(这条文章已经被阅读了 1108 次) 时间：2000-10-31 13:43:13 来源：刘红鹰 (ying) 原创-IT
员工集体辞职往往被认为是对领导的示威和不认同，“道不同，不相为谋”。更令人尴尬的是这些员工转而投身对手的阵营。广东用友软件公司的总经理吴健从日本探亲回来的第一天，摆在他面前的似乎是这样一堆麻烦又尴尬的事。
辞职风波的背后故事
集体辞职？
六个员工集体辞职，还有人投靠了对手金蝶。据说用友集团总裁王文京来广州也专门过问了此事。广州金蝶总经理李光学猜测：可能吴健性格太强，平日言语之间得罪了一批老臣。
吴健去年9月从北京来广州接手“广东用友”，至今1年多时间，公司从40人扩充至80人。据介绍，出走的6个人主要是前任老总的部下。当记者问及此事，吴健断然否认：“根本不存在集体辞职这一说。我公司在国庆之后的确走了6个人，但3个人是被我辞退的，另外3人有2人自己创业去了，1个去了网络公司。”
当记者问吴健：“在这起风波中，你认为自己有错吗？”吴的回答就象他的性格一样爽利：“没有。公司走人很正常。如果说有问题，可能是我对他们要求严格，他们的工作压力也比以前大了。”
广东用友以前的老总是性情温和之人，他领导下的团队文化比较弹性、富有人情味，比如公司允许躺着午睡、员工有明晰的上下班观念等等。但吴健一来首先不允许躺下午睡，并以客户为导向改革公司作风，一位怠慢客户的员工曾被吴健当场开除。不管是谁，只要客户有抱怨上来，有关当事人及其主管人员一定受罚扣分或通报批评，当然包括一些老资格的员工。与前任相比，吴健算得上铁面之人。吴健让公司面貌焕然一新，现在员工自觉加班加点至晚上七、八点钟是正常之事。他的管理方法也许不算先进，但在管理基础薄弱的中国企业却非常实用有效。
抵触和不适应是肯定的，有的老员工选择离开也就不难理解。这就是6人出走的大背景。“好在一些老员工出走的时候我们的新人已经锻炼出来了。我们的队伍还要不断扩充，年底将达到100人。”吴健说话的口气让人感觉他早有准备。的确，吴健到任卜始即大肆招兵买马，从数千份求职信中精挑细选了几十个新人着力培养，现在一批业务尖子初步长成，老员工中的金牌业务员已被他们超越。
去而复返
俗话说：树挪死，人挪活。在集体辞职事件之前，有一个姓许的小伙子去了金蝶，他在去年以前曾是广东用友的金牌业务员。在金蝶他成为市场部门的经理级人物。
但彭海松是个例外。广州金蝶总经理李光学和他断断续续谈了三个月，期间一次李光学为他喝得酩酊大醉。他最后去了金蝶，但两个月之后他还是回到了广东用友做大客户部销售人员，辞别前他知道自己被金蝶委以重要职位，但他婉拒了。
彭海松说：“我很敬重李总，但我要找一个更适合我发展的地方。”小彭感受到两家公司和带头人截然不同文化和风格，他认为：用友的人力资源和技术研发能力，加上金蝶的市场运作能力将成为非常完美的梦幻组合，是中国软件业的梦之队。
但这只是想象。金蝶公司的市场运作已达到品牌经营的层次，这是其高明所在，但金蝶经过八年的超高速发展之后，需要回过头来练内功，补上内部规范管理的一课。“在这期间，我的作为并不大。我不想花费太长的时间等他把内部协调完成，我目前最需要跟一个强手学习，把自己锻炼出来。”彭海松认为吴健是值得跟的头儿。
也许我们不必把辞职看得过于严重，人才流动是件好事，他无疑将加强行业内的交流，促进整个行业的发展。
彭海松的选择正是金蝶的尴尬所在，也是一年前从深圳总部赴任广州金蝶总经理李光学的主要任务。
鲶鱼出现
但目前的市场竞争是否允许李光学一心对内、慢慢协调？因为用友的吴健和他几乎同时来到广州市场，吴健被称为市场的一条“鲶鱼”。他是市场进攻型人物，又富有营销实战经验，他从销售员做到部门经理，做过培训、大客户、服务等工作，用吴健自己的话说就是：公司几乎所有部门我都呆过。在来广东之前，他曾向用友集团总裁王文京写出《关于地区市场工作建议书》。
吴健认为，公司经过多年的发展，市场渠道已基本健全，接下来的主要的工作应围绕提升代理能力，使其完成从渠道销售到技术服务、方案营销的转型。这需要市场人员对代理在专业技术及行业、集团客户的攻关能力上予以支持，公司也需围绕这一转变进行机构及资源的重新整合。按吴健的说法：不能只做销售，不做市场，只顾局部利益而不思全局。
吴健把爱人送出国外就读，把五岁的孩子留在北京，自己独自一人南下广州闯荡，颇有一点义无反顾的意味。在他来广州之前两个月，金蝶的李光学也离开深圳的家来到广州，现在他的女儿刚满月，每天工作至凌晨的他周末一定关掉手提陪家人度过。“我是技术出身，一年多来跑市场，基本找到了做市场的感觉。但老实说，做市场不是我的特长，我甚至厌恶一些不规范的市场中的不正当手段。我擅长并喜欢做内部管理，打根底的事。所以我长则一年，短则几个月可能回到技术工作中去。”李光学除了跟一些大客户之外，主要的精力放在培养人才队伍上。
吴健和李光学真是非常不同的一对，相对吴健而言，李光学更像文人，留了一些与商业甚至工作毫无相关的私人空间，而吴健则几乎百分百投入，他咄咄逼人的市场运作让对手感到棘手和喘不过气来。性格内敛、为人温和的李光学承认：“吴健和我可能是一对非常好的搭档。”可惜两人站在了对手的位置。
吴健强调“务实创新”，他在广东用友以他的地区市场改革思路展开试点。对公司内部，他到各高校招人并对他们进行培训，使销售人员技术服务水平达到新的层次。他在原有的销售部、财务部、培训部、服务部及大客户部的基础上，新增了一个专业技术服务部门，对销售进行技术支持。在市场运作方面，他手把手教员工怎么做客户，亲自出马搞掂了一些大客户以此鼓舞士气并带出一支士气高昂的队伍；他甚至与广东各高校联系，向学校赠送全套软件并对在校学生和在职培训的人员进行授课，为培养长期潜在客户埋下伏笔……
不在一城一池之得失
吴健的风格是：要做就要做最好。带着这种气势，他和李光学越来越多正面交锋，据说基本上5万元以上的单子两家都要交手。据说双方都收集了对方产品的缺点和市场的掉单情况，以此作为营销进攻对手的一部分。竞争显得越来越“过分”。
李光学说吴健带来了几个“不好”的东西：一是降价战；二是使得大客户都要老总亲自出马，“老总哪能整天跟大客户，其它事都没法做了。”吴健指出价格战恰恰是金蝶发家最先采用的市场武器。
最近广东用友连连拿下几个大单：广东省农业厅、亿安科技、天贸南大等，让吴健最为得意的是广东农业厅的项目，应村务公开化要求，全省将有20000个村装上用友财务管理软件。“这一单将是集团目前为止最大单项目。”广州金蝶虽然也拿下了广州市市政集团、某部队集团等大单，但已经明显感到压力越来越大。
不过胜负不在一城一池，而在于是否得势。软件业的世界潮流是：软件本身越来越不值钱，真正值钱的是它的服务。中国即将加入WTO，中国软件业，尤其是财务管理软件业一直受到政府较好的保护而发展较好，这朵温室里的花能否经历真正的风雨？如果带着这一种危机感审视自己从前的工作，吴健和李光学都无法轻言胜利。
用友辞职风波的背后故事 - 徐远明 - 2000-10-31 20:47:19
好文章！配的上吸引人的好标题。
故事里的人呢？ - 炳叔 - 2000-10-31 22:34:04
Re:用友辞职风波的背后故事 - 东东包 - 2000-11-01 11:36:18
让人看得明白。
用友辞职风波的背后故事 - 古东林 - 2000-11-07 10:56:56
A
对不起！发错了。正文请阅《议<辞职风波的背后故事>》 - 古东林 - 2000-11-07 15:20:52
无正文
希望网管代删除此篇错发的文章！以免浪费各位网友的宝贵时间 - 古东林 - 2000-11-08 11:58:02
无内容
议《用友辞职风波的背后故事》——广东用友前任总经理 - 古东林 - 2000-11-07 13:41:44
刘红鹰： 你好！ 看了你的大作《辞职风波的背后故事》，感触良多。我就是你文中提到的广东用友前任总经理，我叫古东林。 首先我非常感谢你在文中对我的评价：“。。。性情温和之人，他领导下的团队文化比较弹性、富有人情味，比如公司允许躺着午睡、员工有明晰的上下班观念等等。”我接受你对我的评价。我所引领的团队是由一批具有专业才干的员工组成的团队，作为一位主管如何去管好这样一个团队是每一位IT管理人一直在探索的课题。你也许知道，在中关村众多的IT企业里，专业技术人员的流动深深地困扰着老板们，也影响着软件企业的发展壮大，哪位老板不希望自己的技术骨干队伍相对稳定？！于是，什么股份呀、红利呀、期权呀，等等，以各种利益诱使专业技术人员稳定下来。然而，在众多的招数中，最不被重视就是管理的手段。试想：在高利益的诱导下，你留下来了，但你却象个会说话的工具似的任人为所欲为：自身的发展得不到规划、老板随意折腾你、稍有失误，指着你的鼻梁就骂、同事间勾心斗角、帮派林立，你还会在这个单位呆下去吗？！怎么管好专业技术人才队伍？给我印象最深刻的是在人民大会堂英国教授所作的《知识经济时代如何管理高效率的团队》的讲座内容：管理——是要让蕴藏在每一位技术专才脑子里的知识自觉地发挥出来，要做到这一点，不是强迫，而是要营造一个宽松的环境。广东用友是我于94年与北京用友合资组建的联营公司，至98年底止，公司发展成具有30人的软件服务专业公司，98年30人的销售业绩是今天广东用友80人的销售业绩的2/3，从94年起至98年底，年年的销售业绩排在用友体系里除北京、上海以外的所有机构之前列；4年里，流动的员工自开公司的4人（其中2人开设的公司做用友软件代理）、到客户单位从事会计的3人，没有一位跳槽到竞争对手阵营；销售人员考核到个人，但在软件实施中，同事们自动相助，如搬运送货、建网调试等等，团队团结协作，坦诚沟通。 99年8月我调北京总部工作，离开广东用友时，移交给现任总经理的是一套原班人马，从94年公司创立至今的、具有计算机、会计知识的、有丰富用友软件服务经验的老臣子。这些老臣子们没有因为我的调离而出走，但是，今天他们走了。国庆节后的5人集体辞职之前，已经有多名骨干离开广东用友，有的去了金蝶，有的去IBM广州公司。我不同意你在文中对他们辞职原因的叙述，你对他们辞职原因的判断是对他们的不负责！对他们是不公平的！——言语的冲撞？严格管理的不适应？对管理的抵触？如果是这样，为什么他们去年不走？为什么等到年底有收成的时候走？为什么还要去严格管理的IBM公司？如果你真的对广东用友辞职风波背后的故事感兴趣，也能以客观的态度去调查、评定，那么，我希望你跟已经辞职的、或尚在广东用友的同事们良好沟通一下，了解这背后的故事是什么？在这，我可以告诉你，你文中一段叙述与事实是背离的：“。。。基础上，新增了一个专业技术服务部门，对销售进行技术支持。”这个专业部门叫销售支持部，是99年上半年我在任时组建的，由已经辞职的客户服务中心经理及已调北京总部的另一位员工（首任部门经理）负责落实具体细则，当该经理调北京之前，部门的运作规程、软件实施细则、相关表单、收费标准等都已经成文并在执行。 潮起潮落，本属正常。广东用友员工辞职你却把它撰写成文，在报上发表，还在网上发表，不知道你为什么有此作为？你也许是想帮朋友忙，可是，你的失实及偏颇，却适得其反，你的大作在《信息时报》发表以后，广东用友的员工就传真给我了，我本一笑了之，却不曾想过几天公司的内部网转帖了。我不得不站出来作上述的陈述，我希望我的老臣子能有一个公平的对待。 有冲撞之处，请多多包涵。 祝 商祁！ 古东林 2000/11/7