(这条文章已经被阅读了 92 次) 时间：2000-11-20 12:51:33 来源：爱米龙 (爱米龙) 原创-IT
对话——清华紫光集团总裁张本正：管理的最高境界是去除管理
印象： 张本正的确是个很有亲和力的老总，见面几句话就能把气氛放松，使谈话进入一种近乎聊天的自然状态。谈某一个话题时，他会不断征询你的意见，表情和手势都在调动你的思维接近他要表达的意思，让人觉得与他很容易达成共识。这种沟通的本领被他运用在对校方、对客户、对下属、对传媒的每一次接触中。
采访时正逢张本正查看清华紫光成都分部的市场情况，在他与一群年轻的市场人员对话时，我得以见证如何聊着家常达到了激励和交流的目的。
但张本正觉得自己真正的长项是用人。用那种“只要为他提供一个位置，一个舞台，给他指一个方向，就能赚钱的人。没有钱，他自己会去借钱；没有人，他会找人；没有产品，他会去挖产品。”找到这样的人，放在恰当的位置上，仅仅通过沟通就可以解决大多数问题。
无怪乎张本正的沟通本领锻炼得炉火纯青……
从“百货商场”到“专卖店”
龙：去年上海召开的全球财富论坛上你曾说，清华紫光现在面临的最大问题是如何解决企业专业化的问题。一年以后，我们很想知道紫光在“专业化”方面做了哪些尝试，把“最大的问题”解决得怎么样了？
张：当时我提出“专业化”的问题，首先是基于对国内外企业经营的一种比照。很多国内企业是在用有限的资源来操作宽泛的业务；而国外很多著名大企业却是用广泛的资源集中在某一专业领域，将之用好用足，比如康柏做电脑，思科做网络系统产品。拿清华紫光来说，我们在三块业务领域“耕作”：信息产业、环保产业、医药产业，都做得很大。信息产业这块“开垦”得尤为宽广：包括输入设备、硬件产品、软件产品、网络产品……光是这块已经比国外那些著名IT企业“多元”了很多。但这里的隐患在于：一旦加入WTO，我们用少数资源盖起来的“百货商场”怎么去和国外那些资源丰富的“专卖店”竞争？这方面我们的劣势是明显的。所以我一直在想如何把企业做专。
从清华紫光自身来说，它不是什么都能干，只能干它最擅长的，做专是一种内部调整的需求。我们的医药、环保产业要和信息产业一起归于清华紫光集团这个大舰队统领，但毕竟是三个不同的行业，无论从经营理念、经营方式、营销策略、管理模式、研发方式等都有很大不同，就连形象也很难确定。医药广告打多了一些人家就问：紫光改卖药了？因此我们下定决心要调整。
目前我们三大板块已经有两大板块上市了：去年9月上市的清华紫光（信息产业板块）和今年刚收购湖南古汉集团借壳上市（医药板块），现在正在做的是把环保这个板块专门从原清华紫光剥离出来独立上市，这个工作有望在明年上半年完成。这样清华紫光三个板块的脉络就清晰了，各自以相对独立是形象在股市上出现。当然信息产业这块还是做得很宽，如果其中哪一项需要更多资金支持的话，我们不排除在二板上市的可能性。
龙：紫光希望通过上市使三块业务相对独立、强化专业化形象。但依然存在一个多元化怎么管理的问题，你们如何调控好这三架性能迥异的马车，并使它们一并强化清华紫光的集团整体形象？
张：这牵涉到总公司的职能。从长远看，清华紫光集团总公司的职能首先是管理旗下三个上市子公司；第二是孵化器的职能，总公司将来会充分利用清华大学及其他教育研究机构的资源，选取与我们三块业务相关的专业人才、专业项目进行培育，成熟后输送给三个板块，为它们提供强大和后援和人才支持；第三是统一的职能，清华紫光必须有统一的企业形象，如果多元化做成各唱各的调、单兵作战，只能算是个失败。我们正从体制上加以调控：三个子公司采用同样的分配制度、人力资源由总公司统一调度如干部的提拔选拔有共同的标准、激励机制的基本原则如期权、分红、养老金计划等都非常一致。此外，在市场形象推广方面采用统一的整体形象标识系统。我们力图让清华紫光集团带给人们的印象是三个旗舰统一在一个总体形象非常强大的舰队下并肩作战，而不是各自飘摇的小舢板，只有大舰队模式才能有足够强的抗风险能力。
清华，是“婆婆”还是“妈妈”？
龙：柳传志曾说过中科院是一个比较开明的“婆婆”，其开明保证了联想股权置换时的顺利；而我们在采访方正时却听到这样的反映：北大校方对于方正的影响和控制较多，而北大文化中浓重的“民主”色彩却使得董事会经常难于决策。与联想、方正相似，清华紫光也是由一个校办企业慢慢成长为今天的集团公司，在成长过程中不可避免地会遭遇类似问题，那么紫光如何协调与校方的关系？清华大学的文化对紫光带来何种影响？
张：紫光成长了12个年头了。如果要我回头看看这12年，再对清华大学说句话，我想说：“清华大学是个务实的开明‘婆婆’。”其实说清华是“婆婆”还生分了些，她应该是“妈妈”。紫光和清华大学一点矛盾都没有是不可能的，首先校园文化和企业文化是完全两样的，这种差异容易导致一些误解。清华大学的开明之处正在于，她可能一时不能理解紫光的企业行为，但她会保持开放和宽容的心态经常听我们的汇报，和我们沟通，慢慢地了解企业这样做的原因，并最终支持企业的决策。最典型的是今年上半年我提出希望清华大学给我们15%的分红权，当时其实我自己并没有指望校方能答应，因为清华很可能会顾及实施此事对其它高校的影响而作罢，况且也并没有法律规定一定要这样做。结果校方给我们的答复是：“既然是为了吸引人才，15%少了点，给你们20%吧。” 放在两年前这是绝对不可能发生的，说明紫光做到现在，清华大学已经越来越能从企业的角度考虑其所需。换言之，清华大学的文化是具有包容性，不断吸收和自我完善的，当它遭遇与它相异的企业文化，不是排斥而是体察和学习，进而容纳进来。校长经常问我：“你觉得我哪些地方还在妨碍你发展？”我真的说不上来。这么多年来，除了最开始因为上交利润的问题与校方有些争议之外，（校方后来理解我是为了紫光能有资金实现滚动发展，决定“放水养鱼”不再“涸泽而渔”）还真没有因为企业发展受阻这类问题跟学校闹什么不愉快。
紫光的文化叫“四大”文化：“大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受”。既有清华大学的文化浸染又有紫光自己的内涵。前两个“大”汲取自清华大学校训中“自强不息、厚德载物”那种奋发和大气，鼓励员工要有成大器的志向和接纳五湖四海人才的胸怀；后两个“大”，一是强调作为高科技企业的紫光适应信息社会特点建立事业部的活性结构，一是倡导一种甘苦与共的团队氛围。清华大学文化讲求个体之间的相对自由和独立，讲究“淡如水”的境界；但企业文化不能这样，企业中的个体间应该生死与共、同舟共济，所以紫光倡导一种“大家庭”式的企业文化。
抛弃从前的所有“形象”
龙：12年前你还是清华大学的一名教授，你去办公司是典型的由“组织”指派的“学者下海”，一般这种情况下，被“推”下海的学者教授们往往把办企业当成一项“任务”或一种“奉献”，很难有一般企业家或个人创业者的那种激情和冲动；同时容易出现角色转换时的不到位。在经历这种转换时你的体会和感受是什么？怎么调整过来的？
张：你说得很对。从教授到企业家要实现很多观念上的改变。1988年校长要我去做企业，我没答应。校长说我给你24小时考虑。我回去左想右想没法子，第二天准着点去，我说：“第一句话，服从分配；第二句话，我还是不愿意。”校长说有第一句就够了，第二句不管。当时正是“经理”满天飞的时候，商人的社会形象还不太好，一个教授去干企业似乎是件很“掉价”的事，但既然接了这茬，我就只能硬着头皮尝试一下了。企业开始运做了才发现搞科研和做企业真是隔行如隔山，我搞科研只要做好自己的课题，其他什么都可以不管，什么人都可以不在乎；但是做企业要和客户、银行、政府等各个部门打交道，而且，说句难听点的话，到哪都是“孙子”，得求人办事。逼得我放下教授那点清高架子，四处陪笑脸。这种地位上的落差感太强了！实话说，这么多年过来，我几乎什么样的人都见过，什么样的人都热情接待过、恳求过……我不开口求人，企业就要吃亏，就不能为企业营造良好的外部生存环境。
此外，还要承受舆论的压力。压力来自两方面：首先，我要是说我钱不多，没人相信，总有人几乎是天经地义地认为“你还不定‘黑’了多少钱呢”。有人写匿名信告这告那，但校长和书记非常信任我，说你只管干你的。还有种情况你没办法，他没有白纸黑字的告你甚至也不把意思完全挑明，但那种无形的压力让你很难受。这时候全靠对企业的责任心支持自己做下去。其次，在媒体上“出镜率”、“曝光率”太高也遭骂，说你爱出风头，想做明星。当教授要沉下心做学问，低调一些是对的，可是做企业需要通过媒体树立市场形象，增加客户的认同感啊。这一点经常得不到理解。连我夫人（也是清华人士）都至今不看任何关于我的报道，电视上出现我的镜头时“啪”地关掉……我是“臭名远扬”啊！（笑）
所以我所经历的最大转变是自我形象的转变：为了办这个企业，我抛掉了以前所有的形象。其他的转变是次要的，比如，我做企业之前当过干部、搞过科研，知道怎么去做人的工作，怎么去做研发。做企业之后所需的只是在原来基础上做衔接。
支持我完成这种转变的是对企业的责任心，我做人的一个原则就是：“答应了要做的事就一定不能搞砸了”一旦我接下了这件事，不用谁督促，我自己会给自己加足够的码，以求尽快进入角色。早上8点上班，晚上9点回家，12年来我天天如此。
我的转变不是一帆风顺，在进入不熟悉的领域时也上过当，吃过亏，交了不少学费。最终我把握住一点：将所有的风险控制在可承受的范围内。“不要把一个篮子里的鸡蛋全砸完”。我觉得判断一个企业家是否成熟的标准在于他是否能回避对企业会产生致命影响的风险。而一个不承受任何风险的企业家是不成熟的，真要摔一跤可能就摔死。紫光发展多年来，有不少磕磕碰碰，但致命的跟头没有摔。
激励，不止期权……
龙：紫光是个技术开发背景比较强的企业，技术人员、高科技人才应该占员工相当大比例。如何吸引和留住高科技人才是当今企业考虑得比较多的问题，你们用什么样的激励机制保证这一点？
张：我们早期的激励办法是基本工资加奖金和奖励，并实行了透明奖励制度即根据员工完成的利润比例数评奖金。这是我们用了将近10年的激励方式，一直以来还是很有效的。但现在高科技企业之间的人力资源竞争越来越激烈，对员工、特别是关键员工，单靠工资、奖金、福利等利益分配，难以形成足够的激励，还应有一些新思路，使知识的价值能更充分体现出来。紫光在激励制度上的改动表现在两方面：一方面我们也想采用期权与人才建立长期的利益联系，已经上报申请成为期权制实行单位，离被批准还有一段时间，目前采用的是分红权（即前面提到的20%分红权）。另一方面，我们在做员工养老金计划。我认为养老金是期权之外的一种重要的激励办法，尤其在中国股市尚不成熟，期权的作用不能很好体现的阶段，完善的养老金计划更能达到稳定军心的效果。紫光的员工将每年从自己的工资中按比例留出一部分作为养老金，企业在此数额上给其增加一定的倍数（倍数随在企业服务年数的增长而增长），存放起来，员工退休时取用。服务年数不超过10年就离开企业的员工不享受养老金待遇（退回个人工资部分，不享受企业增发部分），而在企业服务越久退休时所拿到的养老金就越丰厚。所以，即使股市走了下坡路，养老金计划还可以发挥激励作用。目前紫光已经拟订了养老金计划的方案，明年将开始实行。
还要强调一点，要留住人才必须给他充分的信任。一个人创造力的发挥往往是在信任中产生的。期权和养老金只是物质吸引，而信任则能产生一种精神的凝聚力。
龙：清华紫光一直很关注高科技行业和一些成长中的高科技公司，而且力图成为一个“孵化器”的角色去培植种子项目，你们在这方面的战略考虑是什么？
张：今年4月，紫光作为发起人联合了8家上市公司成立了一个风险创投公司，总共1.8个亿。我们看准的是客观存在的市场需求：现在很多科研单位、学校、团体甚至个人手里有高科技项目，但要研发出成果还需要资金支持；同时很多上市公司对上马高科技项目感兴趣。我们用风险投资的方式为一些有前途的项目提供发展资金，集中起来作为这几家上市公司的“种子项目库”，研发成熟了的项目可以卖给这些上市公司。另外，创业板上市的公司也将是我们预选的合作对象。目前我们已经投资了5、6个项目，还有十几个正在筛选。
紫光由于背靠清华大学，在投资和培植高科技项目有比较丰富的经验，因此做风险创投也符合我们“用我所长”的思路。
“软”与“硬”的哲学
龙：你曾说自己与形形色色的人打交道都能在5分钟之内让对方感受到你的亲和力，又说自己在管理时有“硬派”作风。作为企业家，你在面对不同的对象或处于不同的场合时如何做“软”与“硬”的把握和转换，又如何将两种截然不同的性格特质统一到“企业总裁”这一形象上呢？
张：我觉得企业家最大的责任在于对外创造企业生存和发展良好的环境，对内形成核心的凝聚力。
对外，我要与客户打交道、与管理部门打交道、与银行打交道，一天要见很多人，必须尽快找到彼此的共同点和兴奋点，尽快拉近双方的距离才能高效率地解决问题；另外，做企业仍然很需要人情魅力。所以我着意要求自己在这方面进行锻炼。从我们今天的谈话来看，我觉得自己的“亲和力”发挥得不错。（笑）可能这就是所谓“软”的一面吧。
从对内来说，要分不同的层次。中层以上干部见了我都有点紧张，但一般员工都觉得老总还挺和蔼。我“硬”的一面集中表现在：原则问题上从不让步。所谓原则问题是指公司规章制度规定的或我认为对公司发展非常重要的东西，在这些问题上我是六亲不认，谁说好话都不听。对于企业，这方面的严肃性是很有必要的。规章制度制定出来，老总尤其要全力保障它的实施和生效，否则就行同虚设。员工犯错误，我可以给他下次机会，但绝不能让他粘粘糊糊就算过去了，更绝不能不改。其余的无关大局的问题，我会让员工自己去完成选择项。我常说：公司里凡是你们能解决的事，我张本正绝不去干，不打“双打”。企业家是要“抓大放小”的，不可能什么都管死，因为很多事情可能员工的决策比你的决策会好得多。所以我是个既忙又不忙的总裁，我只管原则问题，不管一般问题；要说我忙我一天到晚“没事干”，要说我闲我一刻不停在想着那些大事；研究战略，抓大紫光，谋大战略，求大发展。
我主张“管理的最高境界就是去除管理”。企业所有的规章制度不要让人感到是限制、束缚，而要形成共识，形成自觉。
最怕的是公司里总裁干副总裁的活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通员工就没活可干了。这是一种人力资源的浪费。最理想的状态是，每一级都焕发潜力，经理能干总经理的活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。