(这条文章已经被阅读了 99 次) 时间：2000-12-16 15:01:59 来源：单小海 (单小海) 原创-IT
与过去的一百年相比，２１世纪的经济生活充满了更多的不确定。因此，管理学家发出了这样的疑问：你的企业想成为火车还是的士？
众所周知，火车运营的特点是：必须进行详尽的计划、编组，必须在设定的轨道上行驶，必须准点到站、准点出发……
与之形成鲜明比照的是的士。的士在大街小巷溜达，谁要坐车？要去哪里？司机无法预先知晓。但是在看似无序的状态下，的士司机却总是能够在有客人的地方出现。
我觉得，这个形象的比喻，对当下的万科有特别的启示。
建构企业使命
企业使命是杜拉克提出的一个概念，换算成通俗语言，就是一个企业的理想。理想、使命这些词儿看起来挺虚，但是如果真想做成百年老店，还就得有这样一种精神上的远景和激励，并随时势变化和企业发展而不断添注新的内涵。
在公司创立初期，微软的企业使命是：让每一个家庭、每一张桌子都有一台电脑。但是到了９０年代末期，微软发现这一曾经被嗤笑的梦想已经成为现实。所以现在，微软又把自己的梦想和互联网紧紧地绑在了一起。
创建于１８０２年的杜邦，最早从事军火制造，１９世纪以不断创新的发明奠定了在化工行业的霸主地位。现在，杜邦又全面向生物科技领域进发。很多观察者都想把杜邦定性为这样和那样的公司，但是杜邦董事长兼ＣＥＯ荷里德（ｈｏｌｌｉｄａｙ）说：“我们是一家化学公司吗？我们将要成为一家生物科技公司吗？从很多方面来说，这些都是不正确的提问。正确的问题是‘我们是一家强大的、在全球范围内探索人类基本需求并提供解决方案的公司吗？’对这个问题的回答是大声说‘对！’。”
相形之下，“企业使命”在中国的新兴企业那里长期处于缺席状态。即使是万科这样在外界看来理想主义色彩很浓的新兴企业，在这方面也缺乏足够的自觉——早在９０年代初期，我们就提出过“明天我们住在哪里？”这样直指人心的发问，但遗憾的是，这种敏锐的感觉并没有能够得到及时的提炼和升华。
今天，当我们已经开始自觉不自觉地习惯了“中国（大陆）房地产第一品牌”、“房地产行业的领跑者”这样一些不乏溢美的赞誉，我们该如何检视、整合、明晰自己的企业使命？
灵感或许就闪现在２０００年６月召开的新住宅运动大会上。面对众多同行和媒体，中城房网首任轮值主席王石作了题为《面向新经济、关注普通人》的大会演讲。“面向新经济、关注普通人”，我认为这就是万科企业使命的雏形，它的内涵和意义，需要在理论和实践上尽快地凝聚、阐发、打造成型。
交响乐团与爵士乐队
在经典的管理学论述中，一个理想的企业组织经常性地被引喻为交响乐团——在这个组织里，在统一的指挥下，小提琴、大提琴……各种乐器合奏出动人的乐章。
但是在新经济时代，爵士乐队可能更象一个理想的企业：透明的指引、顺势而为的发挥，每个人都能够尽情地表现自己，使演出充满精彩和惊喜。
为了迎接更大发展，万科正在重新设计自己未来的架构。这里面有一个非常核心的问题，就是集团总部该如何定位？如果问到我的看法，我的回答是，万科总部应该是一个投资中心、信息中心、资源整合中心，以及后勤支援中心。而不是什么管理中心或者控制中心——新经济时代，合作、协作、均好、共赢，这些概念远比控制更为重要。
为了实现从交响乐团向爵士乐队的转变，需要万科改进自己的企业文化，特别是需要放弃我们过分强烈的控制欲。
放弃强烈的控制欲，意味着从总部到分公司，从董事长到普通员工，都集中精力关注自己层面的事，各司其职。对管理层来说，这就意味着他们不是把大量的时间、精力和资源花在基层能够应付的问题上，消耗在一些细枝末节上，而是把更多精力用于子系统的协调，并谋划组织的长远发展；对普通员工来说，这就意味着每一个小的团队甚或每一位员工，都应该具备应付日常工作和突发事件的能力，按各自所处的环境，按自己对工作意义的理解，自主地去做好工作，而其他伙伴亦各就各位，适当地加以配合，从而不断改进整个系统的运行。
在爵士乐队型的组织里，新的领导不是ＣＥＯ，而是ＯＥＣ（ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｏｎ ｔｈｅ ｅｄｇｅ ｏｆ ｃｈａｏｓ，在无序的刃口操作）。如前所述，他的作用不是控制，而是解放——在企业里创造一种解放思想、充分发挥每一个人潜能的环境和氛围。他们要放弃专制和命令，营建一种互相信任、互相尊重、互相学习的氛围；他们的任务不是制定总谱，而是阐明目标，让员工自己去发现自身的创造力、创新力和自我组织力；他们的任务是不断灌输学习理念，使员工明智善断；他们的任务是培养员工在飞速变化的环境下对开展创造性工作的热情和适应力。
“当摩西率众走出埃及时，他并不知道自己要去哪里，但是他把一个新的王国建立在耶路撒冷。”
直面变化，拒绝僵化
万科最早以贩卖ＳＯＮＹ等日本电器起家，日本企业秩序井然的层级管理给当时的王石们以很深的印象；到了万科致力于建立现代企业规范的９０年代中期，王石又开始在不同场合称赞大型国企严密的计划和有序的执行。
但是随着新经济的到来，我们发现眼前的形势变化之快，溢出了我们的经验范畴。２０００年，当我们向着规模开发的目标高歌猛进，一个棘手的问题给大力推到了万科面前：是强化计划？还是代之以更富弹性的管理方式？
１１月的上海，带着企业在新经济时代的诸多困惑，我和《数字化生存》的作者、麻省理工媒介实验室主任尼古洛庞帝先生有过简短晤谈。当我们谈到企业的计划性时，博士用一种夸张的口吻叫了起来：“Ｍａｋｅ ａ ３－ｙｅａｒ ｐｌａｎ？Ｎｏ ｗａｙ！……”
尼古洛庞帝和他的朋友们认为，新经济时代，企业应该放弃制定详细计划并严格执行的工业化管理模式，用更少计划与更多灵活性结合的战略取而代之。“企业最重要的是创造力，这比计划重要。”当然，新的组织也需要制定一系列的计划，以应付未来可能出现的不确定因素。但是，它更强调的是企业组织自身的活力，以及对环境的应变能力。
微软可能是一个有说服力的故事。今年，在微软成立２５周年之际，盖茨总结出微软最可宝贵的核心竞争力： “我们能迅速抓住新的行业方向，随着技术的进化不断地重塑自己，从而始终保持了成功……”
盖茨说：“我认为导致公司失败的最大原因，是墨守成规、不愿变化……综观商业历史，我们可以看到很多公司，他们的行事方式僵化死板，满足于自己的成功，但其实不论有无他们，这个世界都会变化……随着公司的成长，我们需要保持更多的自由，而不是相反。”
当然，与跨国巨人相比，万科还只是一个小企业。但是万科之所以能够有今天的小小成就，同样是因为我们在过去的１６年里，始终根据市场的变化，灵活、及时地作出反应，不断调整自己的战略、战术，从而赢得持续成长。
今天，随着市场的不断升温，房地产行业正在引发更大的投资热情、更激烈的市场竞争。不错，和过去相比，我们已经是一家更大的公司，我们在行业里的影响也更大了。但是如果我们不再创新、不再前进，我们在１６年里努力建筑的一切都将很快成为过去。
允许试错的时代
从某种意义上讲，刚刚拉开序幕的新经济时代是一个谬误百出的时代，不仅传统企业，即使是ＣＩＳＣＯ、ＮＯＫＩＡ、ＩＢＭ这样的新经济巨头，也无法避免不断的失误。数据表明，全球５００大企业中，ＣＥＯ决策的成功率低于３０％。如何在新经济下调整企业心态？这是我们共同的困惑。
因此，这也是一个需要不断试错的时代。当我们面临如此之多的不确定性，很多时候，可能做出决策的过程远比决策本身重要。如果足够的信息表明我们应该转变方向，我们没有理由为坚持而坚持。在过程中，在不确定的环境中，我们应该鼓励试错，以健康的心态去对待失误。因为只有领跑者才会被荆棘刺伤，而我们万科给自己的定位就是永远跑在最前……
当然，在一个地方跌倒三次是不负责任，但是这与允许试错是两码事，我们必须让万科的每一个人都同时拥有正确行事的责任和出错的权力。不要怕犯错误，因为我们其实明白，有些代价无法避免。
调整新经济下的企业心态，还必须重新检视企业的制度和规范。有一位主妇，总是先把肉切碎，再放进锅里炖汤。当被问到原因时她答不上来。然后她就去问她的母亲，母亲也不知其所以然，因为从小外祖母就是这样做的。最后找到老太太，老太太说，“（因为当时穷，）锅小”。
其实，企业的某些规范和习惯具有同样的盲目性。也许，这些规范在设立之初确实合理而且必要，但是往往当外界条件发生变化后，当时的对策却被盲目地继承下来，并成为所谓的企业规范，羁绊着企业的昂首阔步。
因此，在重新出发之前，企业必须重新梳理那些习以为常的习惯，得多问几个“为什么﹖”，得多想想“是不是换一种方式可以做得更好﹖”，只有这样，我们才能重新找到自己在新经济时代的行为范式。不错，万科１６年的历程积累了很多经验，但同时也形成了不少的条条框框，只有经历新的自我诘问和自我否定之后，万科才能重新确定自己的位置。
分享知识，迎接联盟时代
说到底，新经济就是一种以知识连接的经济。企业要想获得持续的竞争优势，就需要进行组织结构、经营方式的转变，以系统地创造、获取、使用和再使用知识。
在万科这个大团队里，迫切需要建立起知识使用的正循环：通过培训，通过网络，通过《万科》周刊，我们把员工的个人知识提取成内部共享的公众知识，然后再把公众知识灌输给每一位员工，使之成为他们的个人知识，帮助他们更好地工作和发展。
在某种意义上，知识共享的程度决定着企业的未来。施乐公司对此深信不疑，它的总裁说：“面对互联网时代的竞争压力，施乐的应对很简单——释放储存在团体知识里的知识资产。” 该公司甚至宣称，自己的企业使命就是成为世界上领先的分享知识的公司。
分享知识，不仅要在企业内部建立知识使用的正循环，而且要在企业外部建立起知识使用和分享的全新体系。新经济时代追求多赢，企业要取得更大成就，就需要把企业的私有知识变成与合作伙伴甚至竞争对手共享的知识，从而建立起企业之间的认同和联合。
企业联盟的时代正在来临。９９年，在万通、建业和万科的联合倡议下，１７家中国优秀的发展商牵头发起了中国城市房地产开发商策略联盟（中城房网）。这个组织的使命，就是吸引开发商、建材生产商、承建商、建筑设计等房地产开发行业链条的共同参与，通过信息交流、共同培训、集体采购、集体融资和联合开发，用市场化的手段，达成行业资源的更合理配置。
有人说中国的企业天生就缺乏合作意识，的确，综观近几年的什么“家电峰会”、“彩电价格同盟”，热闹过后很快就纷纷破裂。除了市场因素外，非常重要的一个原因就是企业之间没有建立起足够的信用。而企业间的相互信任，首先必须建构在分享知识的基础之上。换句话说，联盟的企业必须通过足够的信息交流，找到彼此间的知识接口和文化接口。
当然，我们也应该看到，企业间的知识共享必然是一个长期的过程，需要大量扎实的工作，不可能一蹴而就。今年的１２月，中城房网将在共同培训和集体采购方面进行尝试，这可以视为这个联盟在知识共享方面迈出的坚实步伐。
有意思的是，在中城房网成立一年以后，有相关部门也开始着手组建住宅产业集团联盟。这起码说明，就房地产行业而言，联合已经成为越来越多的从业者的共识。
让万科成为的士型企业？ （首发vankeweekly.com） - 徐远明 - 2000-12-16 17:35:10
有道理。 和一些网站高层交谈的时候也提到类似的问题：你们为什么不把一些可以公开的资料公开呢？假设每个网站都开放很多资源，大家岂不是可以共享这些资源？ 看来，网络公司还应该向房地产公司多多学习！