(这条文章已经被阅读了 206 次) 时间：2000-11-03 18:58:05 来源：牛不吃草 (牛不吃草) 转载
项目管理基础知识
项目管理的发展及历史
项目管理的特点及优劣
项目管理人员应具备的能力结构
项目管理组织结构
国际性的项目管理研究机构及其培训考试
项目管理的发展及历史:
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。通常认为制造原子弹的曼哈顿计划是项目管理魅力得以释放的最大明证。在当时，该计划通过先进高效的项目管理手段调配全美三十万名技术工程人员、两千多个科研所有序地为该计划服务，历时几年研制出世界第一枚原子弹。该计划的成功更多的被归功于是软科学的项目管理的胜利而非技术科学的胜利！
项目一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成； 它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识 来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。
与此对应项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通 过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有 限资源的一种系统管理方法。
在西方发达国家，项目管理的应用已十分普及。因为它的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理已从最初的国防和航天领域（如“曼哈顿”计划“阿波罗登月计划”）迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关。例如，美国总统克林顿的每次出访计划都要求按项目管理的方法来安排，所以许多的白宫人员，包括一些安全部门人员都被要求通过PMP（项目管理专业人员）资格认证。
虽然二战之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识。其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。它的出现一起举世瞩目。1957年，杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为7小时；1958年，美国在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，把设计时间完成时间缩短了两年。
项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略 低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。
到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。特别是在MIS的开发过程中人们逐渐认识到，为了保证MIS系统开发成功，必须采用工程化的系统开发方法，并研究出一些符合工程化标准的开发方法。这些方法旨在指导开发者进行工程化的系统开发，从而加快MIS系统开发的速度、保证质量、以及降低开发成本。工程化的系统开发方法确实在开发实践中取得了一定的效果。
进入90年代以后，项目管理更是无孔不入，渗透到大小企业活动的各个方面。应用范围已十分广泛，从航天领域到目前的电子，通讯，计算机软件开发，建筑业，制药，金融等甚至政府机关都离不开项目管理。
项目管理具有以下基本特点：
1. 项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识 来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织 的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。
2. 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和 水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条 件的变化和具有应变能力。
3. 项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此，项目具有一种可预知的寿命周期。项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。
项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、 技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。
项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他组织的成员成为一支真正的队伍，一个作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
项目管理有如下一些优点：
1. 以目标为导向有更好的工作能见度和更注重结果；
2. 对不同的工作任务可改进协调和控制；
3. 项目成员有较高的工作热情和明确的任务方向；
4. 广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；
6. 能够减少总计划费用，提高利润率；
7. 项目的安全控制较好。
8. 时间管理可控性好
但与此相反，应用项目管理也容易产生如下一些问题：
1.容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复，从而职能组织忽视他们的工作，而让项目组织替他们工作的倾向；
2.由于相对优先权的改变，项目间人员流动频繁；
3.内部作业较复杂，从而使管理也变得复杂；
4.有可能导致公司政策的应用不一致。
项目管理人员应具备的基本能力：
范围管理：着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划
成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务
人力资源管理：着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧
风险管理：该课题检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划
质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等
合同管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。
交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调项目管理的一些优点比较适合营销部门的需要。特别是目标明确，网络公司大部分的营销目标一般难以量化，所以难以在操作中也难以控制。项目管理可以解决这个问题，因为项目管理就是以明确的目标为导向。
项目管理组织结构：
项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。在项目管理中，选定项目负责人之后，主体工作中心应该迅速转移至项目负责人，上层领导在这一阶段是项目负责人的后勤支持者，统筹协调人、财、物等各种资源的需求。项目经理要在最短的时间内拟订项目目标和实现方式，以及资源需求等上报主管审批，然后进入具体实施流程。
传统的项目管理以技术为导向。网络技术快速发展、知识成为企业核心竞争力的今天，项目管理更有了新的发展。把知识管理、管理会计等先进的管理理念与科学严谨的项目管理方法有机结合，既发挥项目管理方法上的优势，又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀。现在有一种倾向认为：将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切！
阶段化管理、量化管理和优化管理是知识型组织在目前实施项目管理的三个层面。优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全部门传播有益的知识。知识经济时代的项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面。其中知识管理甚至已经演化为一门新的学科在不断的快速发展。
国际性的项目管理研究机构及其培训考试：
从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系–国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系–美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
IPMA是International Project Management Association的缩写，它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。根据1996年的资料，IPMA中作为正式会员的国家组织有26个，做为非正式会员的组织（观察员）有25个，正式会员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人成员。
IPMA和每个国家的项目管理组织的分工是：本国项目管理组织负责实现项目管理本地化的特定需要，而IPMA则负责协调国际间的具有共性的项目管理的需求。IPMA还提供范围广泛的产品和服务，包括研究和发展，培训和教育，标准和认证，以及举行各种研讨会等。参与的国家会员组织可以得到许多优惠。
IPMA非常重视专业人员资格认证工作。项目管理专业人员取证分为A,B,C,D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。其中A级是工程主任证书级，简称CPD，总经理一级，它授予具有指导一个工程计划（Program），或一个公司/分公司全部项目能力，或者具有与来自不同国际文化背景的主要合作者管理国际复杂项目能力的人员。如果想得到这个级别的证书，必须先自己提出申请，其中要包括对于自己能力的自我评价的内容，还要有已经获得了该资格证书人员的推荐文件。在业务方面，要有本人撰写的项目建议书，以及项目报告等。必须经过面试，通过后才可能取得。该种资格证书的有效期为3-5年。过期后要再进行申请。B级为项目经理级别证书，C级为项目管理工程师级证书，D级为项目管理技术员级证书，不同的资格证书标准各异。和PMI资格认证比较，IPMA更注重于实践方面的能力。
PMI是Project Management Institute的缩写，它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有40000多会员。它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系。60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。
1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了R. Max Wideman为主席的20人小组进行再开发。在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK (Project Management Bode of Knowledge )。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。
PMI 的资格认证制度从1984年开始，目前已经有8000多人通过认证，成为“项目管理专业人员”（PMP）。PMI的项目管理专业人员认证同IPMA的资格认证有不同的侧重。它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加并通过包括200个问题的考试。目前已经有8000多人通过了认证。
项目管理现在已经成为美国的优选职业，根据统计数据，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5-5.5万美金，中级人员在 6.5-8.5美金，高级人员为 11-30万美金。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。