(这条文章已经被阅读了 256 次) 时间：2000-11-06 09:38:08 来源：禹刚 (fly2you) 原创-IT
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7个问题有如7个暂时不能解开、紧紧箍在惠普身上的扣。
变革重组，扣不解不行！
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惠普重组：不能回避的7个问题
惠普也许自己都没有想到企业内部重组竟然受到业界如此关注。
多年以后，卡莉·菲奥莉娜在卸任酒宴上面对接任者，会告诉他自己当年从普拉特手中接过惠普掌门杖时是何种心情，当然卡莉还会告诉他：”不管怎样，惠普没有停止变革！”
是的，惠普从1939年成立以来就没有停止过改革和变化，这与惠普是一个很有危机感的企业有关，也与当年创始人William Hewllet和David Packard两位老先生所极力推崇的企业创新精神分不开。毕竟”变则通，通则久”，常变才能常新，深谙此道的惠普历任掌门人一直在给惠普修正航向，从未停止过对企业自身的塑造。
但即便对惠普历史了解较多的人也会对卡莉执掌惠普所实行的变革速度和程度感到咋舌。惠普中国公司总裁孙振耀这样描述女老板正在进行的变革行动，”这次变革，可以说是惠普公司自1939年成立以来前所未有的、最重大的一次变革。改革是全面的，几乎把所有部门打散重组”，然而更多的人同意另一种说法，”这是在高空给飞机换引擎”。
我们不得不先回过头来审视惠普历次重大的变革行动：
六十年代惠普决定从一个生产电子仪表的企业转型为计算机公司，八十年代则开始进军开放式系统市场，从而从排名十位之后的公司一举进入计算机公司的主阵营，到了1989年，惠普再次当机立断，决定进入打印机领域并培育起庞大的渠道资源，为以后PC的发展打好了基础。
再来看这一次为业界格外瞩目的从内而外，从上至下的全面调整与重组。在这次调整中，惠普将重点放在公司整体战略、公司组织结构和流程、企业文化、业绩评测等四个方面。其中在整体战略调整上惠普将自己定位于信息终端产品、永续运行架构和电子化服务的三方交汇点上。同时惠普对原有的组织结构和流程进行了近乎脱胎换骨的调整：新的以客户为中心的扁平结构将取代原有的以产品为中心的垂直结构。惠普原来的ECSO和CCO两个部门改组成了商务客户部（BCO）和消费产品部（CBO）两个部门。
重组后的惠普依据不同的服务对象和范围组建了六个新的组织：前端的销售部门按照大客户、中小客户和个人客户划分为三个组织，分别针对企业、商业和消费者市场，负责解决方案的设计、销售和全面客户服务模式。
变化不可谓不大，但对惠普自身和对员工的影响却尤为重大，不亚于内部的一场地震，至少目前如此。
即将进入十一月，对惠普来说，是新财年的开始。对于上一个财年惠普的表现，孙振耀代表惠普向中国宣布”一切OK！”。他不久前非常兴奋地告诉外界，在与安捷伦拆分后，惠普的业绩仍然突破10亿美元，而对下一个财年，他个人持乐观态度。
持乐观态度的还有在美国的卡莉。作为总裁的他们，重任在肩，属下乃至外界在注意着他们的一言一行，他们有理由也有责任保持自信的微笑。
这场变革会一帆风顺吗？会得到员工的真心支持吗？能将William和David两位老人所极力倡导的惠普之道延续下去吗？能在一个正确的时机找到一个正确的点将惠普切入到互联网中去吗？能达到卡莉所预期的目标吗？中国惠普又将怎样真正理解和贯彻惠普总部的变革要求，而又符合中国的国情和特点？无论如何，一个这么沉重而敏感的话题是无法在结果揭晓之前进行预测的，真正能审视的只有客观的现象和潜在的问题。
========================有关企业精神====================
问题一：塑造超人？
重组后作为与客户打交道的就只有前端的销售部门，而惠普给每一个sales下的定义是：他代表整个惠普，熟知整个产品线，懂得客户所有需求，了解如何在内部与惠普所有产品经理进行沟通，通晓如何给客户提供所有解决方案。不用说，这是一个全才，从高端服务器到喷墨打印机，从WAP移动社区解决方案到Jonada掌上电脑，从B2B电子商务平台的搭建到网络监管软件的特性，他需要面对不同客户的不同需求进行讲解和推销，还要懂得和研发技术部门的人员沟通，还要应付激烈的外部和内部竞争。
也许不用再做描述，我们也能想得到惠普员工巨大的工作压力。事实上，在惠普美国总部进行变革时，这个问题已经相当突出。惠普的CFO罗伯特·威曼曾表示除非员工有意将自己的时间填满，否则来自上司的要求和指令就足够消耗一整天的工作时间。他本人为了完成卡莉的指令，就减少了与外界的接洽，并取消了一项家庭休假计划。另一位高层管理人员Antonio Perez也曾表示”可能每个人连睡觉时间都不够”，他选择了离开惠普，尽管他非常赞同卡莉的改革计划。
这也许应验了那句话，”（对你的设想）即便认同，绝难完成”，于是离开成了很多人不得不进行的选择，他们当中相当一部分是惠普的老员工。
孙振耀在接受采访时也表示，惠普的人员流失率比平时”高出5个百分点”。据惠普员工向记者透露，离开的有相当一部分是销售人员。面对巨大的工作压力，完全陌生的产品和市场，完全不同的外部业绩评判标准，以及突然而至的找不到自信心的感觉，用”优胜劣汰”来形容他们的离开似乎过于残酷。
在新经济和互联网时代，企业之间甚至国与国之间的竞争很大程度上取决于人才的竞争，人的因素以从未有过的高度凸现在激烈竞争的环节当中。高科技企业生命力在于不断创新，始终占据技术的潮头，这取决于它的员工是否富有创新精神和企业是否提供有利于创新的环境，以及员工是否愿意凝聚在企业周围，共同度过荣辱浮沉。
惠普一直是这方面的楷模，这得益于两位创始人的远见卓识。惠普愿意提供一个宽松的环境，让员工能最大程度地发挥自己的创造力，在惠普内部有这么一句话Set Frame, Set People Free（创建环境，让员工自由发挥）。有一个例子很能说明这一点：惠普实验室仓库的物品可以供员工随意取用，不管是工作中还是拿回家使用。因为惠普相信，如果有一个成熟的环境，这个集体就会有一个无形的号召力，员工愿意将未完成的工作带回家；即便回家后不是用于工作，但从痴迷摆弄这些物品的过程中，总会学到不少东西。
正是有这样一种企业的向心力，惠普的员工”人心齐，泰山移”，七十年代经济大萧条期间，惠普所有员工宁愿减薪20％，与企业共度难关，没有一个人离开这个集体，结果惠普顺利度过了这次大萧条，保存了人才资源，迎来了80年代的腾飞。
其实”人心”问题实际关系到一个企业的文化积累和沉淀，从企业长远发展来看，得员工”心”者终将得到”天下”。试想一个内部人心涣散、思变乃至分崩离析的企业，客户又怎能将自己的信任托付于它？
问题二：闭门造车？
当今的世界国际化趋势日益明显，人力资源在最宽泛的范围内得到合理配置，所以在一个跨国公司听到四种以上的语言，并不让人感到奇怪。在国内，大家都逐渐明白人尽其用的规律，所以各类人力资源网站和猎头公司蓬勃兴起。拥有很好人才储备的中国惠普公司就是各大公司挖人时的首选目标，现任CISCO中国总裁杜家滨，方正公司的李汉生都是昔日惠普的得力干将。
但业界也有这样一个说法，即惠普的人才是”只出不进”，意思是说惠普非常重视对人才的培养，同时也具有这方面的经验，奇怪的是惠普却一直不愿意从其它公司挖人，或许从这里体现出一个大公司的风度。问题是，在惠普重组这样重要的行动上，惠普依然恪守自己的法则，不从其它公司进人究竟好不好？
卡莉和孙振耀在重组完毕召开的新闻会上都曾表示，无论是惠普美国总部还是中国惠普公司，所有重组后的经理们都是惠普内部的人，没有外界的”空降部队”。需要注意的是，这一次变革是将原有82个产品和服务部门进行全面打散、调整后的重组，有相当的部门是以前惠普没有过的，其中还包括若干部门的合并，新部门的建立，以及这些原有部门人员的流失，可以说，从新的组织架构看，50％以上的部门需要有新眼光，新思维，在这些部门里，没有哪个惠普员工可以说有充分的经验。
国内象联想、方正这样的公司都注意到无法从自己的员工中，一步一步培养出自己所需的所有管理人才，必须吸纳新鲜的血液，这些新鲜血液的到来还会给企业原有的文化、思维方式带来一定程度上的变化，这就是所谓的”流水不腐，户枢不蠹”。
而象惠普，IBM、SUN这样的跨国公司就更应该源源不断地吸纳”源头活水”，保持企业旺盛的生命力。康柏渠道服务总经理曾北伟曾在Digital、SUN等公司工作过，当记者请他比较一下康柏和惠普在业界给人的印象时，他表示前者给人感觉更具冲劲，开放性、更现勃勃生机，于是几经考虑后，最终选择了康柏。
我们不敢妄加评论惠普一定要以内部员工组成新的组织架构这一行为的好与不好，也不能说惠普不具有开放性，毕竟1999年完全没有惠普背景的卡莉就执掌了这个企业。或者我们还可以给惠普的做法找到这样的理由：因为有很好的人才储备，不愁没有合适的人选；惠普有很强的培养人的基地，一段时间后这批人就能胜任新的岗位。
但细想下去，可能更深的原因在于此：首先，从卡莉到孙振耀都希望尽量将这次重组带来的人事变动降到最小程度，所以但凡有可能的人选就不用”外援”；其次，卡莉在上任之初就曾表示将依靠惠普自己的力量来完成所有的变革行动，基于此，若有太多外力的加入，反而给人以进行”人事洗牌”的嫌疑；第三，从变革宣布开始之时就不断有惠普员工离开，记者采访康柏、IBM、SUN等公司时就了解到，从年初以来一直有惠普的员工跳槽过来，在旧有力量不断离开的时候如果吸纳太多新来力量，很可能造成大换血的局面；最后，作为业界形象一直很好的惠普，如果此时从竞争对手那里大量挖人，也许会被视为是报复行为，从而在业界引发一场”挖人大战”，碍于面子，惠普决定从内部解决这个问题。
不是说外面一定有非常合适的人选，但惠普根本不去考虑进行新鲜血液吸纳，人力资源合理搭配，或者说根本不准备去”以彼之长，补己之短”，这才是问题所在！
=========================有关竞争环境======================
问题三：拔苗助长？
美国有杂志写过一篇很深刻的分析文章，对比惠普的卡莉和康柏的Michael Capellas。俩人担任掌门人的时间差不多，执掌的又是业界最大的两个电脑公司，面临的问题也有类似之处。但两人的风格却完全不同。
卡莉雷厉风行，先声夺人，Capellas运筹帷幄，后发制人。卡莉计划在最短的时间扭转惠普的颓势，给自己的上任来个开门红，所以她会乘直升飞机亮相，会在上任之初将惠普的组织架构和工作流程全部打乱重组；Capellas上任后不动声色，无为而治，蛰伏到现在，他也开始了巨大的变革举措。据康柏公司内部人员透露，康柏将斥35亿美元巨资，借alpha之势，在世界各地展开声势浩大的市场活动，重塑康柏形象。
两人的做事风格和领导艺术，与彼此的性格和所面临的具体问题不同有关。我们所关注的是中国惠普公司如何理解卡莉变革的精髓，如何将真正的变化贯彻进来。
孙振耀一再强调惠普近来业绩不错，但产品的市场份额似乎出现危机。高端服务器有IBM、SUN、康柏这些老对手，中低端服务器则更增加了联想万全、方正园明等本土竞争者；国际PC市场，康柏重新夺回第一的位置，国内PC市场联想、方正、实达始终未给惠普有可乘之机；打印机市场，由于EPSON、Canon以及联想、实达的咄咄逼人，惠普不得已采取了从未有过的”守”势；……。
在短时间内通过提高对员工要求的手段来促使业绩提高，其实是一种拔苗助长的手段，是一种”短视”的行为。
惠普前总裁普拉特在接受《华尔街日报》记者采访时，道出自己在总裁位置上的苦衷：金融市场越来越严重的短期效益思考方式给企业老总们带来沉重负担，已经不允许有本季亏损，一年后才能盈利的事。总裁们被迫快速做出决定，有时甚至会勉强做一些超出自己能力的事。
卡莉和孙振耀会不会向资本市场妥协，放弃一些长线考虑？中国惠普公司上个财年表现不错，但员工普遍感到压力巨大，自己在勉强为之，大量销售人员的离开就是一个信号。中国惠普在公司内部开设了一个舒缓精神压力的房间供员工使用，并定期请同仁医院心理咨询科的医生来作咨询。
在巨大压力下提高业绩，也许是管理层要为变革成功找到一个佐证而不得已为之的举动，但背上这个沉重包袱的惠普会不会由此产生”内伤”，影响今后长期的健康发展？
在采访当中，IBM、康柏、SUN都表示今后的竞争，各大企业比拼的还是自身领先的技术，技术领先将保证市场上的领先。不知处于巨大销售压力下的惠普员工是否依然拥有澎湃的创新热情？
问题四：露出破绽？
在题为”再续车库传奇”的重组新闻发布会召开的同时，惠普公司的商业用户部总经理王亚娟等一行人来到了杭州，同期到达杭州的还有惠普公司的130多家服务商，在这里举行惠普2001年度的”金牌服务商大会”。
杭州的大会和北京的新闻发布会几乎同期举行，然而在服务商的大会上，来自全国各地的经理们对惠普公司正在进行的调整重组几乎是雾中看花，不明不白。联想惠普客户服务部的一名经理向记者诉苦：”惠普的金牌服务一直在做，但改组后的流程、人员要求等，我们还没有得到惠普公司的确切报告。”
惠普的重组远非一个简单的内部调整那么简单，在理清了组织结构之后，孙振耀和他的同事们正在着手做”客户关系管理”。对王亚娟所在的服务部门，重组后面临的压力是巨大的，公司组织架构能否发挥优越的效力需要最终的客户服务端来体现和验证，客户服务部门由一个后端部门开始独立面对客户，这个客户群是巨大的，它涵盖了惠普所有的产品线，大大小小的用户不同的需求。而130多家经销商，惠普的”金牌服务商”的招牌也并不那么好扛。
”我们现在的压力很大，7X24的服务，新的工作结构让每个员工都很累。”
压力不仅存在于公司的内部，同样它波及到惠普众多的经销商、服务商身上。”惠普每提出一个新的服务要求，我们的压力就加大一分。因为直接面对客户，向客户现身说法的宣扬惠普的品牌，我们只能更加提高对自身的要求。”来自成都的一个经销商说。
惠普公司内部结构的调整，打破了原有的一整套工作流程和程序，对分销商来说，只能应惠普的改变而改变。怎么变呢？
神州数码的季鹏飞告诉记者：”至于惠普重组后，对原有的人员素质是否有新的要求，工作流程的新规划，怎么变还得由惠普那边决定。”
惠普的变化好在还是酝酿已久，而分销商要跟上惠普的脚步就有些困难。至今未出台对分销商的合理解决方案，对大规模的重组缺乏充分的准备，小的分销商很有可能不胜其力，不愿或无力付出更多的成本，无法改变原有的工作模式，而转做其他公司的代理。一个分销商的流失就意味着一部分市场的放弃，对于惠普的”友商”们就是一个机会。
康柏公司的渠道总经理曾北伟明确表示：”现在是我们进攻的最好时机，调整中的惠普有很多空门让我们攻击，一有机会我们就会出手。”
而SUN公司也表达了同样的意思，”对应惠普公司在某个领域可能做出的投资力度增强或放弃，我们也会作出相对应的市场策略调整。 借机夺回原有的市场，并相应加强对其他领域的投入，准备好与惠普的竞争。”
有人说，卡莉的调整是戏剧性的，IBM公司互联网服务器部的俞伟和他的同事甚至认为”惠普的调整越来越象IBM了”。对于大惠普内部架构之外的”网络”–合作伙伴来说，看得到惠普调整的事实，看不清惠普调整可能产生的后果。对于未来的不确定性，同样给惠普公司直面市场的经销商带来压力，处理不好服务商的关系，惠普的调整等于”无的放矢”，也许最后的局面是房子结构搭好了，没有人来添砖加瓦。
重组必然会带来阵痛，企业会受到短期的伤害。曾北伟认为，惠普公司远未达到企业下滑的临界点，调整尚未带来业绩真正回升。事实上，调整必将产生结果，这个结果可能是两种：一是如果惠普的组织结构调整的够快，够正常，并有新的产品冲击市场，反弹的机会比较大；但一般而言，大的公司调整需要2、3年的时间，调整中不断出现的新问题，磨合中的内耗很可能会导致业绩的继续下滑。
问题五：陷入两难？
惠普公司的组织结构示意图中，出现了一些横向的红线，惠普称其为中间协调部门。这个以红色标示的中间部门，似乎暗示了这是一个工作的难点。孙振耀也向记者表示，”惠普调整面临的两大困难之一就是重新设计内部的工作程序”。举个例子说，过去负责打印机产品的员工，在产品折扣上可以一个人做主。但如果是打印机和服务器合起来销售的话，每种产品的折扣谁多谁少，肯定会需要内部沟通很长时间。这对于客户而言是一个漫长的等待过程，可能在此期间，客户已经自动放弃了购买而选择其他公司的产品了
。
这不过是其中的一个小例子，最难的沟通还在于客户部门和研发部门的沟通。
惠普在中国主要以销售为主，大部分的研发都在国外，尽管目前改革的焦点在于客户的服务和资源管理方面，但事实是，研发方面比销售需要做更大的调整。因为研发直接面对客户的需求，客户需要什么，研发部门就要相应的研究出新的产品以满足客户的需要，而不再是研发部门研究出什么产品，再由销售部门说服客户购买。销售改变的是方式，而研发部门改变的是一种观念和方向。
在研发和客户之间，销售人员所提供的服务、专业的咨询、对市场的了解程度、对用户情况的掌握度直接决定着两者能否顺利沟通，达到”以需定产”的目的。如果销售环节处理的不妥，不仅研发和用户不能形成互动的价值链有序运转，还会带来相反的结果，使前后端严重脱节。
人和人之间的沟通不是一纸公文和命令就能一蹴而就的，无论是惠普总部还是中国惠普都面临同样的问题。企业能否变革成功在于它的员工能否真正地执行它的理念。并且，即便员工理会了高层的意思，在人与人的交往中还会发生无法预料的各种化学反应，一个企业文化的积淀可以同化这种化学反应，将它的副作用削弱近零，一个正在调整中面临脱胎换骨的文化却有可能恰恰激化矛盾，将它的副作用扩张到难以想象的极至。
在这个用来协调的中间部门，一方面是信息在传递过程中有可能被削减了，另一方面极有可能滋生出新的官僚行为，部门和部门之间的适应可能会产生负面的效果，对市场作出了正确估计的卡莉，不知道是否正确的估计到了这一点将对惠普公司销售业绩产生的影响。
无论如何，惠普对自己的员工也开出了一张清单–调整员工的奖励办法。组织结构的调动终于引发到个人的经济利益，从而使惠普公司的员工必然经历一场个人利益重新分配的动荡。
旧的评定办法被打破，原有的内部审核变为外部评定。由原来以产品为中心的评测转变为市场占有率的方式来评测–如果一个员工做得再多再好，但市场占有率在下降，公司就认为你是失败的；对应”全面客户服务模式”，以调查客户对惠普公司的满意程度作为奖励标准。
惠普在假定市场将快速成长的情况下作出这样的评测标准，无疑将给员工增加过多的压力。但如果继续按照确定的销售额来评定员工创造的价值，很可能会失掉部分的市场。意识到这一点，惠普就要求它的市场经理跟上市场的脚步，被市场拖着走，而不是局限在销售额上面。实际操作起来，员工有相当大的不确定性和压力。
而由外部对满意程度作出估价，则面临着一个市场的成熟度问题。尽管”以客户服务为中心”的理念几乎所有的企业、网络公司都在提，但更多的是每个公司都在无形的担当着培育服务消费市场的任务，每个公司都还在等待市场真正成熟期的到来。用户的消费概念仍然执着于价格、质量等低级需求的时候，现在就提出以用户满意度来考核员工的业绩，似乎为时过早。
另外，寻求到一个公正的第三方也非易事。在中国，还无法找到类似的调查机构来较好从事这项工作。
对一个公司来说，外部的评定显然是更为科学和客观的，但科学的方法刚刚出来总是会得到人们的异议，尤其是涉及到人的切身利益。更何况，科学的方法往往不尽人情。
也许事情没有设想的如此糟糕，但这是必须考虑的问题。中国有句古话：”没有功劳有苦劳”，倡导的是”心”的修为和过程的重要，而接受外界考核通过结果来衡量个人的业绩，孙振耀也许要花很多的时间给他的中国员工解释，并要尽一切可能帮助员工缓解压力。
=====================有关自身发展======================
问题六：自毁品牌？
惠普Laserjet6l激光打印机是同类产品中的经典之作，可能也是惠普最深入人心的一款产品。不得不承认Laserjet6l的惊人品质，简直可说是一件艺术品，它是惠普无数工程师多年精心雕琢的结晶。其实不只是Laserjet6l，惠普不少产品都是同类中的品质楷模，许多人就是从惠普的产品中对惠普公司这个品牌产生信任感和认同感。
惠普一直是一个注重产品品质，注重技术，追求完美的公司，在业界的形象是稳重而又积极开拓，在消费者心中则是可以信赖的对象。
变革之后，惠普更注重企业对市场的反应。孙振耀对记者说，”我们现在对速度、市场以及客户更加重视”，卡莉要求惠普改掉以往一件产品研发达到95％才推出的习惯，任何东西做到80％时就得推向市场，然后再进行改进。也许从市场推广上看，这的确可以占据先机，但问题是面对另外20％未完成的部分，顾客怎么办？一旦遇上问题，顾客又会怎样看待惠普的品牌？
前不久惠普推出引以为豪的”超腾”高端服务器，理论上这是一款相当棒的产品，许多性能可以领先同类产品，但能激发全部性能的，惠普与Intel联合研制的IA64架构的芯片却没有同期研究出来，理论上的性能成为预期目标，于是只有虚拟分配系统资源和用户按需租用服务器性能的技术可以作为卖点。可在采访中，康柏说：虚拟分配系统资源的技术在我们的alpha机器中早就有了；IBM说：用户按需租用服务器我们一直在实行。
速度不能牺牲品质，超高速的发展、过度的压力，会不会毁了惠普的品牌？长久以来，惠普一直是品质的象征，HP两个字母给人以放心的感觉。
在经典的市场营销战略中有一个说法，”制造商生产的是物理属性的产品，而消费者购买的是情感归属的品牌。”品牌对一个企业来说至关重要，也是企业多年积累起来的无形的财富。
惠普的品牌不只局限于产品的品质，还有它的创新精神、极强的员工凝聚力、宽松的企业氛围、尊重个人的价值以及不折不扣的正直观，其实也就是业界传为经典的”惠普之道（HP Way）”。这是一笔无价的宝藏。
当孙振耀在新闻会上大声宣讲惠普之道时，看得出，坐在台下的所有经理人员包括记者都肃然起敬，品牌的威力何其巨大。我们希望惠普千万不要因为片面追求速度和销售而放弃了宝贵的品牌。
问题七：误解服务？
有人说新经济时代就是服务经济时代，此话不无道理，在这个时代，产品是提供服务的平台，提供服务才是利润的主要来源。几乎所有企业都看到了这一点，纷纷提出以客户服务为中心的发展要求。
惠普是电子化服务的最早提倡者和积极推动者，孙振耀请记者看过一个描述未来电子化服务社区的电视短片，这个社区叫做”酷城（Cool Town）”。在电视片里，高科技的产品无时无刻不在为人们更高质量的生活创造便利条件。
在服务中，最高等级的当属对客户的个性化服务。而个性化服务其实是从不同方面，多角度的对客户进行无微不至的服务。这种服务不是简单的，直线性的点对点服务，而是一种交错的，互为补充的多点对一点的服务。这样才能充分满足客户多方面的需求，或者说这样才是真正理解的服务的含义，体现了服务的本来价值。
如果我是招商银行这样的客户，需要打印机、服务器、PC以及电子商务解决方案，以前的惠普会有这几个方面的专家分别给我介绍喷墨与激光打印机的不同，多高配置的服务器比较合适，什么样的PC再配以什么样的软件能满足我对图像处理的特殊要求，以及有专门的咨询专家详细替我规划什么样的电子商务解决方案有最佳性价比。而现在，只有一个销售人员来替我服务，他要替我解决所有问题。
对我这样的客户，我得到的服务是多了还是少了？我得到的是许多专门的人给我提供的全方位的个性化服务吗？我某一方面的需求如果自己没有想到，这方面很有经验的专家会替我考虑，但现在似乎是不行了，我得自己将问题考虑完全，因为我面对的是一个不得不兼顾所有问题的”通才”。
惠普的服务一直是它的品牌之一，为业界和用户所称道。它将如何去正确定义服务，如何让客户得到更多更好的服务，如何保持自己服务至上的品牌，将为业界所共同关注。
======================审视中国惠普=========================
尽管卡莉北京之行说了这样的一席话：”中国是一个对惠普的成功至关重要的市场。为确保惠普成功扮演全球技术领导者的角色，中国是一个关键因素。”然而正在进行的惠普重组对惠普在中国的业务发展是否能产生积极的影响呢？
跨国公司最大的销售市场不在中国，销售给中国这样一个产品需求相对落后的地区的产品，就可能是根据市场需求成熟国家的情况来制定的，中国顾客的需求得不到真正的把握，这是不可回避的事实。惠普重组，将客户服务提到前端，研发部门不仅仅是面对欧洲地区等大市场来研制产品了，以客户为中心，自然不能再忽视中国市场客户的需求。
对于孙振耀和他的中国惠普来说，作为惠普公司在中国的一个大销售处，他除了在公司内部进行的调整外，还要调整在惠普大公司中的地位。这样的一个调整是积极而必要的。一个面对世界上最大市场，最有潜力客户群的”办事处”，反馈出用户的需求和信息，将直接影响到研发部门的方向，而适应客户需求的产品又直接反馈为销售的业绩和市场的分额。
眺望着大洋彼岸的”车库”，孙振耀能做的也许只有这么多了。将整个中国的业绩提升上去，用市场分额提升本地”销售处”在大惠普中的地位。
=====================变与不变之间===========================
Everything is changing but the change itself（万事皆变，除了变化本身）。时代在变，环境在变，竞争对手在变，游戏规则在变，客户也在变化，惠普勇敢审视自身，勇敢接受挑战，主动应变，占据先机。在这个变革的时代，领先一步往往是制胜的关键。
痛苦的蜕变之后，蛾化成蝶。大变革之后，惠普有可能出现下面三种情况：
一、变革成功，焕发青春；
二、许多承诺完成不了，悄无声息，又退回原路；
三、历经折腾，内乱先起，分崩离析，百足之虫，死而不僵。
其实文章中的七个问题围绕着是一个主线，那就是，惠普的变革能说得到，但如何做得到？
七个问题就象七个暂时解不开的扣，紧紧箍在惠普身上，需要它慢慢解开，之后才能一身轻的直飞冲天。大企业的改革一般需要二至三年的时间才能最终完成，我们应该给惠普留出充分的解扣的时间，但在这个光速的网络时代，希望它越快越好。
什么时候惠普真正的发生了变化，但人们仍然说，”惠普还是惠普，没有变！”，到那时，我们再向惠普道贺！
（呵呵，版权所有，但可随意转载）
图一：从昔日的木屋车库到今日的大厦，体现的不只是新与旧的冲击
图二：不变的是旧面孔，变的又是什么？
图三：站在木屋车库前，孙振耀感受到结扣的压力
图四：施志国，中国惠普最cool的经理之一，目前肩负着最新的挑战－－新经济客户服务部