(这条文章已经被阅读了 213 次) 时间：2000-04-27 10:52:22 来源：金错刀 (dpf) 原创-IT
戴尔的“狂者生存”之路
文/金错刀
1999年11月，五位物理诺贝尔奖获得者被请进了中央电视台，发现质子的那位教授谈自己的成功要素时，我想许多人和我一样震惊，他说：不要相信课本。
迈克尔·戴尔应该算一个“直接颠覆课本”的家伙，在对直接的理解上，迈克尔·戴尔似乎有种天才般的禀赋。
第一次感受“直接接触”的力量
1973年，戴尔看到一则广告：只要通过一个简单的测验，您就可以轻松拿到高中文凭。“一个简单的测验”就可以取代九年的学校生活，这太对戴尔的胃口了，他便寄出一张申请高中文凭的函件。
他的申请被当作一场恶作剧，因为当时他才8岁。
1977年，12岁的戴尔对集邮产生了兴趣，他发现，不管买卖双方是否赚钱，邮票拍卖会总是要赚取一笔不菲的费用，假如自己开办一个拍卖会，不仅可以学到不少集邮知识，还可赚取一笔佣金。戴尔开始说服一些邻居把他们的的邮票委托给自己处理，然后在当时专业刊物《林氏邮票杂志》上刊登“戴尔集邮社”的广告，并制作一些目录寄发出去。
出乎意料的是，他赚了2000美元。这也给初出茅庐的戴尔上了有力的一课：没有中间人的好处。
非传统的思考方式
1981年暑假，戴尔找到一个工作，推销《休斯顿邮报》。当时业务人员的做法是，打电话向顾客推销。
这种方法的效率很低。但戴尔很快发现了一个模式，有两种人几乎一定愿意订阅报纸：一种是刚结婚的，一种是刚搬进新房的。
经过明察暗访，戴尔找到最直接锁定这部分目标客户的办法。一是找到休斯顿地区16个县市的地方法院，为其提供新婚的新人姓名和地址；另外，戴尔发现，有些公司会整理出贷款申请者的名单，而名单是按贷款额度来排序的，很容易就可找出贷款额度最高的人。
这无疑是一套绝佳的赚钱系统，戴尔利用它赚了1.8万美元，比他老师一年的收入还高。
当老师查看戴尔的报税资料时，还吃惊地以为戴尔弄错了小数点的位置。
“我想跟IBM竞争”
戴尔无疑是个喜欢颠覆规则的人。
在戴尔15岁生日的时候，父母给他买了一台苹果电脑，戴尔带着满心的欢喜——迅速把新电脑给解体了。
1983年，18岁的大学新生戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到，后座上摆着三部个人电脑。在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得竟标合约。
有一天晚上，戴尔的父母忽然不期而至，迈克尔把他的计算机用品藏到了浴缸里。
他父母不赞成戴尔搞“那些电脑的东西”，父亲问他，“你到底想怎么过生活？”“我想跟IBM竞争。”年轻的迈克尔这样回答。
那年的晚些时候，戴尔搬进了得克萨斯大学多比大厦27层的一个房间，努力表现得更像一个大学一年级学生。但是这并没有奏效。他在报上刊登计算机升级的分类广告，改装後的IBM个人计算机比零售价还低15%。戴尔回忆说：“人们带他们的计算机上到27楼。我在他们的计算机里加装内存或是硬盘，他们付我钱，然后我就把他们打发走。”联合包裹运输公司（UPS）的送货员也是常客。“他总是有点不那么高兴，因为他得把东西从车上卸下，一直送到27楼，”戴尔说。
不久之后，戴尔每个月就能赚到大约2.5万美元。他曾向父亲保证，他会好好地学习医学预科课程，然而，计算机生意再也没有退居到次要地位。1984年，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户。
5月份，戴尔休学。他只读完大一。
开始：直接模式版本1.0
针对传统销售组织的不足之处，戴尔以一个简单的问题来开始自己的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？戴尔的答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。
这实在不是一个非常高深的答案，但是，从来没有一个人尝试过。
戴尔冒险尝试的开始便是直接模式1.0版本。
直接模式1.0版本并没有一个具体的方程式，本文把它做一个简单的归结：
1、 取消代售。戴尔公司所建立的直接关系，从电话拜访开始，接是面对
面的互动，从而使戴尔公司及时获知顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议。其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品，但戴尔公司早已有了答案，这不仅使戴尔公司提供的产品服务更完美，也减少了对维持很高程度库存量的要求。
2、 让观众成为主角。直接模式是一种为了与顾客接触而自然延伸的方
式，它让戴尔公司在进入新市场时掌握市场脉动，以提供正确的科技给适当的顾客。从一开始，戴尔公司从设计、制造到销售的整个环节，都以聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需为宗旨，正如戴尔所言：比较合理的销售方式，应该是把顾客真正需要的东西提供给他们，而非闭门造车。
直接模式终于有了一个大显身手的机会，这就是戴尔公司推出的12MHz的286电脑。它在1986年Comdex全美春季电脑展上一鸣惊人，这是当时业界功能最强大的电脑，这个系统旋即引起IT媒体界的强烈好评。
3、 30天内退款保证。戴尔进行直接销售面临一个最大障碍是：许多潜在
顾客不敢从钱包里拿出4000美元，交给一家从没听到过，而且没有一个实体店面的公司。戴尔的解决方案是“产品30天内退款保证”，这项做法为戴尔公司奠下重要的里程碑，不但显示其致力于拓展服务项目，追求顾客满意的品质，也首创上门服务的先河。
戴尔的第一个大挫折
“不过度承诺，但超值支付”一直是戴尔面对顾客、员工、供应商的原则。戴尔公司不错的名声，一部分就来自于戴尔公司良好的库存管理。
令人惊讶的是，1989年高速前进的戴尔跌得第一交却与库存过量有关。对于原料价格或信息价值容易快速滑落的电脑产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。戴尔公司在市场景气达到最高峰之时，买进了过量的存储器，随后存储器价格的大幅滑落，而屋漏偏逢连阴雨，存储器的容量几乎在一夜之间又从256K提升至1MB，戴尔公司坠入进退两难之境……
存货危机使戴尔进行了一次重大的省思，并对直接模式1.0版本进行了升级，增加了重要一条：摒弃存货。
摒弃存货使直接模式彻底颠覆了传统的制造业模式，明确提出：直接销售模式与囤积存货无关，而与信息密不可分。
由于存货危机的激发，戴尔公司的第二个危机——“奥林匹克”教训爆发。因为戴尔公司自以为是地走了一条传统的老路：先建立起某产品，别人自然会来捧场。由于忽略了顾客的需求和意见，“奥林匹克”以失败而告终。
但这两个错误的步骤，却让戴尔得到了两个非常有价值的教训：1、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正。2、在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你最棒的意见小组。
与网络链接
互联网浪潮又一次把戴尔推向醒目之处。
戴尔对网络的兴趣始于90年代初，网上冲浪的经历使他发现，戴尔公司的主顾客群，会是最先上网的人。这使戴尔比竞争对手更早确定以网络为主流的方向。
戴尔公司的网上商店于1996年7月开业。“让客户自己来，最快乐！”，在戴尔公司的网站上，每个顾客(个人及企业)都能根据自己的要求找到所需电脑的规格，所需的内装组件，下单后，也能随时在网上确定所买东西的组装流程。这招让客户自己来的策略，不仅让戴尔的库存周期降到六天，也减少因层层通路关系所需加上的费用，使其能以降低7%-10%的价格策略打遍电脑产业无敌手。
今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。以戴尔PowerEdge服务器运作的www.dell.com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过3500万人浏览。截止到2000年1月28日的第四季度末，戴尔网上销售额平均每天从去年的1,400万美元上升至4,000万美元，大约占公司收益的50%。
总是走在最前列的戴尔，让人不得不以惊讶的态度重读戴尔战略的根本精神：
了解自己的长处；对实验的开放态度；从错误中学习和持续追求改进的决心；勇于挑战传统和坚持信念；天生想要消弭不必要步骤的梦想。
戴尔的缺陷
用一个直接的角度来看，戴尔起家靠得是多样化、个性化，但当戴尔公司发展到180亿美元的规模后，为降低成本和加快产品上市速度，戴尔是以牺牲部分多样化、个性化的服务为代价的。
戴尔公司在发展初期，拥有的零部件供应商超过140家，今天，戴尔公司只有不到40家的供应商，这不可避免地要丧失一部分顾客，戴尔的解释是，“为了囊括100%的市场，我们可能需要八种不同的特定零部件。但如果只用其中三种，则可以涵盖98%的市场。”
戴尔采取的战略是，忽略2%的小市场，抓住98%的大市场。但是，面对风云变幻的市场，谁又能确定这丧失的2%的市场将来会长成多大？