(这条文章已经被阅读了 166 次) 时间：2000-05-21 01:06:58 来源：柯志雄 (karate) 原创-IT
资本画龙 管理点睛
资本运作直接促进的是规模，而规模逼迫着管理水平的提高。合并把管理的问题变成复旦金仕达高层领导待解决的首要问题。
“国外的大企业，规模大了以后有很强的规范和文化，它的同化能力很强。现在国内这些企业，规模都比较小，自己都没有形成一个体系。在合并、融合当中，你同化不了别人，就会被别人同化，”回过头看，复旦金仕达董事长乔志刚认为很侥幸，“合并也带来一些不好的东西，公司之间有文化的差异，主要涉及到管理、工作作风上的差距，历来一个原则就是：不是坏的向好的看起，而是好的开始向坏的学。有些公司比如说管理相对弱一点，大家走到一起来，很容易造成好的向坏的学，但去年最优秀的是中高层合作的都比较好。这是去年我们走的最成功的。”
合并后的复旦金仕达仔细地审视着自己的缺点：忽视培训、缺乏开发管理规范、没有全国的销售服务网络、忽视产品包装和宣传、开发与市场的割裂及偏重项目，产品力度不够、管理干部责权利不明晰。乔志刚痛下决心，狠补管理弱项：以组织扁平化建立起快速响应的组织结构；采取分权型的事业部制以避免企业规模变大、产品种类增多后，割裂营销链会带来的巨大的管理协调成本；协调市场总部、事业部及大区办事处的关系，设立技术总部和市场总部来加大在人员的培训、开发管理、市场宣传和全国销售服务网络的建设的力度；引进专业化人才同时发挥老骨干的作用。
5个方向有了，具体实施上就不能50步笑百步，四家公司间管理规范的底子有所差异，“大家定个新的目标一起走。”国际ISO9001认证就在这样的目标下走进复旦金仕达。一项项安排紧锣密鼓地在繁忙的工作间隙中开展起来，复旦金仕达在规模扩大后的反思中果断行动，成为中国软件行业中首家通过境外机构认证的企业。
但这样还不够，“国内民营企业有个很大的问题就是董事会与管理层是一拨人，开管理班子会就等于靠董事会，也不知道谁向谁汇报。不建立一套很好的机制出来，企业发展到一定程度是一定会有问题的。企业的发展和人的发展都是一个否定自己的过程。最优秀的人能自己否定自己，相当多的人还是要通过一种机制来否定它。董事会的建制就非常重要。国内的很多企业发展到一定程度就栽跟斗，很大的问题就是没有一套机制去保证。我最怕的是你过去成功的经验现在可能是失败的伏笔，（笑）如果不引进一些视野更开阔，站得更高的人到经营决策的班子里面，可能一件事情做砸了，你就翻掉了。”
带着这样的想法谈融资，于是钱有了，高人也有了，宏基和上海实业分别派了自己的高层领导进入复旦金仕达的董事会。今天乔志刚可以高兴地说，“我们的董事会班子很强。”
一手抓企业运作管理水平，另一手通过引外脑进董事会优化决策水平，复旦金仕达借助资本运作的契机在管理上迅速成长起来。如果说资本运作是画龙的话，优化管理就是点睛，复旦金仕达在“画龙点睛”中破壁而出，摔开了原来的竞争对手。