(这条文章已经被阅读了 103 次) 时间：2000-12-28 07:01:56 来源：静仁 (静仁) 原创-IT
网站并购的三步棋
2000 12 27 静仁
【eNews专稿】曾几何时，NASDAQ指数攀升，网络股被热炒，人人谈网络，个个建网站，网站的建设呈现出前所未有的繁荣昌盛景象，IT界人士无不欢欣鼓舞，憧憬着花一般的明天。可是，月满则亏，器满则溢，当NASDAQ指数用尽自己最后的力气再也爬不上去，反以“飞流直下三千尺”速度滑落时，无数网站CEO们的心情也随之跌落低谷，融资难继，人才流失，转眼间荣华散尽，网站的严冬来到了！IT人的注意力也从构建转向了购并，“买声卖声吆喝声声声入耳，钱事网事并购事事事关心”。浮躁之风是前一阵子网站建站时的通病，当购并代替构建，并显得日益喧哗时会不会再刮起新一阵的购并浮躁风？要避开浮躁风的再一次刮起，并购在策略上必须确立要走好“集成”、“融合”、“创新”这三步棋。
一、立足集成
集成是当前大网站普遍行为。网站的发展从开始的个数多，规模小、特色异正在走向个数少，规模大，有特色。走向这个过程的捷径就是集成。由于商业网站就其原本意义上说是企业，因此它的集成之路也就必然是通过企业发展常有的模式来实现，这种常有的模式有两种：一种是兼并，或叫购并。生命力强的生存，生命力弱的失败，大鱼吞掉小鱼，小鱼吞掉大虾，仍然在这里起作用，甚至表现得更为快捷、迅猛。早在纳斯达克指数下滑之前的1998年11月，美国在线以近50亿美元的金额收购网景公司，揭开了网络并购的帷幕；今年1月10日，它又宣布以1620亿美元的价格收购美国时代华纳公司，创造了并购的新记录。中华网1999年7月在美国纳斯达克上市融资9600万美元之后，就开始了对其他网络企业的并购，目前已累积并购网络企业12家以上；多来米中文网自1999年7月成立以来，已对国内前20名个人网站中的15家进行了收购。今年8月23日国内IT巨头联想斥资2.91亿元，换取了金融证券网站赢时通40%的股权，IT界人士都将此案视为网络并购大潮到来的真正关口。最近有影响的的一例是世界最大的电脑科技网站CNET网络以600万美元现金收购亚联网媒体（Asiacontent.com）在亚洲7个国家和地区的电脑网站。
另一种模式是合作。美国在线12月11号宣布，将通过与Switchboard公司的合作伙伴关系为注册用户提供新的黄页服务。大中华房地产门户网站–搜房网与国内最著名的两大综合门户网站–新浪网和搜狐网同时宣布结成”战略合作伙伴关系”就在搜房整合新浪、搜狐房地产频道前，北京另外两大著名房网也结成了战略合作伙伴。BJHOUSE北京房地产网在与炎黄在线经过深入周密的磋商后，以bjhouse．chinese．com的形象成为炎黄在线的战胜略合作伙伴。中国的门户网站新浪在11月28与硅谷动力强强联手推出新浪硅谷商城；12月7日与中国频道联合共推企业上网；12月12日与启迪网联手推出网上招生栏目，共同拓展教育电子商务的业务，同日与3721共同推出全新搜索功能。IT企业的重新洗牌，通过倒闭淘汰了一部分无生命力的，通过购并吸入一部分生命力不强的，通过战略联合实现强强联合，产生的是不同领域的”巨无霸”企业。
光彩的生存是推动集成的根本动因。网站的集成是IT领域特定的规律作用的结果。网络经济的一个独特规律是最强大的才能生存，也有人称为”网络只有第一，没有第二”。 “第一”越做越大，资金、用户等都向”第一”靠拢，所有的网络企业都意识到只有在短时间内做到”第一”才能生存，而实现这一点通过购并是一个捷径。如，虽然美国的门户网站众多，但雅虎和美国在线两大门户网站无论从规模还是从收入上都是其他网站无法比拟的。这两大网站每年的广告收入占美国网站广告收入总额的45%，其他的门户网站只能分到一小杯羹而已。所以并购最为起劲的往往是并不是靠前的但又有经济实力的企业。
并购未必能实现光彩的生存。购并风起1999年，云涌于2000年，将呼啸于2001年，在这场几家欢乐几家愁的过程中，笑到最后的才会笑得最好。因为购并未必就使所有积极参与购并的企业走向”第一”，”第一”只有一个，赢的只是少数。购并成功与否根本上取决于相互之间能否融合得起来。
二、加速融合
集成不是捆绑。将同质或不质的东西绑在一起，不进行整合是无法形成战斗力的。最为典型的案例有两个：一个是家喻户晓的火烧赤壁故事。曹操中庞统连环计将小木船绑在一起，结果活动不灵，优势转为了劣势。另一个是前两年传统经济领域中的”拉郎配”。为学韩国，打造中国”经济航母”，有些地方通过行政的手段将几个企业绑在一起，结果是不盈利的仍然不盈利，原本盈利的也被拖得不盈利。现在某些网站的并购就只注重吸纳了多少，而没有深入地考虑到吸纳进来的这一部分是否同自己原有的运行体制嵌套，或者能否通过并不复杂的改造而嵌入到自己原有的体制和理念中去。这就很可能今日喝下”交杯酒”，明日摆下”告别宴”。
融合是购并成功的根本因素。集成是将不同特质或相同特质的元素嵌套在一起，但各部分是否通过磨合、协调，达到个体同整体要求相一致，形成更强的系统功能，这就需要通过融合来解决。具体到网站的购并，各部分能否协调、浑然一体，主要看购并时是否满足三个条件：一是购并是否增强了自己的“核心竞争力”即被并购的对象的业务方向是否与自己的“核心业务”相容。相容，就会出现1＋1>2,不想容就会1＋1<2。所以一个网站要收购其他网站，首先必须对自己原先一直在努力的方向即“核心业务”有一个非常明确的把握，只有能够纳入自身“核心业务”、能增强自身“核心竞争力”的并购才不至于产生“负相加”效应，才能达到低成本高收益的效果。全球中间件市场领头者美国BEA公司的发展历程是这方面成功的案例。5年以前，BEA只有以比尔·卡尔曼为首的三个人。但2年间在全球21个国家建立了42个办事处，员工发展到820人，主打产品在全球市场上占到了39%。他们采用的购并战略就是”要吞噬一个空白市场–中间件市场”。随后，他们的一切运作均围绕这个中心而展开。他们先是吃进了全球著名的Novell公司手里的中间件产品Texedo，包括Texedo产品及其技术人员；接着很快买下了25家经销Texedo的公司之后，BEA又从DEC手中买下了两个中间件产品。短短两年时间，BEA公司已拥有了一整套完整的有关中间件的解决方案。二是购并是否形成了自己系统的经营框架。
购并的各部分通过嵌套最终会形成自己完整的系统架构。三是经营观念、人力管理是否协调有序。购并后网站就会直接面临这样的抉择：首先是管理队伍的选择。两家公司在并购后，选择谁作为未来的管理核心，这是决定新公司能否健康发展的一个关键性问题。从理性的角度来看，应该是看管理者自身的素质，但现在我们常见的是谁的股份高就由那一方负责管理，就采取谁的管理模式，这就为将来的大发展潜伏下了危险的因素。其次是双方文化差异渗透磨合。不同的企业形成了不同的企业文化，作为一种文化，它们有着很大的继承性，两种或两种以上文化的磨合是一个复杂的问题，如果不能在相对短的时间内渗透磨合，融会贯通成新的统一的企业文化，就必然使得企业内部人员、制度之间沟通成本加大。由于企业的文化决定了企业的可持续发展能力，所以，没有一个共同的企业文化支持，公司的发展肯定不能走得很远。最后是企业与供货商、顾客之间的沟通。在购并之前，麻雀虽小，五脏俱全，企业与供货商、顾客之间，一般有着良好的沟通，但购并之后如何将这些不同的渠道沟通问题理顺，使他们之间的信息传递能够畅通是一个必须优先考虑的问题。
融合的成功赖于对购并中内外各种信息所作的外化、内化和认知等的有效管理。所谓外化是收集知识或信息，提供相应的标准进行组织，根据各知识源、信息源的相似之处实现分类和识别。在此基础上，用聚类的方法找出企业结构之间隐含的关系或联系。这一过程体现的是以我之约，御彼之繁，把众多的、混乱的材料系统化、深刻化，寻其简单的规律。内化是设法发现与特定需求相关的知识或信息，提取已有知识或信息，以最适合的方式进行重新布局或表现。为正确的抉择提供理论支撑。认知是对前二项功能得到的知识的运用，所过者化，所存者神，删繁就简、标新立异，解决现实中的问题。以往这一过程采用的是人工作业，现在已能够采用专家系统技术、人工智能技术、数据仓库技术和人的主观能动性等综合来实现。总之，融合从某种意义上，比集成更为复杂，也更为根本，如果融合不成，集成就失去了意义。
三、致力创新
融合本身就是一种创造。融合需要创造条件协调诸要素之间的矛盾，需要营造氛围，弥补板块之间的裂痕，需要创造出新的联结模式使各要素之间联系有机，需要创造出新的整体运作的行为方式，使整体释放更强的能量、发挥更大的效益。经济学家萨哈尔强调，生物进化与技术进化有一个关键性的区别，那就是不同的生物种类不能相互繁殖，而逐步的技术成长常常是由于几种以前互不相关的技术创造性地相互结合而实现的，即下一个进步是以技术之间的结合为基础，来自于其他行业的入侵者极有可能成为技术进步的先驱。这一观点目前已不局限于纯粹的技术领域，而被广泛地运用于其它领域。网站的购并之所以成为众多有实力网站的行为选择，其中一点就是通过购并、完善结构后可以产生巨大的整体效益。这种整体效益的产生依赖于不同要素之间诸种联系的有机。建立有机的联系，是通过发挥决策层和员工们的创造性来实现的。每一新问题的解决也就意味着一种创新，创新的组合就会产生新的企业运营方式和管理模式。
没有创新，购并仍然不会产生效益。网站购并之后另一迫在眉睫的事就是创出新的可行的盈利模式。没有盈利是众多网站倒闭、被收购、陷入困境的根源，并购之后花去那么的钞票，如果仍然不能盈利，同样是一种”烧钱”。现实是不少网站，尤其是一些较大的网站，都在加大购并的力度，总的收入在增长，但到现在仍然拿不出有说服力的盈利模式，给投资人提不出一个确切的盈利时间表。所以，购并了，如果不能创新，困境就在前头。