(这条文章已经被阅读了 186 次) 时间：2000-11-29 12:03:09 来源：黄骁俭 (danielxjh) 原创-IT
在大多数人的脑海中，信息化建设无非就是买几台电脑，条件好的可以进行电脑间联网，时髦一点的就是用电脑上互联网，而电脑的用处最多的就是打字，发电子邮件，在互联网上查阅信息。而这一切好象和我们的企业管理相差较远，最多只是一个办公自动化的工具。
事实真的是这样的吗？
国际上的企业信息化建设及其成效
1995年5月，第一架波音777飞机展示在世人眼前，这一成功的产品不仅仅是为波音的家族增添了一个新成员，更是出色的表现了信息技术在企业管理中的应用。
对于波音公司而言，波音757、767的设计制造周期为9-10年，而在20世纪90年代初，他们决定在波音777的设计和制造之中，除了充分应用全数字化设计、数字化预装配等先进的技术以外，特别加强了基于信息技术的管理方式的实施，应用并行工程思想和精益生产管理方式，实现同步的异地制造资源管理、基于广域网的协同工作组（238个）等手段，使得波音777在4.5年的周期内完成了设计制造，其研制费用下降了30%，而每架波音777要价达到1.4亿美元，相当于其重量1/5的黄金价，获得了巨大的利润。
国际上随着市场竞争越来越激烈，企业间单纯的产品竞争，已经发展到品牌、渠道、联盟、内部管理效率等全方位的竞争，而这种竞争的核心是时间，实时获取信息和处理信息成为在竞争中获胜的关键。从80年代起，国际大企业纷纷起动和开展企业信息化工作，从而在这种竞争模式下占据了有利的地位，至今我们可以看到的结果是，由此造成了一种信息时代的垄断：
· 跨国公司的生产总值占工业化国家生产总值的40%；
· 跨国公司的贸易占世界贸易总值的50%；
· 跨国公司的工业研制费占世界总值的80%；
· 跨国公司操作了世界技术转让的75%；
· 跨国公司操纵了对发展中国家技术贸易的90%。
如果说80年代信息技术的应用，实现了跨国企业的全球垄断，那么90年代后期，信息技术又将整个世界经济的发展带入了一个从未有过的高速增长期。可以看到，收音机的发明到它拥有5000万的听众，其间花费了40年，电视机的发明到它拥有5000万的观众，其间花费了14年，而互联网的产生到它拥有5000万各使用者，只用了短短的4年。1999年，全球互联网的用户意达到一亿六千万，我们中国拥有890万，特别令人注目的是全球借助电子商务进行的直接交易达到了260亿美元，预测2002年这种交易方式产生的交易额将达到3500亿美元。电子商务的提出和迅速的普及，正在造就一个全球范围内的新经济时代。这个新经济就是利用信息技术，使企业获得新的价值、新的增长、新的商机、新的管理。这种经济模式正在改变我们的经济生活和社会生活，而对于传统的企业，更需要进行全面的转变：
* 企业管理模式的转变：从传统的管理模式——注重内部业务的管理，到现代管理模式——注重外部业务的管理。
* 企业价值观的转变：从谋求获利的增长——企业利润最大化，到谋求投资价值的增长——企业价值最大化。
* 企业市场观的转变：从推动市场到市场拉动。
* 企业规模化的转变：从企业行为到行业行为。
* 企业信息化投入和产出的转变：更低的总拥有成本，更高的投资回报。
信息技术在企业管理中的应用
对于国外的公司，他们的信息化到底在做些什么，以往很多人把国外公司的信息化简单的理解为自动化，实际上他们信息化的最主要工作并不是简单的设计和生产自动化，更主要的管理信息化。
信息技术在管理中的应用，其关键是加强企业的核心竞争力，这种竞争力表现在企业业务效率的极大提高。所谓管理信息化，它的主体是管理本身，力求利用信息技术提供的实时性、共享性和公正性，来明确和优化企业的各项管理流程，达到降低业务成本和提高工作效率的目标。因此，管理信息化的核心是管理改革。
一、价值型企业管理和协同式商业模式
近年以来，internet（互联网）和电子商务火爆，更奇怪的是伴随着他出现的一种似乎莫名的商业模式，很多互联网企业明明效益极差，连年亏损，然而他的股票却在不断的狂长。有一个特别的主意，有一笔风险基金，建一个网站，最后上市获取大量的增值，很多人把这个理解成新的经济模式，随之而来的资本炒作使得这种模式造就了一批富翁，然而这种模式的泡沫性也是越来越明显。这种新兴的经济模式到底是怎么回事？
实际上这种模式正是近年来在欧美管理界所倡导的价值型管理的一个特殊表现。“价值型企业管理”就是以企业自身价值增长为管理的目标，合理的管理企业的价值源，在不断优化增值业务的同时，不断拓展新的业务增长点。“价值型企业管理”企业管理依据的是大量的资讯，在各种信息技术的配合下，完成决策-〉业务行为-〉业务结果-〉决策的循环，协同投资者和经营者之间的关系，力求达到企业利润和股东增值的双赢。
现在出现的网络泡沫，只是这种经济模式的一个极端表现，泡沫去后，必需有实质性的东西，他就是协同式商业模式的出现。在这种模式中，客户是处于最先的地位，需要最好的服务，最低的价格和在最短的时间内获得利益。这种模式的成功来自于众多企业的网络参与，同时他为每位参与者提供可实现的最大的价值。因此这种模式是基于企业的电子商业社区，这些社区通过灵活和开放式的业务，使得他们能持续地更新来满足不断变化的客户需求，而无需把时间浪费在点到点的界面上。这种基于互联网的企业及商业环境，使得不同企业的人和他们的客户可以共同工作…，例如：一个雇员通过Web站点中的采购在他企业的采购系统中建立一份采购订单，同时在供应商的订单系统中建立一份相应的销售订单，使得购销能够一步化完成。或者通过电子化的商业市场提供的协作预测作为服务手段，使两个相关连的公司共同运用软件，但仍然与企业的后端系统相集成。 在提供新的业务机会，降低成本和实时的满意性的同时，在每个协作化商务中提高服务，获取利润。
在协同式商业模式之下，我们可以看到很多新型的业务方式：
· 无店铺销售：比如美国著名的亚马逊书店，它是一个完全基于互联网开展其业务的零售店，没有一个真正的店铺，但它却是世界上最大的书店；
· 虚拟工厂：众所周知的IBM公司，它已经大规模的精简了它的制造工厂，每年的产品主要依靠它的上千个合作制造商完成。而它就是依靠信息手段将它和合作制造商联系在一起，IBM的采购中心将其信息专线一直接到其合作制造商的生产线上，在第一时间就掌握了你的生产进度、质量、制造成本等。
· 全球采购中心：通用汽车正在实施它的全球采购中心计划，这个基于互联网的采购中心，将把通用汽车全球各地的采购集中进行，预计每年将为其节省上百亿的采购费用。
除这些已经实现的模式以外，诸如协同物流、协同销售、协同设计等等更新更有效的商业模式将被不断推出。协同式商业模式，将铸造一批新兴的成功企业，由于这种模式不单降低了企业的业务成本，提高了商业效率，更因为它的高效率和高增长，使得投资者获利的周期缩短和增值加大，他本身的价值也会飞速增长，因此主宰未来新经济的，或者说，下一个世纪的成功企业，将会是那些将企业管理模式转变为价值型管理的企业。
二、企业资源合理化和业务流程优化
对于企业而言，电子商务带来的商机和商业模式，必须要有一个前提，就是企业内部是否有一个可以与其匹配的管理体系，和内部运营模式，这就是内部资源的合理化和业务流程的优化。
企业内部资源，就是我们常说的人、财、物，是企业运营的基本元素；业务流程，指的就是产、供、销，是一个企业的基本业务活动。在传统的管理模式中，企业的组织结构是按照企业的基本元素来设置的，而决定企业经营活动的业务流程是从属不同的部门来管理其不同的阶段，结果是部门间资源重复设置、跨部门信息流通差，造成业务流程相互不集成、不合理，管理费用高，对市场反映慢。
90年代初在美国提出了名为ERP（Enterprise resource planning）企业资源计划的管理模式，他是一种基于信息技术，将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
ERP管理的核心是以客户和市场为企业的经营中心，改变传统的以功能为结构的管理模式，对企业原有的业务流程进行重新思考和重新设计，通过业务的组合与合并，决策权的设定，流程环节的设定等等，来实现降低成本，提高效率，增加效益的目标。
从93年以后，国外各种公司信息化都将这一模式作为了企业信息化的主要方案，以实现高效率、低消耗的业务模式为目标，以管理改革为主线，以信息技术的实施为手段，从而取得了极大的效益。下表是IBM公司实现信息化后做的一部分比较：
信息化内容 1993年（信息化前） 改革目标 信息化实现后
集团信息的合并 1300小时/月 自动完成 700小时/月
生产及采购计划时间 8小时-1周 自动完成 17分钟
报价-收款周期 270天 100天 65-80天
开票周期 2-23天 1天 12小时
产品供货周期（主要部件） 3-30天 2天 2天
90天以上应收款 18-25% 10% 9-14%
…… …… …… ……
企业实现ERP后，我们可以看到它的管理和业务将出现如下的变化：
· 扁平化管理结构：随着企业的扩张，其管理层次和机构也在发展，其结果是组织结构越来越臃肿，管理流程越来越复杂，造成大量的冗员和官僚的作风。利用信息技术，可以使得企业结构趋向扁平，管理流程清晰简单，事务处理效率高，真正做到向管理要效益。
· 严格内部控制制度：强化企业的内部控制制度，是信息化带来的有一个变化。在很多企业中，采购部门和销售部门往往是两个黑匣子，很多企业中出现的违规违法的事都容易在此滋生。通过信息系统实现其管理透明化，就可以及时发现和解决出现的问题，避免造成损失。
· 实时的业务处理：作为企业的管理者，能够每天及时的看到当日的销售量、生产量、现金流量等业务状况。由于信息的及时性，使得企业能够在第一时间对市场和客户产生响应，真正做到市场导向。
这些只是信息化所带给企业的主要变化，可以看出，以管理为本的信息化建设，给企业带来的效益是巨大的，而且这种方式使得信息化建设的成功度大大提高。1997年，美国标准化公司（Benchmarking Partners）用100多个评估指标，对300多家企业的信息化进行了评估，其结果表明，信息化对业务处理效率和集成性有57%的提高，对企业财务状况有52%的提高，对市场响应有46%的提高，对个人工作效率有48%的提高，对信息的利用度有52%的提高……，特别明显的是企业的成品库存值从占销售收入的24%降至20%，采购周期下降了30%，财务费用从占销售收入的3.5%降至1.8%……。
中国企业信息化之路
中国企业信息化建设实际上早就已经启动，13年前国家863计划确立的CIMS应用工程，已经在很多企业中取得了成效，然而CIMS项目偏重的是企业设计制造过程中的信息化建设，他只是企业运营中的一个局部，因此对于信息化建设对企业的整体经营是否有好处，一直是国内企业管理者的一个困惑。
就目前而言，中国企业的信息化的实现，技术障碍是根本不存在的，与国外企业之间的差距也不是不可超越，最重要的是企业管理者的观念，如何理解企业信息化建设和管理改革之间的关系，如何重视和实现这个变革。如果企业管理者认为自己同先进管理的差距太大，无法弥补，那么这种差距只会越来越大；但如果从一开始就用新的的手段和思维方式来管理企业，情况就会大不相同，这之间的差距只会越来越小。实际上差距来自于企业管理者和信息技术工作者之间缺乏最基本的沟通，信息技术人员不知道企业管理者想要做的是什么，管理者不明白信息技术人员应用信息技术能实现什么，为企业带来什么，认为信息技术是非常玄妙的。
中国企业和国外企业比较，缺乏的是没有核心竞争力：效率，这是最致命的弱点，解决这一问题的有效办法只有进行管理革命，而利用信息化建设这样一个机会，将会对企业的管理变革提供一个最佳的平台和工具。
中国企业转向全面信息化必须走一条以电子商务为目标，循序渐进的实现的道路。从企业内部出发，实现集成化、价值化、智能化和网络化的管理。用信息技术实现企业管理的集成、用电子商务跨越企业的边界，实现真正意义上的畅通于客户、企业内部和供应商之间的供应链。
企业信息化进程应该分4个基本步骤来实现：
· 首先对于中国企业而言，所面临的最迫切的问题是信息基础建设，而不是Internet和电子商务。在这一阶段企业首先要进行的是企业信息化的准备，也就是说企业的所有资源是不是已经被信息化，或是数字化了。目前，许多中国企业在企业资源的数字化方面做的还不够。
有一家知名的食品企业，化巨资进行企业信息化的建设，其工作目标是将原有的独立的生产管理系统、财务系统，和即将信息化的物流和销售管理集成一起，然而经过了将近4年的工作，原来各自为政的信息系统不但没有集成，反而差距更大，信息的重复处理和浪费严重。问题在哪里，不是在引进的系统，也不是在应用，而在于其本身企业资源的数字化：企业没有一个建立标准化的制度和体制，每个部门可以对同一资源按照自己的理解数字化，出现了同一个产品在不同部门中命名和编码不一致，而且没有一个制度可以决定以谁为准，从而造成了今天的结果。
德国的巴斯夫公司是全球知名的化工业巨头，他们在世界各地拥有非常多的分支机构。然而你会发现如此庞大的一个企业，他们的每一部分都严密的按照同一个逻辑模式在运作，每一个巴斯夫分支企业的建立和运作都以一本巴斯夫企业白皮书为法典，在这本白皮书中详细分列了各种各样的企业标准化要求，这些要求有被应用于企业业务运作的所有信息系统中，从而保证了企业中信息的一致性，提高了业务的有效性和高效率。
· 第二是企业一体化的集成管理，企业应确认内部的基础管理是否规范化，基本管理的流程是不是通过信息化的手段来实现的，诸如产、供、销的业务是否连贯，财务处理是否和业务处理一体化，是否具备一个实时有效的计划和预算等等。特别要注意的是电算化和信息化的区别，仅仅用计算机来代替手工工作只能是电算化，是企业信息化进程中最初级的阶段，不能认为电算化就是对企业资源最有效的利用。在流程信息化的过程中，改革传统的业务结构，以业务流为导向优化业务方式，提高运营效率，降低成本，获得最大的利润，这才是集成化管理的目标。信息化的结果是加速业务的运作，如果不对不合理的流程、规范、标准进行改革的话，其结果是加剧了不合理，造成投资的浪费。
福特公司的美国总部曾经有500名财务人员，其单据往来非常复查，事务处理缓慢。公司决定利用计算机系统来帮助处理业务，在实现了手工工作计算机化后，财务部门减少了20%的冗员，大家以为取得了不错的成效。然而，当他们知道日本马自达公司完成同样的职能只需要5个人时，他们震惊了。问题很明显，要提高效率的关键不是简单的引入信息手段，而是从根本上再造工作过程和工作内容。通过再一次的业务重组和信息化建设，会计部门又减少了75%的冗员，同时业务过程的速度、成本和质量也都有了极大的改善。
之所以在一体化建设中要充分发挥信息技术的作用，其原因是非常简单的，集成管理是要突破部门间的壁垒，而人是“性情”动物，工作过程中避免不了各种人际关系的因素干扰，而计算机是很铁面的东西，它除了认识“0”和“1”之外，根本没有其他的选择，而在这种新型的管理模式中，需要的就是明确的判断“对”或“错”，因此借助于计算机技术的管理模式就最能体现这种管理的要求，从而达到目的。
· 第三是对外部资源的利用，例如实现企业间的供应链管理、客户关系管理等。现在激烈的市场竞争，使得企业在有效管理内部资源的同时，必需更注重外部的工作，跟踪客户的情况、开发市场、密切供应商的联系，以保证对市场变化的第一反映，从而获得领先的地位。
美国思科（Cisco）是高科技行业的新贵，1999年其销售收入高达121亿美元，然而更令人称奇的是它的业务的80%是通过互联网完成的，包括售后服务、业务咨询、员工系统、销售人员培训以及与供应商交换产品设计方案等。在保持最小制造规模的前提下，充分利用信息技术带来的优势，它的主要制造和销售是通过数以千计的合作经营来完成的，这种方式使得他的成本最低，效率最高，保证了其利润的快速增长。
· 第四步，当企业信息化到了一定的程度，企业需要完成的已经不单单是自身信息化的问题，而是建立电子商业社区的问题。所谓电子商业社区就是众多的企业，基于互联网进行结盟、交易和业务协同。充分利用互联网提供的信息共享和实时交互，完成协同式的商业运作，减少中间过程，使交易可以一次完成。
现在国际上一批以传统企业为核心的电子商业社区正在形成，比如通用汽车和福特汽车都试图建立汽车商业社区，以Dell公司为先锋的一批计算机公司也在力图建立信息产品的商业社区，可以这样看待这个现象：这些企业正力图通过电子商业社区的建立来形成他们的垄断。
以上4个步骤是企业全面信息化建设必须经过的历程。这个历程非常艰难，国外的一些大企业用了20-30年的时间，而对于中国企业来说，他们最多只有5年的时间来完成这个过程，因为时不待人，中国企业与先进的管理模式和方法已经有了很大的差距。因此，尽可能的借鉴国外企业的经验尤为重要，这样可以少走或不走弯路，用较短的时间来实现企业信息化的目的。
对中国企业来说，永远不要低估了技术成长的速度。比如10年前，有谁可以想象得到AOL能够合并时代华纳，变成市值居前5大的企业？有谁能够想象到internet改变了现在的商业模式？每个人都应该对信息技术抱一个最乐观的态度。中国企业信息化，要做就要做得快，而且要超人一步。今天中国市场手机的普及程度就要比美国高。所以中国企业要把握明天的技术，用好今天的技术，而不是还在使用昨天的技术。
面对新的时代、新的挑战，企业只有迎头而上，赶上新经济的潮流，不然就要灭亡！在多变的市场中和科技高度发展的环境中，自身管理的力度将是主要的竞争能力。用信息技术建立一个和国际企业同样的管理平台，打通一条通向国际市场的捷径，保持企业持久的竞争力，是中国企业必须直面的问题。