(这条文章已经被阅读了 129 次) 时间：2000-11-14 11:58:49 来源：爱米龙 (爱米龙) 原创-IT
对话——王志东：想做百年老店
我的“第一”观点
龙：新浪在两届CNNIC最佳中文网站排名里都位列第一，在中国现在也给人“网企老大”的印象，但其他的网站比如搜狐通过并购的方式扩大自己的力量，号称中国第一大门户网站。又比如TOM.COM也在做大规模的收购，你觉得作为领先的公司要怎样应付后来者的挑战？
王：“第一”有很多的标准，各家有各家的说法，我见过有将近10家网络公司都说自己是中国的第一。但我们认为首先新浪不需要在任何指标上都拿第一，而且这也是不可能做到的。
我们要争的是货真价实的、有价值的第一。作为公司的管理层，尤其在我这样一个位置——一个不大不小的新浪股东，更多意义上是一个职业经理人——要面对的是五类人 ：一是股东；二是用户；三是客户；四是合作伙伴；五是员工。这五类人价值最大化是我要争的第一。这样说可能有点虚，更具体的说，现在投资界和业界都开始意识到，互联网所代表的新经济核心其实还在“经济”两个字上，意味着互联网公司和传统公司一样，要取得成功最关键的一点是创造价值。在这种情况下，某些领域的排名是很虚的，根本不值得去舍本求末。
龙：搜狐并购CHINAREN以后，新浪曾表示以前也曾和CHINAREN谈过并购的事情，并认为对新浪来说CHINAREN没有太大的价值。那么新浪对网络企业间的并购持何种观点，你们对并购对象的要求是什么？
王：我首先申明并没有刻意贬低某个公司的意思。搜狐和CHINAREN并购当然有他的道理。但新浪有自己的价值观，因为对新浪来说并购这个公司没有附加值，反而容易成为包袱。我们对收购这件事一直非常谨慎，要对对象公司从技术、客户群、管理层、财务以及整个公司的发展策略等等做通盘的考虑。其实除CHIANREN以外我们也一直在和很多公司接触，有很多也还在评判之中，但说实话，能完全符合我们要求的太少了。很多人在给我出主意，我也在网上看到过各种各样关于“新浪会并购谁”的假设和推断，这些推断也并非完全没有道理，是个参考。但是，站在一个企业的角度，真要做这个工作要考虑更多的事情，肩头的责任会更大，想象空间可能未必有那么广阔。
免费？收费？
龙：网站赢利的压力越来越大，开始采取各种方式“开源节流”，其中引起网民广泛关注的是电子邮箱的收费问题，对此问题的争议也很多，你的观点是什么？新浪有没有收费的考虑？
王：企业给用户的承诺应该是严肃的，对自己许诺过的事要保证做到。不能先免费送你东西把你骗上手，等你离不开的时候再敲你一把。另一方面也要看到，网站在电子邮箱服务上的投入的确非常大，比如带宽、服务器、日常24小时不间断的管理上花费的人力物力都非常大。所以一个公司在开始提供这种服务的时候应该考虑到这个投入，负起这个责任。
很多人说电子邮箱收费的理由是因为免费邮箱的服务不够好，但我交了钱之后你就能保证绝对不出错？这是做不到的。任何一种收费的产品都可能会出问题，没有足够的技术支持很难下这个保证，微软的PC买回来还会死机呢。所以我觉得关键在于邮件系统收费与免费的界限要划清：已经有的免费服务部分要坚持，新增的收费服务部分的附加值一定要明确的表现出来，为什么要收费，好处在哪里要告诉用户。我一直有这样一个观点：从用户手里拿到的每一分钱，背后都标明了你要给用户创造一分钱以上的价值，能保证这一点，才有权力去拿那一分钱。
新浪也搞过类似的调查，还曾让有的网友误以为我们的电子邮箱也要开始收费。其实我们的具体策略是：已有的免费系统一定会坚持下去，而且绝不会因为免费降低服务标准；同时新浪在积极开发一个在线软件系统，到成熟时不排除采用收取服务费的方式来运营。到时我们会给出足够的理由来让你清楚地知道为什么这个钱是值得花的。
龙：现在门户网站做电子商务不是很有起色，反而那些普通企业因为在网上开展了B2B业务，做得风生水起。有人认为门户网站自身有难以突破的局限，所以不能将电子商务开展起来，你怎么看？
“大眼睛”眼中的互联网
王：以前大家把互联网企业过于神化，认为它无所不能，做什么都能一鸣惊人，现在发现有很多问题是正常的。我看互联网更多时候是把它与软件行业做比较，发现两者有非常多相通之处，
传统行业开展B2B的核心精神和使用软件是差不多的。很多B2B业务与互联网本身其实并没有太直接的联系，可能更象以前的ERP系统，作用在于把企业原来的内部管理网络利用互联网这一通道去做拓展。
这种应用B2B的传统企业与纯互联网行业中的企业如雅虎、AOL的性质是不一样的。实际上，同样是B2C类型的企业运做思路都很不一样。比如B2C在美国有两种模式，AMAZON的模式和雅虎SHOPPING的模式。AMAZON的模式其实更接近与一个连锁店，有自己的仓储、物流，要自己去进货等等。而雅虎的做法是建立好一个平台后招商，让很多中小型企业利用它的平台进行在线购物。我本人更欣赏雅虎的模式。因为一个普通企业自己去建立一套在线购物系统会遇到一大串技术、客户服务、信息提供及品牌的问题，而雅虎帮它解决了。这就是纯互联网企业利用互联网资源整合优势的典范。
所以大家要拨开迷雾看互联网的实质。互联网用得好真的是能够赚钱的。但国内很多企业不愿意“寄人篱下”去开个店，总想自己搞个BTOC网站，为了追求概念沾上互联网的边，宁可赔本都吆喝，情愿花500万做一个自己的站，也不愿花十万元在外面开个店。这样是不符合经济规律的，失败的可能性非常大。
龙：中国网民的数量虽然在不断增长，但从商业价值上看却远远低于美国网民。新浪虽然在全球有“四地四站”，但主要是立足中国本土发展。一面是盈利的压力，一面是不成熟的用户市场，新浪如何提高自己网民的“含金量”？
王：我同意这个观点：在互联网上很多元素不能按个数来算，要更多地注重其品质和价值。确实，中国互联网用户的价值并不算很高。我们在香港、台湾、美国都有站，做核算的时候也可以看出来，那些站的用户数量没有中国多，但“含金量”都挺高的，消费能力明显优于国内。
但中国互联网用户的素质也在不断提高，上网主体已经由学生和科技发烧友转向普通老百姓。在对互联网的使用上也由纯粹的聊天、做个人网页、在BBS上做发泄转向有目标的获取信息和应用网络工具。突破了学生和“网虫”这个阶层以后，互联网的用户基本可以概括为：大城市、受过教育、有较高收入的（买得起电脑，至少用得起网吧）人。所以在中国这个大市场里，互联网所覆盖的用户群是有中、高等消费能力的族群。更直接的论据是新浪连续五个季度的财务表现，我们在去年年中的时候广告收入还只有十几万美元，现在广告收入是6百多万美元。我们网络广告的增长速度超过了我们网民的增长速度，这就证明网民的商业价值在提高。我们应该更多地看到这些进步。
不给股市讲故事
龙：在中国，互联网可以说是与国际资本市场结合得最紧密的一个行业，但我们看到，国际资本给中国网络企业提供支持的同时也给它带来相当大的压力。不久前，很多网络企业经历了管理层人事变动，有人感叹“现在是资本发话的时代”。作为上市企业的经理人，你如何处理与资本方的关系，如何看待国际资本市场？
王：我的看法是，什么时候互联网带动资本市场往前走，资本成为其支持并跟随其发展，就是互联网成熟的标志。以前我们总谈资本市场、谈风险投资，是因为以前缺这个，但是我很担心我们会走一个极端，只看到风险投资，只看资本市场，忘记了一个企业家的本色。
资本市场最讲究看你的核心力。具体看几点：第一，你的市场规模和产品规模；第二，你产品的延伸性，即你的产品成熟以后能否进行大规模的复制，复制的成本能否随生产规模增大而快速下降；另外还看其它情况比如技术门槛有多高，财务状况等。最主要的是看你能否产生规模效益。资本市场会这样分析你的公司运作：不仅仅看你现在的收入有多少，更关心这是否是你的产品带来是收入，如果不是产品收入你就会被看成干体力活的工程队：现在赚这10万块钱用了10个人，以后要赚100万你就要用100个人，这样成本是降不下来的。其次，你这个公司的力量是不是足够集中，10亿美元是搞一个产品还是100个产品。所以我是极力反对靠概念炒做获取股市上的注意力。新浪崇尚“自有品牌产品公司”的观点，也力图做到这一点。
今年上市对新浪而言是一个转折性的标记，意味着走过了打基础的阶段，在此之前我们还紧张生死的问题，但是上市之后，我们的管理、资金、用户基础都发生了巨大变化，现在想的更多是管理和发展。而且我希望新浪能够不受到外界干扰，按照自己的核心价值来运做，不是去给股市讲故事，而是讲一个我们自己的故事。
龙：你对现在还没有上市的互联网公司和已经没有希望上市的互联网公司有些什么建议？
王：如果你进这个行业纯粹是为了投机捞一把——有很多“海龟”从国外抄了某个模式就想到这边画个葫芦来蒙事——我要告诉你这个时代已经过去，这个泡沫已经破了；如果你是真心想做事，又有好的技术和想法，我想对你说：第一，不要怕累，还要拿出刚开始创业时的那种精神和劲头来。任何一个企业要成功都不容易，新浪从四通利方到现在熬了多少年？网易也苦挣过很久才有今天。第二，融资方面不是想象的那么困难，今年的资本市场比历年都活跃，钱多到花不完，但要看谁有本事把它拿来。如果你想去做融资或上市的话，一定要把自己的想法好好地总结，把商业计划书踏踏实实地做出来，拿得出足够的业绩就不怕拿不到钱。资本市场的门永远是开着的。
对于个人创业者还想讲一点，很多人认为我“背景”比较特殊：学历不高，技术出身，又是“山药蛋”没留过学。这可能让一些想创业的年轻人很兴奋，觉得受鼓舞。现在经常有人效仿我的路径。这固然有好的一面，但千万不要走极端。其实在新浪，我这个“背景”不可避免地使我在某些方面有明显的缺陷，我只有学会去弥补。虽然我一直是在国内受的教育，但我从灵魂深处特别崇尚硅谷的创业环境和创业精神。从四通利方到新浪的创业过程中，我一直力图实现硅谷梦。所以我引入风险投资，请进国外的管理人员，改变现有的管理机制。我的立足点在中国，但只要看到“对岸”有什么好东西，我就会想办法引进来，融入整个企业。所以学历也许不重要，但学习绝对的必要的。
新浪要做百年老店
龙：我们这么多年来看到中国许多民营企业由成功走向失败，几乎没有几个企业可以做一个百年老店。相信作为新经济代表的新浪同样需要这方面的思考。现在这么兴旺发达，保不了什么时候会出现一些问题。你认为在机制和企业文化等方面要有何种保障才能避免“各领风骚三五年”？
王：近20年来，中国在企业体制方面一直在变革，我更愿意看到变化，我们现在的创业环境和市场环境比以前办新天地、四通利方的时候好了很多，而那时候比1984年中关村“两通两海”的时候又好了很多。
同时，中国的企业的确要认真向国际成功企业的运作模式学习，因为人家有200多年的经验。你说的这个问题正是我从新天地公司出来以后一直在考虑，而且尽全力要解决的问题。我尝试的轨迹是这样的：1993年我和四通签了合约以后引入了一些关于风险投资的概念；1997年成功引入了风险投资来最企业做改造（这对新浪后来的发展起了决定性的作用）；1998年并购了华渊；今年上市，使得公司在管理上走向成熟。
有人跟我半开玩笑地说：“加入WTO，雅虎、AOL这些八国联军打进来我们该怎么办？”我说：“当年中国打不过八国联军是因为人家用洋枪洋炮，我们用大刀长矛，没办法。但如果我们也用上了洋枪洋炮，加上有长城，又在自己的地盘，那还用怕它八国联军吗？”新浪的“洋枪洋炮”是什么呢？首先是管理体制，尤其是风险投资、资本运作机制、包括我们与董事会及股东的责权关系等都是国际化的一套；第二是人才，虽然我是“山药蛋”，但我们公司管理层有很多“海龟”，甚至还有老外；第三，我整个资本市场用的是他的；第四，我所用的技术标准和商业模式是相当国际化的。所以新浪网的对策就是，我们要走出去，学习他们的经营理念，用他的资源，用他的钱，用他的人，用他的游戏规则来改造自己，同时我也立足于自己的地盘，占据地主的优势。这样两相结合，如果结合得好，一方面对外我不怕去打世界杯，因为我的“教练”和“运动员”好多都是国外回来的。另一方面，美国人的这种公司倒不了，我也倒不了。我在我们美国公司时一直盯着几家公司，第一盯住微软，它的一举一动我都会去研究；第二是雅虎；第三是AOL；第四是e-bay。如果有第五个的话也许是AMAZON，不过我个人对它已经越来越不看好，因为它所做的已经有点背叛了互联网的理念。但前四家做得非常成功，要把它们的精髓融会贯通到新浪网来，这是我的一个目标。
新浪要持续经营很重要的一点在于：一定要继续保持它的技术特征，运用技术动力不断发展完善我们的服务。这就要求整个新浪保持一种活力和动力，而且保持一种创新。要做到这点，首先要抓牢的是管理，我们的高级管理层里“老”员工和新员工几乎是半对半，能够继承和吸收，保持让新鲜血液流进来。我不希望新浪变成一个臃肿低效的公司。其实公司的高速增长也使管理层很有压力，随时提醒自己不能够掉队。
从1993年发展到现在，我自认为在国内的民办高科技企业里，新浪是最稳定的，发展速度也是非常快的。如果说从四通利方到新浪网是我在中国企业管理上做的一个实验的话，至少可以说这个实验是成功的。
下一个“坎”
龙：从做技术，当程序员出身，到现在成为管理一个全球性网站的CEO，对你来说，这应该是一个不断取得自我突破的过程，尤其表现在管理能力的提高上。你曾说领悟到“管理7个人、50个人和500个人各是一个‘坎’”，依你现在的情况，能否判断自己的下一个“坎”会出现在什么地方？
王：现在新浪员工总共600多人，管理上基本还处于管理500多人这个难度范围。在这个范围里我还想多呆一呆。如果说现在我还需要“补”哪一方面，我想还是要准备适应一种更符合国际型企业运做的管理方式上的变革，这种变革会在何时出现我还不能准确地预计，但我预想要越过这个坎对我自己会是一个很大的挑战。
对新浪也有一个过关的问题，新浪走了7年，几乎2-3年就要过一个坎，这个坎可以是管理的坎，也可以是技术、资金、业务上的坎。从最初做中文平台，到互联网，再到现在的新浪网，每一次战略调整都是一个坎，失误了过不去就完蛋。延伸到台湾、美国是一个坎，上市从民营公司变成公众公司又是一个坎，再过1年或2 年吧，肯定会还会有一个坎，坎可能越来越大。