(这条文章已经被阅读了 95 次) 时间：2001-01-02 18:55:03 来源：王永飚 (王永飚) 原创-IT
以颠覆的名义想想明天
虽然资本的力量将更多地强调商业利益原则，但更应该提倡的，是越来越稀缺的理想主义激情
王永飚
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“你的企业中迟早会出现根本性的变化。”英特尔的总裁感叹。
现在，万科就站在这个战略转折点上。
颠覆的力量
跨过资本的门槛之后——
凭借资本的力量，万科从《福布斯》眼中“优秀的小企业”，向“优秀的大中型企业”坚定地迈进；资本与万科的职业经理、企业文化能否迅速融合乃至良性互动，也成为一个多方关注的话题。
从世界经济背景而言，更为颠覆性的变革，将是来自网络的摧毁力量。
旧规则不再适用，不但将淘汰一批落后的企业，而且将彻底地动摇所有我们曾经认为的“最佳的英特尔方式”、或“唯一可行的万科方法”。
以英特尔为例，受大市影响，股价自７０多美元一路跌近３０美元。最为本质的原因，在于企业自身出现了葛洛夫所说的“变化”。 英特尔不但在欧洲市场备受阻击，而且产品换代毫无“倍速”可言。奔４迟迟推出，却又匆忙回收，葛洛夫明显已经没有了写《只有偏执狂才能生存》时的霸气和从容。
换言之，越是优秀的企业，潜伏其后的危险也许就越不容易发现：无懈可击的制度、堪属先进的文化、遥遥领先的优势，将成为企业创新最大的阻滞。
在更为本质的网络力量面前，万科目前所做的搭建网络平台等基础工作，一切都还只是Ｏｎｌｉｎｅ——在路上。万科所有的应对，不会比当时的时代华纳更深入、更及时。正象周刊论坛一位朋友的提醒：万科拥有无数的第一，这是万科人赖以骄傲的，但也正是这无数的第一，使万科人逐渐失去了创新的动力。
相比而言，．ｃｏｍ新兴不久，时代华纳已经迅速完成自身的．ｃｏｍ战略，在对新生事物的认识和结合上，时代华纳表现出传统行当堪称优秀的品质，但最终仍然无法避免被新兴企业收购的命运。
人们对时代华纳不无冷嘲热讽，但最新的数据却表明，时代华纳接受新经济的收购是相当明智，也是顺应潮流的。时代华纳和ＡＯＬ宣布并购近１年来，分别录得可观增长，体现了网络时代双赢甚至多赢的原则。
虽然反垄断的刀锋将无情地在微软身上划过，此起彼伏的世界并购大潮并未因此而稍稍喘息。如果说网络是兴风作浪的潜流暗涌，那么资本则是浮出海面的经济表象。
１０月２３日，通用电气花了４５０亿美元收购霍尼维尔，在２０００年并购案中不过排在第五位，远在沃达丰收购曼内斯特（１８５０亿美元）、ＡＯＬ收购时代华纳（１５５０亿美元）之后。
在涉及金额越来越巨大的并购活动的背后，是网络时代“只有第一，没有第二”、 合作共赢、以快吃慢的原则。它们与其他仍未被充分认识的颠覆原则一起，犹如一只巨大无形的手掌，操控着这个世界。
跨过资本的门槛之后，万科面临的最大挑战，不仅仅是在传统行业如何做大，而且如何充分利用和顺应时代大潮，迅速调整自己的应对。
企业的方向
在战略转折点时期，明确方向万分重要：我们追随什么，不追随什么。
谁是万科的导师？王石曾经在网上就这个问题进行过清晰的梳理。
以新鸿基为代表的香港几大房地产商，无疑曾经对万科的房地产开发产生过重要的影响。时至今日，它们在房地产开发、尤其是在寻求网络时代的企业方向上，对万科仍然不无启发。
首先必须提及的，是李嘉诚旗下的和黄和长实。根据商业周刊公布的２０００年全球企业排行榜，和黄以１４２．５亿美元的利润收入，压倒通用电气位居榜首；而长实也同时以７６．２亿美元的成绩，排入前１０位。
李嘉诚在过去一年最大的成功，不是卖“橙”和３Ｇ竞拍方面的大手笔，而是将和黄、长实成功地转型为新兴企业的代表。
与此同时，其长子李泽钜成功推出ＴＯＭ．ＣＯＭ，不但引发香港的多金浪潮，同时引发了一场关于网络的大讨论；其次子李泽楷成功推动盈动上市，一举吞下大东旗下的香港电讯，亦堪称新经济的代表之作。虽然目前股价低迷，但他创立崭新的企业模式，无异一次成功的颠覆行动。
其次，不能不提的是房地产开发精品路线的代表，新鸿基。
２０００年以来，新鸿基紧随ＴＯＭ．ＣＯＭ之后推出新意网，表现可圈可点。新意网所表现出来的务实渐进和精品意识，和新鸿基在地产方面的追求是相当一致的。
在股价方面，新鸿基的表现一直落后于大市：在新经济浪潮波涛汹涌之时，新鸿基因为表现相对保守，在热情滚涌的投资者面前，不免有些备受冷落；而科网股一落千丈，新意网也难于幸免。
新鸿基对新经济时代“只有第一、没有第二”的理解，恐怕比常人更深谙其中三味。但新鸿基向来有后发制人的特点，最近股价逆市回升，不知是否也体现了这一特点。
作为一个传统行业的优秀企业，新鸿基最令人反思之处不是对新经济的拒斥，而是来自传统自身的牵绊，以及因为沉稳而相对迟缓的应对。
有意思的是，第三类的代表，正是我曾在周刊提及的信和置地。
在科网股鸡犬升天之时，信和置地临渊羡鱼，成立信和科技，并一度宣称筹集３０亿元成立创业基金，希望从事网络时代卖水的行当；与此同时，在地产市场频频出手，显示非比寻常的强势。
这种首鼠两端的做法，最终导致了信置在新经济时代的犹疑和失落。今年６月，信和科技的负责人挂冠而去，其他人员就地散伙。迄今为止，信和科技仍然是信置心中永远的痛。
于万科而言，李氏家族强悍的手法自然追之莫及，而新鸿基原本就是万科在地产方面最好的老师，即使在新经济的理解方面，亦有诸多值得万科借鉴之处。其中要义是如何将传统观念彻底地颠覆。
否则，就惟有以信置为新时代的榜样——做一个昂贵的旧企业了。
摧毁你的边界
“几乎所有的人都为身为万科人而骄傲，但却始终感觉万科还缺了点什么？是不是因为企业大了的缘故，一切按王石先生说的那样，向国有大企业学习的管理方式？万科再也不是过去的万科，万科缺乏了一种创新的意识，万科人缺乏了创新的激情。”一位网友在周刊论坛写下这段激情洋溢的文字。
面对网络或者面向资本，最危险的莫过于我们知道拥有些什么，而不知道缺失些什么。
“你想去的地方早已有人去过了。”梭罗在《康科德和梅里麦克河上的一周》中写道。万科缺少些什么？最好的办法是向前看。
以刚刚选定接班人的ＧＥ总裁杰克·韦尔奇为例，韦尔奇上任伊始，在ＧＥ最重要的工作之一，就是摧毁这个企业的边界。
在他的词典中，“速度”、“精简”、“想法”几乎就是网络版的关键词；他所坚持的“你必须做到最好，否则就永远别去做”，也契合网络时代的精神。
尤其是９９年１月，他通过开展一项名为“摧毁你的业务”的运动，给ＧＥ制造了不小的混乱。具体而言，就是通过具体、定量的分析，让所有部门关心未来将会有什么样的威胁；并且在此基础上，提出改变自身的建议。
万科目前不但面临房地产行业本身潮起潮落的淘洗，还必须直面来自网络颠覆性的企业革命。因此，这个改变自身的“摧毁”工作，同样紧迫而且必要。
以万科的企业观念为例。经过过去１０多年发展过程中积累的所谓成功的经验，万科确实越来越规范，越来越象一个成熟的大企业了。
在制度化、规范化的背后，万科开始更多地囿于细节、鼓励规范，但同时万科以往引以为傲的“想法”，也越来越稀缺，更遑论创新了。
再比如万科的组织架构。随着企业不断做大，开始听到越来越多关于总部和区域公司如何定位的问题，部门之间如何支援和沟通的问题。值得警醒的，正是这类隐藏在企业扩张背后的陷阱：人员的膨胀、低下的效率、疲劳的心态，以及韦尔奇所说的部门小王国的产生。
如果万科在向大企业目标迈进的同时，伴随的是企业的逐渐臃肿老化，失去原本的迅速、开放、灵敏，万科的做大就不是一次机遇，而是摆在我们所有人面前的一场噩梦。
万科是否也该象韦尔奇那样，开始给自己的企业做拆墙工作了？
换言之，就是充分利用网络工具带来的种种便利，将堵塞信息沟通、妨碍脑力激荡的组织壁垒彻底地打碎。
又或是万科的经营业务。是否所有现存的业务模式都合理、必要？是否所有的业务万科都可以做到最好？是否有更好的替代模式，比如引进社会专业资源？等等等等。
发现缺乏什么，还只是最基础的工作。关键在于能否以最快速度，将事情彻底改变。
这固然需要有清醒的意识，也考验我们是否能够保持有足够新鲜的想法和足够开放的心态——
以及，跨过资本的门槛之后，虽然资本的力量将更多地强调商业利益原则，但更应该提倡的，是越来越稀缺的理想主义激情。（欲知后续如何，请上网查阅：ｗｗｗ．ｖａｎｋｅｗｅｅｋｌｙ．ｃｏｍ）
以颠覆的名义想想明天 - 石头的神经 - 2001-01-03 00:06:29
我曾经是万科的一员，元旦前和以前万科的同事聊天，说如果现在讲自己曾是万科职员，还是一个资本，如果再过两年，恐怕要以为耻了。 万科正变得平庸。 万科以专业性树立起房地产第一品牌，以前万科每推出一个楼盘，都会成为业界参观学习的对象，而现在，我们除了偶尔听听万科业余花絮，再难看到地产领域令人称羡之举。 房地产实在是一个门槛不高的行业，近十年，因为王石的文人特性与理想主义气质，一下子使万科在众多房地产中显得与众不同，而今天，抓不住理想的万科，看着这么多年轻的赶超者，拿什么来竞争。 最近看着北京万科的粗劣广告，作为曾经为之服务的一员，确实心绞痛。 王石爬山，我看不是挑战，而是躲避。
Re:以颠覆的名义想想明天 - 拿摩翁 - 2001-01-03 00:08:10
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