(这条文章已经被阅读了 132 次) 时间：2000-09-20 16:30:44 来源：王永飚 (王永飚) 原创-IT
时机非常重要
《万》：现在很多企业都开始实施自己的互联网战略，您能否谈谈长城这方面的动作？
王：在信息时代，整个IT行业都在进行调整，长城也不例外。如果不跟互联网结合，你将无法生存。
我们观察了很长时间，发现很多网络企业并不赚钱，这很值得注意。现在美国科技股跌得厉害，长远来看，没有收入、没有盈利的企业很难立足。应该更多地从盈利，而不是从概念考虑问题。我们要做，至少要有收入。两年前我们就开始做准备工作，经过两年的摸索，发现现在是进入网络行业的时机。时机非常重要，如果你太早，不行；太晚，也没有机会。
转型做网络服务要看你有没有优势。从长城来看，我们有资金优势，有一定的融资优势，其中最重要的是要有技术优势。此外与政府的良好关系，跟各大企业的合作能力，也是不可或缺的。
在国内，同时具备这些综合优势的企业，可以说很少。联想虽然也是做计算机销售的，但它不如长城综合程度高。
《万》：在这个过程中，长城选择的切入点好像有些与众不同？
王：在目前市场还未完全开放的情况下，长城作为国有企业，经营网络有一定优先权。但如何选择切入点是个问题。你可以做设备制造，可以建网站，也可以做其它网络经营，但如果找不到适合自己的切入点，那么很可能你一进去就没有了。
比如说，我要做网络，我可以去建全国主干网，就相当于修全国的信息高速公路，从北京一直修到广州，但这样我会跟很多人发生正面冲突，如电信、联通等，既不经济，也没有必要。
在这种情况下，我们一定要找一个空白点，这个空白点对别人是一种弥补，这样我们才能站稳脚跟。从社会的角度看，我填补了这块空白，对社会的信息化也是一种推动。
调整并不意味放弃
《万》：长城将策略重心向网络转移，对长城传统的PC制造业会不会造成冲击？
王：随着战略中心的转移，我们在公司架构上作了一些调整。值得提醒的是，这种调整并不意味长城要放弃硬件制造。我们的制造业目前发展很好。制造业在我国是一个很重要的事情，而且我们发展了这么多年，是我们立业的根基，不能放弃。
信息服务则刚刚兴起，有很好的远景，同时能够带动制造业的发展。我们估计我们的信息服务1年内能带来100万的用户，3－5年内会扩展到500－1000万。这是一笔很大的资源，因为上网需要PC、服务器和其它基础设备，给我们的制造业带来很大的发展空间。我们的制造业水平，也为网络提供了更好的信息设备和服务承诺。
《万》：目前整个长城集团除了做互联网基建，在ICP、电子商务方面会有什么举措？
王：网络信息服务、硬件设备都要跟上市场变化，灵活迎接网络时代的到来。PC制造要便于上网，PC价格不要太高；要开发一些接入设备，这些实际上是通讯信息产品，代表了产品发展的方向。
同时，我们也搞电子商务。我们的原则是先把自己改造好，在内部层面上搞起来，做自己的东西，再逐步与整个市场衔接。
政府应承担的角色
《万》：有人提出国家要集中财力物力人力搞中国的硅谷，作为曾经在机关工作过的企业领导人，您觉得政府在建中国硅谷这件事情上要扮演怎样的角色？
王：首先它要保证提供好的投资环境，决定政策的选择或者取向，而具体的运作还是要靠企业。现阶段，需要政府做这方面的政策支持，将来，还得靠企业自己去做。
网络时速 生死死速
尽管最近纳斯达克风寒水冷，仍然无法阻挡Internet成为这个时代最具冲击的浪潮。
Internet不仅意味着一种产品，一个网站，更是一种无法回避的颠覆力量，或者说，一种残酷的竞争规则。
在网络时代生存，企业就像生活在非洲大草原一只只可怜的瞪羚，整天忧心忡忡，惟恐跑得不够快。对PC厂商来说，每18个月一次产品换代的摩尔定律，已让他们疲于奔命。如今连这样的规律也已不复存在，取而代之的，是网络时代的生死时速。
这里的黎明静悄悄？
一度沉寂的长城受到媒体质问，也就不会让人感到意外：“在各电脑企业蠢蠢欲动的今天，长城似乎仍是这里的黎明静悄悄。”
长城无法置身网外。尽管长城对自身的网络战略讳莫如深，但新千年进行的一系列动作，不露声色地表明了姿态：电脑上网热键成功拍卖，率先尝到了网络经济这个螃蟹鲜味；年初关闭机械事业部、设立电子商务部门，一破一立，不事声张地开始了机构调整；“蚂蚁工程”一举推出全新网卡、集线器、交换机产品，向国外品牌垄断的网络设备市场发起了冲锋；与万科合作应用宽带技术，建设网络社区，更走出了抢占未来用户资源具有实质性的一步。
一向低调的王之，开始频频出席各种新闻场合。这是一个信号。尽管不那么张扬，长城庞大的网络计划还是呼之欲出。
根据王之的构想，长城不但要做思科、朗讯这样的网络设备提供商，IBM的成功，对长城也不无启示：长期合作的经历，使长城对IBM那一套心领神会。王之同时提到“将因特网作为媒体结构看待”，隐隐可以看出AOL的影子，网络社区的先行一步，就是长城在这场网络资源争夺战中，拿下的第一个制高点。
长城去年在PC市场的连番出击，更像是声东击西的策略。蛰伏其后伺机而动的，才是长城真正的主力部队。
稳还是冲，这是个问题
如果说长城网络战略仍有什么疑问之处，那就是它的低调，它的速度。
长城的低调和务实，虽然抢占了不少实地，但显然满足不了投资者的胃口。在速度方面，长城也不太令人满意。PC业务部的老总马犁有过一番反省：“我们去年开始一直强调速度，但到目前为止，我们在运作上还是犯了很多错误。”
今年4月，在北京的一次会议上，我和长城的网络主力军、长软老总张志凯有过一番交流。她不无清醒地意识到，长城要在网络时代有所作为，需要对长期以来低调的管理风格、现有体制下稳步渐进的企业惯性进行反思。长城在市场连番创新、重新把握PC话语权之际，仍能清醒意识到摆在自己面前的危机，实属难能可贵。
随着战略的转移和调整，长城需要全方位地进行一次相应的变革，具体而言，就是要改变卢明所指出的“在产品结构、人员素质、企业文化建设及管理等方面都存在不足”。
长城要加速，这些是必需面对的问题。
是什么限制了长城速度？
在马犁看来，长城的主要症结在于内部管理和环境，还有人才。
“说管理，长城还是传统企业的管理方式，没有真正转变为因特企业；说环境，整个社会的信息流、资金流、物流不顺畅；说人才——”马犁以自己为例，“说我是企业家吧，我不是owner；是职业经理人吧，我没流动过，算不得‘职业’。”
张志凯的自省，马犁的困惑，王之在各种场合对长城的反思，反映了长城方方面面存在的一些问题。
一是长城的体制。
当柳传志一门心思解决联想股权的时候，表面看来，联想并没有因股权的解决与否，直接产生成果或大的飞跃。但联想股权改革在公司内部造出数百百万富翁，其示范效应是一般的企业激励无法企及的；其中产权变革的潜在影响，更非简单的数据衡量所能涵括。
将长城单纯归结为国企问题，王之是绝不同意的，他认为长城问题主要是经营者问题、观念问题，而不是国企问题。但是产生经营者问题的根源是什么？产生观念差距的根源是什么？问题似乎并不能以管理一语蔽之。
二是长城的职业经理制度。
马犁的困惑，相信代表了相当一批长城经理层的困惑。马犁们能够冷静面对其他公司高出一倍的薪酬诱惑，更多缘于对长城复杂的心情。但从根本上来说，这不但是对企业忠诚度的考验，对创新积极性也是一种无形打击。
虽然同样“干部能上能下、工资可升可降”，但跟职业经理制度下灵活的企业激励机制、人员职业心态、职业精神平台等丰富内容相比，这还远远不够。
职业经理制度的健全，已经成为现今IT产业的一个基本条件。当联想、方正甚至TCL这些后起之秀对企业结构不断调整，对职业经理队伍不断整合优化的时候，长城的宁静，显得有些远离江湖。
三是企业的持续创新能力。
长城也许需要一个更加市场化的环境，一批更具职业精神的职业经理，但作为一个IT企业，需要的首先是一种持续创新的能力。当长城面对国外企业的强大技术压力，面对国内竞争对手的冲击，将精力更多地放在引进外来技术、加强与外资合作并获得成功的同时，我们注意到这种策略的背后，是长城自身技术研发的相对薄弱，按王之的说法，“科研到底怎么做，是长城集团现在面临的很大问题”。
长城曾经研制出中国第一台国产微机0520，国产的第一块硬盘、第一个键盘、第一块板卡……在市场屡经挫折之下，今天长城是否仍能保持这种持续不断的创新能力？
我们问长城，长城也问自己。
联想长城：谁是真的英雄?
一个是民营企业的龙头，一个是国企方阵的一面旗帜，它们差别何在
将长城和联想放在一起比较，是饶有兴味的。它们不乏相似之处，几乎都从84年开始创业，都选择计算机为主业，同时面对国外品牌的冲击，王之和柳传志的年龄、经历、创业也都惊人相似。
但区别同样明显。长城一度强调百分百国有资产化，是国企方阵的一面旗帜，而联想刚刚还被选为民营企业的龙头。由此两者间的经营体制、管理风格、产品策略、赢利能力、职业经理制度，有着根本差别。
赢利能力反映技术创新
最引人注意的，是两者销售业绩的比较。在最新电子百强排位上，联想以高达200亿的销售总额，昂居榜首；长城位居第6，加上控股公司深科技（排在28位），销售总额150亿，位置将前移至第三。以电脑销售而论，联想集团126万台，长城集团71万台。虽然同为前两位的电脑国产品牌，两者间差距明显。
但在赢利方面，联想没有表现出同等的优势。
在去年计算机类企业中，长城以5.8亿元的利润排在首位，联想与方正分别为5亿元和1.6亿元。这跟PC行业的饱和不无关系。目前PC企业产品平均利润率仅为2％左右，其中联想2.4％，方正1.9％，长城为3.85％。在PC业主要利润发生转移的形势下，联想近来将注意力集中在网络方向，并非一时冲动。
一个企业的赢利能力，往往更能反映企业的深层次变化，包括结构调整、技术创新和管理模式。仔细分析长城的赢利能力，可以发现它的利润主要源于深科技开发的磁头等高技术含量的PC上下游产品，说明技术仍然是决胜市场的重要手段。
如果祛除这部分利润，长城的利润率同样是不高的，这跟长城在电脑市场采取低价策略不无关系。考虑到电脑销售对利润构成影响不大，长城采取了低价策略抢占市场份额，以求扩大品牌效应，打击竞争对手。
过去一年来市场斩获的结果，长城的电脑销售增长了100％以上。长城以最富竞争力的价格销售、排名前5个品牌中增长速度最快、能够受零部件短缺影响，与联想和戴尔同时被美国国际数据公司视为未来除日本地区以外亚太市场上最被看好的PC厂商。
技工贸还是贸工技？
必须注意的是，长城如无其他主营利润的支撑，没有科技含量更高、利润率更高的产品支撑，要想连番在PC大战中赢得主动，是完全不可能的。
长城的主动出击，引发出来的是一个IT业争论不休的问题：技工贸还是贸工技？
当下技术创新的现状，令人十分担忧：PC的核心技术，主要还是依靠外来引进。而且高技术、高回报的景象，在国内IT行业已难寻觅。据业内透露，做产品代理利润不足3％，OEM利润5％，自主品牌利润8％。目前仍有相当IT企业不搞技术创新，依靠品牌效应和市场地位等途径获取利润，毕竟不是长久之计。
在市场策略方面，我们也有过不少失败教训和成功经验。长城曾因没有平衡好技术研发和市场现实而一度落后，联想曾因“贸”字当头而赢得市场，为业内所乐道。
由此可见，市场策略和技术创新，已经不是孰是孰非的问题，而是两条腿走路，不可或缺。
技术创新如无视市场需求，往往令企业和市场脱节，如80年代的长城；一味强调市场，忽视产品创新能力，同样会导致低水平的产品竞争，如近年来的彩电、空调大战，乃至最近的PC大战。
网络时代的策略应对
最近IT界的另一趋势，是PC厂商无一例外宣布了自己的网络战略。无形的网络逐渐取代有形的机箱，在一片新的战场展开了新一轮角逐。这次重新洗牌的机会，联想和长城自然不会放过。
相比长城的务实做法，联想在网络时代的做法更加让股市投资者雀跃不已：
联想一分为二的大手笔本身就是一个很好的炒作题材；联想和盈动的策略联盟，也十分切合广大投资者对新经济的定义；联想在互联网、风险投资方面的大手笔，不但让长城这些同行反思自己是否保守，也让一向尖刻的传媒心服口服……
相比之下，长城去年的频频出击，多为PC市场营销模式的创新；今年来网络措施尽管务实渐进，但多少有些零敲碎打，不够气魄。如长城将电子商务部设在市场部，可以解释为务实渐进，但也容易被指为在传统模式下思考问题。
当联想类似FM365的广告攻势在全国上下铺天盖地时，我们关注的，是另一个问题，也就是前些日子王之为长城科技香港上市走访几十家基金时，期间被一再追问的：你们如何赶上联想？
王之说，我们观察很久了，发现现在是进入网络行业的时机 - 北京的雨! - 2000-09-20 20:19:27
好一个王之！但怎么常青藤那么差？
Re:王之说，我们观察很久了，发现现在是进入网络行业的时机 - 温柔大盗 - 2000-09-20 23:26:33
名字起错了。
Re:王之说，我们观察很久了，发现现在是进入网络行业的时机 - 北京的雨! - 2000-09-21 11:16:04
你来乐！：）