(这条文章已经被阅读了 66 次) 时间：2000-09-20 15:50:03 来源：王永飚 (王永飚) 原创-IT
慢慢地你会发觉，在市场中重要的不是哪一种理论思想，而是你采取一种什么样的企业方式
宁高宁先生：
华润集团副董事长，总经理。５８年出生于山东，美国匹兹堡大学工商管理学硕士。８７年加入香港华润集团，９０年，出任华创董事总经理，９６年出任华润副总，次年增补为常务董事。９８年再次升迁，为集团副董事长。９９年４月，获任华润副董事长、总经理，同时兼华创董事长至今。
“务实”，他凝神想了一会，回答道。
坐在面前的宁高宁，一身休闲打扮，就像他的回答，轻松、简洁。他用两个字形容华润，我觉得也可以形容他这个人。
“我的经历很简单。我是山东人，所以习惯——”
一条道走到黑
华润前身，可以溯至３８年左右香港的一批党营企业。但人们说起华润的历史，一般是从４８年开始的。
最早不叫华润，叫“德润”，取“朱德润之”的意思，建国后才改称“华润”。企业名头的变换，反映了一段饶有兴味的历史变迁。
屹立在维多利亚湾畔的华润，一直是我国对外贸易的窗口。直到改革开放之后，政策性代理经营模式受到冲击，计划经济时期形成的独家垄断格局才逐渐被打破。
８３年，华润果断调整，改组为华润集团。也正是这一年，华润在湾仔建起了当时香港的第一高楼——华润大厦。今天的湾仔已经是高楼林立车水马龙，在当时还是一片荒凉。
宁高宁来到华润，纯属偶然。那一年他拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位，之后来到香港，帮朋友收购一间银行。银行没买成，人却留在了香港。
“先是在企业发展部做了３年，然后到华润的一间上市公司，当时叫永达利。公司很小，问题却比较大，差一点就把它卖了。”差一点卖了的永达利，后来在宁高宁手中一步一步做大，成为影响和盈利都在华润占相当分量的华润创业，出乎许多人的意外。
９０年至今，宁高宁拾阶而上，虽则冷暖自知，表面看来确实一路顺风顺水。
当时华润引入一批和宁高宁一样从海外留学归来的人，很多人后来都离去了，特别是８９之后，不少人感觉中资企业有一番动荡，纷纷走掉了。
对中国发展的兴趣，对资本市场的兴趣，将宁高宁留了下来，也将宁高宁和华润拧到了一处。
“这个兴趣在当时是很幼稚的，但很关键，它使我契入到华润的热点里面去。无论你多能干，兴趣如果对不上，就会想走。”宁高宁学的是财经。
“每个人风格不一样。我是山东人，做人做事喜欢一条路走到黑。”一阵大笑，宁高宁两手一摊，很郑重地补上一句——
“我是真的感兴趣。”
给多元化加一个限度
独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记。
反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。“他们说经贸部有个医务室，我们就有个医务室，经贸部有个政研室，我们就有个研究室。”一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。
发展到后来，垄断权慢慢减少了，接受市场的看法和观念多了，就觉得太过多元化了。“太多了，可能就会出问题，”宁高宁很头痛，“很难管”。
在宁高宁看来，理想的组合是一个公司，一件事情，一个产品。
但华润要走到这一步，显然不太可能。过去华润作为国家的公司，国家需要什么，华润就去做什么，因此形成了一个庞大的体系，吃的、住的、用的，到石油飞机，无所不有。
“想整个地转为单一的产业化，太难了。”
一是需要很长的时间，再者，华润独特的业务，很难说处理就处理掉。“比方说，假设五丰行要处理，可国家政策制约摆在那里，一般人哪敢去动？”
这个问题宁高宁想了很多年。慢慢地收回来的想法，就是这样产生的，宁高宁称之为“有限度多元化”。
华润再一次重组。
围绕华创、北京置地、五丰行、励致洋行四大上市公司，华润将有限度地经营四大业务体系：分销、地产、科技，以及策略投资。即便这样，华润仍然保留了１９个一级利润中心，９０多个二级利润中心。
在进行集团资产数据分析时，还有一个“吃惊的发现”：在华润６００多亿港元的总资产中，地产业务“竟然”占了三分之一。
“说实在的，很多人看不起地产，因为地产起伏很大，大家感觉地产是一个危险的行业。”一直以来，华润的重心都是在分销贸易这一块，对地产业务并不看重。重组的过程，也可以说是华润“发现”并开始重视地产的过程。
万科就是在这个时候，纳入了华润的整合范畴。
宁高宁的目标，是要在每一个分支都要做到行业里面的第一，至少也是第二。之所以这样做，宁高宁开玩笑说，是要“给公司一个多元化的借口”。
“你可以不专业化，但是一定要做大，”宁高宁顿了顿，“要么就不做。”
细节不会长久
当香港的大地产商纷纷转向新经济之际，作为重组的重心之一，华润为什么反而选择像万科这样的传统地产行业？
“行业追求的无非是潜力和增长。硅谷目前１００个企业里边，有９９个做得不好，中国目前做得好的地产商，不见得低于哪个硅谷行业的增长。”宁高宁不以为然。
“而目前中国住宅市场才刚刚开始，人口的城市化也才刚刚开始，地产市场规范化也是刚刚开始不久，”宁高宁一气用了三个“刚刚开始”，描述中国住宅市场的前景。
“中国地产最早从圈地开始。只要有幅地，把楼盖起来，就可以开始做。后来慢慢发展到炒楼花，甚至骗人。最后大家知道要去做广告，做样板房，再不灵了，就去做物业管理。”
“中国地产走到今天，做一个楼盘，从规划设计，到卖楼手法，差别越来越小了。表面的东西很容易学，包括这个物业管理。现在大家都在拼细节，我觉得靠拼细节很快就要到头了。”
“整个地产模式都在不断地改变，像今天这样拿一块小地，讲一点细节，做不大的。地产商要发展，就要介入城市规划、城市改造中去，介入城市生活方式中去。”在这方面香港有许多成功的例子，比如新地的沙田新城，长实的黄浦花园。
为什么可以这样做？宁高宁的回答还是那样简洁，规模。
规模大了，竞争之中最主要的东西也已经改变了。不是你种花我也种花，你种草我也种草。作为中国的发展商，现在需要的是再进一步。
“有一天我和王石谈起，深圳的平南铁路，原来是运货的，现在要改成运客。我们完全可以考虑利用平南铁路，在两边和政府一起规划，一起进行地产开发。”这样，万科的角色定位会大大地改变，不用再每每为一小块的土地而烦恼。
“细节不会成为长久的竞争优势，规模和资本实力将取代细节，成为地产竞争中更为重要的因素。”
从资本角度看问题的方式，让宁高宁的结论与众不同。
两种思维，两种力量
华润一面是身处完全市场化的香港，一面要和经贸部一一对应，怎么平衡这两种截然不同的力量？
“实际上，不需要平衡。” 宁高宁的回答同样让人意外。
原因很简单，虽然一度受官商文化的影响，在两种力量之间，市场已经逐渐占了上风。
宁高宁这一批职业经理，都是在８０年代进入并成长起来的，大多有海外留学的背景；同时由于业务的关系，“老回来，不断地两头走”，对两种力量都有深刻的理解。
能够在这两种力量之间游刃有余，跟宁高宁独特的经历也不无关系。
在国内，宁高宁学的是政治经济学，然后去美国，念的是ＭＢＡ。宁高宁认为自己喜欢对比的思维习惯，就是这样形成的。说起来宁高宁自己也觉得很有意思，“从完全读资本论，读马克思，到完全读资本主义，你说会是什么感觉？”
到目前为止，宁高宁不认为自己有什么成熟的管理思想。“过去遇到一个问题，老想用什么什么学派，什么什么方法去解释。但目前你很难找到一门成熟的理论来讲述一个企业。”
“慢慢地你会发觉，在市场中重要的不是哪一种理论思想，而是你采取一种什么样的企业方式。”
人如其名，宁高宁“不用平衡”的平衡，也自有其道理。
一个纯朴的企业
当然，你也可以说这是因为宁高宁务实的风格。
这让华润和其他香港企业相比，有许多不同。华润能比较平稳度过金融危机，度过香港的起伏，恐怕这是一个主要原因。同样是中资企业，华润少了许多表面文章，少了许多故事。
“当然，形象上会有一定的保守”，宁高宁不否认。
“这个东西要变，很难。因为整个公司的文化，是一种务实的文化。”在宁高宁看来，华润虽然一直在做贸易，但不像其他一些企业，总是吹牛，吹得很厉害。
同为５０年代出生的人，宁高宁和王石、任志强有相似的经历，下过乡，插过队，当过兵。这些人都有一个抛不掉的情意结，怀着一腔不合时宜的理想主义，都是喜欢做大事，而不是自己赚大钱的人。也许正是这样，他们更容易走到一起。
曾经有媒体不经意地提到一个细节，无论是当年的华远，还是现在的万科，都是主动找到华润的。虽然是完全市场化的运作，但两次收购，隐约都有一些理想主义的身影。正像宁高宁所说的那样，如果不是这样，王石完全可以把万科搞成自己的。
“现在你要再培养理想主义者，培养不出来了。”宁高宁简洁的衣着，朴素的言谈，在这个时代有一种特别的味道。宁高宁眯着双眼，淡淡说道，“社会变化了。”
然后跟我讲一次在成都的经历。“买一个很小的啤酒厂，大概是１亿左右的投资。对华润来说，这只是一笔非常小的投资。我们讲，就８０００万吧怎么样怎么样的。我们这几个人，其貌不扬，穿着也很差。他们听了以后，‘又来了，全是骗子，还１亿投资呢！我跟秘书讲了，少过１亿的，不要跟我通电话！’”
“在这种情形下，华润反而让人感觉是一个非常纯朴的企业。我们很认真地在谈话，他们觉得是在开玩笑。”
宁高宁大笑。
我们要建一个企业特区
当你考虑以一个新东西来替换、改变旧东西的时候，要慢慢地找到一个方法
王永飚（以下称王）：网络时代，许多企业都开始了转型，我们发现华润最近也在做调整，是不是意味着华润也在转型？
宁高宁（以下称宁）：从华润本身来讲，最初是反应慢。因为它的务实，有保守的一面。其次呢，是我自己想不通，看不清楚。
他们做Ｂ２Ｃ、Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｂ２Ｃ，做ＡＳＰ，以很高的价格卖给你。我想不通，为什么我要花５个亿来买这种甚至不赚钱的企业？
后来慢慢地淡化了一些，再静下心反过来想，这东西究竟怎么用的？实际上这个东西，我觉得是给旧经济服务的。单纯用互联网技术，要想创造出一种完全脱离旧经济基础之上的商业模式，我觉得很难。
现在看来是对了。
大潮过后，要跟上来
王：我们一直讲网络是一种工具，那么，华润本身怎么利用这个工具为自己服务？
宁：华润本身是一家ｃｏｍｍｅｒｃｅ公司。我们的问题，是在ｃｏｍｍｅｒｃｅ前面加ｅ，而不是在ｅ后面加ｃｏｍｍｅｒｃｅ。
我觉得，在ｅ 后面加ｃｏｍｍｅｒｃｅ有很大困难。和我们过去创立一个ｃｏｍｍｅｒｃｅ公司一样，同样要经过一段很长的过程。如果要加快这个速度，必须以亏损、加大资本投入为代价。
我最近也在考虑来考虑去。这个Ｅ－ｃｏｍｍｅｒｃｅ试图改变商品交易的方式，可是改变不了人的本性。人的本性一定要在每个流通环节要有利益，否则的话，流动不起来。
我们现在和甲骨文等几家公司联合在做一个ｃｏｍｍｅｒｃｅ平台。和别的平台不一样，它是一个在ｃｏｍｍｅｒｃｅ前面加ｅ的东西。
这个平台完成之后，我们１０月份在这个平台上就会有交易，真真正正的交易。
我希望华润在大潮过后，能跟上来。
慢慢地找一个好方法
王：您所讲的Ｅ－ｃｏｍｍｅｒｃｅ，就是ｃｏｍｍｅｒｃｅ的脑袋上加ｅ。这个ｅ加上以后，将对企业具体造成一些什么冲击？
宁：最大的冲击是在资本市场，资本流向的改变。当这个市场变化得非常明显的时候，很多股东就会来找我们，你们华润为什么不做？
你不这样做，就对不起股东。因为资本市场本身是比较天真的，不管你想不想这么做，不管你有什么样的理由，股票交易量减小了，股票价格不好，你就欠股东一个人情。你说你不这么做是因为理性，就没意思了。
然后才是怎么变革系统、提高效率的问题。从企业节奏、操作技能、管理架构都要变，公司的股份结构也要变。
怎么才能比较平稳地进行改变？实际上，我觉得现在的观念转变，凭学习、凭教育凭什么都没有用了。
当你考虑以一个新东西来替换、改变旧东西的时候，要慢慢地找到一个好方法。
这个方法就是建立一间新的公司，做给大家看，做一个示范。
我们这个Ｅ－ｃｏｍｍｅｒｃｅ公司，从整个架构，到管理体制，到人员报酬，全部都是新的运作模式。这个公司做好了，其他公司就会主动要求建立这种平台，而不是要我去逼他们。不然他们会说，哦，这样我今年的利润完不成了，今年的预算做不到了。这样我就很难做了。