(这条文章已经被阅读了 220 次) 时间：2000-11-30 19:04:10 来源：黄骁俭 (danielxjh) 原创-IT
ERP及其发展
曾经有一位企业的老总问我：“为什么ERP要翻译成‘企业资源计划’，有没有一个更好的名字，能一下子让我们知道ERP是个什么东西？”。要理解ERP，首先要明确什么是“企业资源”。简单的说，“企业资源”是指支持企业业务运作，和企业战略运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。据此，我们可以认为ERP就是一个有效的组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，这一系统所依靠的是IT的技术和手段，以保证其信息的集成性、实时性和统一性。
由于企业有各种各样的类型，而最早出现这种管理方式的是制造企业，当时主要考虑的是企业的库存物料的管理，这就是产生了MRP（物料需求计划）系统，同时企业的其他业务部门都独自建立了他们的信息管理系统，诸如会计部门的计算机帐务处理系统、人事部门的人事档案管理系统等，而这些系统在早期都是各自独立，相互没有关联的，在企业中产生了许多的信息孤岛，不但没有发挥IT手段的作用，反而造成了企业管理的重复性和不协调，在这种情况之下，应运而生的是MRPII系统，他是在制造企业中，围绕着“在正确的时间、制造和销售正确的产品”这样一个中心，将企业的“人”、“财”、“物”进行集成的管理。
ERP可以说是MRPII的一个扩展。第一，他将系统的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”；第二，基于管理核心的转移，这种管理方法和手段也从制造企业扩展至了各个不同行业的企业；第三，ERP在功能上、业务集成性上，都有了更大的加强，特别是商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正具有智能化的管理控制系统。
财务软件实际上是一个内容非常丰富的软件系统。它包含有企业基本的财务会计系统、企业控制的管理会计系统，和用于管理企业资本运作的金融财务系统。它是ERP系统的一个部分，但由于财务管理的相对稳定性，它往往成为企业信息化的第一步。在中国出现的财务软件市场，其实也表明了中国企业的信息化处于一个起步阶段，但随着企业信息化的进一步深化，它必须融入整体的ERP之中。
ERP的发展，从IT技术的角度来讲，它基本上经历了三个阶段，第一阶段是主机/工作站技术阶段，第二阶段是客户机/服务器技术阶段，第三阶段是互联网技术阶段。如果说第一阶段向第二阶段的转变，只是一个技术平台的转变，那么第三阶段的变化就不仅是技术平台的改变，更是业务平台、商业平台和经济平台的改变。互联网的广泛性、共享性和交互性，改变了人们的生活，同样也改变了商业的环境。企业面对庞大的外部信息，和信息的快速变化，必须从传统业务的注重内部资源的管理利用，转向注重外部资源的管理和利用，从企业内的业务集成，转向企业间的业务协同。这些也就是现在ERP正在发生的变化。iERP的意义不是简单的internet ERP，即所谓的将ERP系统搬到互联网的技术平台上，而应该是inter-enterprise resource planning，即跨企业资源计划，它覆盖企业和企业市场的所有资源计划。
在中国，企业的信息化处于一个起步阶段，从正常意义的角度来讲，国外的企业信息化将近进行了四十多年，整个信息系统的发展和完善，是伴随着企业管理的发展和完善的整个过程。而对于中国企业而言，现在的商业环境已经不允许有这么长的一个时间去逐步建立他们的信息系统，必需站在一个高起点上，用最短的时间去走完别人四十多年的发展道路。中国企业引入ERP正是在这样一个环境下开始的：落后的企业基础管理，从来没有过的企业数字化，不高的人员素质。即使如此，中国的企业也已经意识到了企业实现ERP是刻不容缓的工作，否则企业的管理水平将被国外公司越拉越大，企业的竞争力将越来越弱。应该说，在当今中国已实施MRPII/ERP的企业来讲，他们都是成功的，至少他们都是的企业发生了或多或少的变化，但中国企业的应用相对都比较初级，只是实现了基本业务的事务处理过程，而大规模的集成和深层次的应用几乎是空白，比如工作流的应用、预警系统的应用等。
ERP的建设
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想这也是这些年围绕着企业实施MRPII/ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是MRPII/ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
l 首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。
l 其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
l 第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也就是要了解信息的回报到底有多大。
SAP公司，作为全球最大的企业管理解决方案的供应商，从产品推向企业的同时就开始了企业信息化项目评价方法的研究和开发。1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners就受SAP邀请，对SAP用户项目的投资回报情况进行了全面的调研，同时提出了一套当时的ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
l 项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基点，和一个总体目标。
l 事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。
· 关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。
在这个研究的基础之上，SAP公司专门成立了一个项目组，他们的目标就是研究企业信息化的ROI，并将其结合入SAP项目的实施中。SAP公司已经提出的行业方案图，是各个行业对其信息化的一个指示图，透过它可以了解其行业信息化的范围和功能结构，现在在行业方案图的基础之上，SAP又针对每一项信息化的项目，提出了相应的评价标准。
这一个评估体系由三个层面所构成：评估目标、关键要素、关键绩效指标。比如，“销售和分销”是评估的目标，“销售周期管理”、“订单履行”、“仓库管理”和“运输管理”是在这个行业中实现这一目标的关键要素，而对这些关键要素，必须有可量化的绩效指标来明确的进行衡量，比如 “订单输入时间”、“及时交付率”、“最佳销售时间”和“询价周期”等，这些关键绩效指标又有相关的行业基准和实施经验作参考，以帮助用户在实施过程中把握实施方向，以保证项目的成功。
MRPII/ERP项目对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给使用者一个切实有效的方法，以帮助他们真正的从管理信息化中获得效益，而一个明确、有效的评估方法则是其中的重要的组成部分。
ERP的咨询和服务
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但中国的企业必须记住，项目的主人是企业自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。
作为一个真正专业咨询公司，必需包含有一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。在中国的顾问公司，基本都有一个非常好的知识库，但缺乏真正有实践经验的顾问，因此这也使得中国的ERP项目为什么总是在一个低水平徘徊。而厂商和集成商的咨询，基本是局限在其产品的本身，技术的成分高过业务的成分。
现在的发展趋势而言，专业咨询公司和厂商集成商合作的咨询模式将成为主体。这种互为取长不短的方式，将更有益于最终的用户。
中国的ERP厂商和顾问公司
中国的ERP厂商处于一个启蒙阶段，他们主要有两个来源，一种是从CIMS项目的开发发展而来，比如利马、启明等，一种是从财务软件的开发发展而来，比如金碟、用友等。两种不同来源的公司各有特点，从CIMS发展而来的产品，他们的制造业经验比较丰富，对于物流的管理相对成熟，但他们的产品市场化较差，基本保留了原来转项开发的风格；从财务软件发展而来的产品则正好相反，由于财务软件的市场化较成熟，他们对产品的市场化的工作都比较好，但缺乏对企业动态物流管理和集成的经验。总体而言，中国的ERP产品都比较简单，只能完成企业的基本事务处理的需求。
中国的ERP要发展，必须注意几个问题：
· 充分发挥贴近中国市场的优势，及时总结分析和产品化中国企业的管理需求，但切忌进行简单的手工模拟；
· 产品要有自己的核心技术，不能简单的基于国外技术基础的增值开发之上；
· 在产品开发的同时，注重咨询服务的开发，形成自己的实施方法；
· 结合管理研究，注重知识的储备；
· 引入开发资金，做好长期的投资回报的准备；
· 要进行企业间的协作，记住中国ERP市场的主要竞争不是发生中国企业之间的，他们要面对的是国外的公司和产品。
ERP的真面目 - 徐远明 - 2000-12-03 00:16:16
“作为一个真正专业咨询公司，必需包含有一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。在中国的顾问公司，基本都有一个非常好的知识库，但缺乏真正有实践经验的顾问，因此这也使得中国的ERP项目为什么总是在一个低水平徘徊。” 事实上，ERP项目在低水平徘徊的原因很多很复杂。但一个很重要的原因就是缺乏沟通和积累，不管是成功或失败的案例，其成功与失败之处很少有人问津、总结。公司内部缺乏沟通与交流，公司之间更是很难谈的上沟通与交流。 从零起步而不是从巨人的肩膀上起步，这也许是问题的症结所在。