的打算，我觉得是荒谬的。因为你在个人计算机上所使用的主要应用程序与你的创造力有关，你利用这些程序注释和创建文件。Photoshop 程序是不可以在服务器上运行的。Microsoft Excel 程序也不可以在服务器上运行。
我们刚刚开始拥有数字化的电视、音乐和书籍；我们只是到了现在才使这些客户机的功能丰富到足以处理这些事情。光是运行浏览器，你就需要非常丰富的功能。令人啼笑皆非的是那些口口声声说浏览器可以包打天下的人──倒是我在搞浏览器，而他们却不在搞。他们还说，基于电视的装置或许是个人计算机的一个重要替代产品。是啊，我通过参与网络电视（WebTV）项目正在从事这方面的工作，而据我所知，他们中大多数并没有参与这方面的工作。
最后要说的是，总是有一些基于终端的应用程序，例如在个人计算机出现之前人们常常利用大型机运行的那些程序。他们所谈论的那些应用程序从来也没有在个人计算机上运行过──例如当你需要选择医疗保健福利或 401（k） 雇员退休金计划时，事实上这样的事情通过个人计算机是根本做不了的。这种事情要通过服务器做。
你还在考虑什么别的产品？
我们正在大力进行软件开发，以使电子商务能够成为现实。在无线网络技术方面正在涌现出令人兴奋的东西。先是出现了类似移动蜂窝电话和寻呼机的“广域”无线网络，然后出现了“校园区”无线网络。今年秋季我们将开始宣布针对校园区计算技术的产品，这样，只要拥有便携式个人计算机或者台式机，你随时随地都可以上班，保持与外界的联络。这对我们来说是一项很有意思的技术。
在这本书中，你叙述了几年前的一个事例，说的是你曾要求微软公司的人力资源部把该部门使用的所有表格收集到一起，结果拿来的表格有 100 多种，你把表格的数目减少到大约十个。你真的做过这件事情吗？你花时间亲自做这种事情值得吗？
你应该见过那些表格。最糟糕的是那种人事表格，很明显，有人试图要把许多东西全部放到这样一个表格里，但是表格的内容却相当模糊不清。我要签署这种表格对职员的雇用、提升、调任或者其他事情作出授权，然而当我看着这样的表格时，我对自己说：“为什么要填写这个表格？”对我来说，在我们这家信奉数字化环境的公司里，有这样的表格是件奇怪的事情。这种表格非常复杂，有四份副本，还要采用专门的术语填写。
我始终信奉无纸办公方式，我一直认为达到这样的目标需要经过很长的时间。在使销售数据脱离纸张并以联机方式传输方面，我们已经做出了榜样。有一次，我们的首席业务官鲍勃·赫博尔德（Bob Herbold）把整个公司里用的全部表格集中到一起，结果他给我送来了满满十个活页夹的表格。这大约是两年半前的事情。
我现在只有一个活页夹，里面放的是剩下来的全部表格，其中大多数是关税、税务申报表或是与政府打交道的其它纸张文件。除此之外的表格都是以电子形式存在的。你也许要问：“对你们的小供应商来说这不是很麻烦么？”如果它们有一台装了浏览器的个人计算机，就可以到我们的网址上找到它们所需单据的电子版本，通过键盘填完后发送给我们，如果它们自己需要纸张副本，也可以打印出来。
这些表格大多数更改起来出奇地容易。最困难的是人力资源部的那些表格，但是当我们把一些表格改成了电子版本后，剩下来的以前那些纸张表格就显得碍手碍脚了，于是便得到了处理。动手压缩这些表格对微软公司的生产效率产生了相当深远的影响。 企业通过给雇员购买个人计算机并把他们接上互联网所获得的价值是很难估量的，但是我要说，效率的提高最多可以达到十倍。如今，大多数公司在这方面并没有全力以赴，因此从中获得的价值还不到他们应得的一半。
但是，要是有人问我：“个人计算机是怎样改善工作的呢？”我倒想反问他们：“那么，电话又是怎样改善工作的呢？”问题取决于你怎样使用它们。你能想像一家公司因为电话打扰了人们的工作，或者因为雇员想要打电话时总是遇到忙音而考虑扔掉电话吗？没有这样的事。
彼得.德鲁克（Peter Drucker）认为，首席信息官的概念很快会变得完全过时，倒不是因为这个角色不重要，而是因为对于企业来说，信息基础设施的管理将要执行比先前重要得多的战略任务。他认为这一任务将会包含在首席执行官、首席财务官或首席业务官的职能之中。你认为哪位高层管理官人应当从战略的角度考虑技术的事情？
对我来说，问题并不是“首席信息官应不应该存在？”首席信息官是应该要的，而一个更加恰当的问题是：在首席信息官与首席执行官或其他高级主管之间，是否存在一种发挥作用的关系。这本书中有一章谈到了首席执行官与首席信息官之间的这种关系。
不能让首席信息官成为考虑互联网将会如何对公司产生影响的唯一高层管理人员，因为你开展直销或用来跟踪客户的方式、以及公司内部所有事情的运作方式都将发生改变。因此，首席执行官必须参与到这件事情中，并且在使用互联网方面作出表率。
另一方面，大多数首席执行官不会了解到无线网络已经变得很便宜，因此也不会知道摆脱固定电话、让人们随身携带电话的做法将成为明智之举。他们不会知道什么时候笔记本个人计算机将会大行其道；他们不会对人们使用互联网的情况进行跟踪。因此，绝对需要有人来过问这些开支项目，并确保系统运行非常良好。从制度方面来说，这在很大程度上取决于向他们报告情况的人，但最好是首席执行官对这些问题感兴趣，或者乐于处理这些问题。
在过去，通常首席执行官的反应是：“哎呀，你们可是在要一大笔钱啊──我们能不能用少一点的钱对付一下？”当计算技术从事的是幕后工作的时候，情况是这样的。然而个人计算机改变了这一切。请相信我，首席信息官并没有以任何方式或形式充当过个人计算机的倡导者，是知识工作者引进了个人计算机，最后首席信息官会说：“哇，有这麽多计算机，我们必须控制硬件的种类和软件配置，负起责任来吧。”
至于企业花费在知识工作者身上的资金，如果考虑到薪水、办公桌、办公室以及诸如此类的东西，那么会是一大笔的开支。这些人能否做好他们的工作，对于公司能否取得成功举足轻重。因此，使他们能够胜任工作并不只是首席信息官的事情。人们会问：“这些是不是普通办事员的工作？”因为如果它们确实是办事员的工作，那么很可能会不复存在。或者问：“这些是不是思考型的工作？”如果是的话，就应该向这些人提供极其精良的工具，并且使这些岗位具有足够的趣味性，以便把更多的急需人材吸引到公司里来。这确实是一个需要首席执行官处理的商务问题。
以往，首席执行官只要对负责信息技术的主管们说：“留意一下这个问题。保留那些数据库。打印这些票据。千万不要让开支增加得过多。”以前确实也没有出现过多少信息技术导致明显竞争优势的例子。然而，如今技术确实将会成为一种导致差别的因素，我们看到，新出现的企业甚至把技术这种东西当作必不可少的条件，它们确确实实向老牌公司发出了挑战。(布伦特.施伦德)