(这条文章已经被阅读了 166 次) 时间：2000-09-07 21:26:38 来源：陆新之 (luxin) 原创-IT
社会上“急功近利、急于求成”的浮躁心态在住宅行业很盛行，我们更需要的是踏踏实实做事的心态和精神
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王石
“中城房网”产业联盟的缘起
随着住宅市场商品化，中国住宅市场开发企业的主体已经发生了本质的变化，由国企为主导地位演变成民营为主体。
自98年，中央明确把住宅产业“作为经济增长点”以来，民营企业在住宅市场所占的比重越来越大。以99年为例，无论是销售面积还是开工面积，多种经济成分企业已经成为市场主体，占60％，而国企由原来的80％强下降到40％。
可以预计，以多种成分构成的民营企业的市场份额将进一步扩大，而国营的比重继续萎缩。
由于全国各地区住宅商品化程度不同，国企和民营各占的比例也有很大差别，比如北京市场，还是国企集团占据主流市场；而个人购房率超过90％的广东和以上海为龙头的长江三角洲地区各个城市，排前十位的发展商，民营的比例占到70％。
虽然，机制占先的民营发展商已经成为市场主旋律，但却受制于企业规模小，资源分散，与其资金密集的行业特点极不相适应。
以99年为例，中国大陆房地产开发企业的平均资产规模不足5000万元，年均开发规模不到1亿元。在沪深两地交易所，近40家房地产上市企业，年营业额平均也仅是5亿元，而上市家电企业的平均营业收入却达到40亿元，是前者的8倍。
同香港的同行相比，差距就更大了。以万科为例，99年的资产规模40亿元，净资产22亿元，资产负债比率约50％，在上市房地产板块排名第一。而香港地产老大��新鸿基，净资产为1300亿港币，资产规模1800亿港币，净资产规模是万科的60倍，资产是万科的45倍，资产负债比率仅百分之二十几。很难与之相提并论。
市场占有而言，香港前九家的市场份额为80％，日本积水物产的市场占有率达到29％；而在中国大陆，市场化程度相对较高的上海，市场前十位发展商的市场占有率加起来也就23％，深圳还不到20％。
由于开发商形不成规模，社会资源分散，造成社会资源低效使用，是开发商整体水平不高的主要原因。单个企业而言，由于开发商不能规模筹集资金，也就无法投入足够的资源用于新产品技术层面的研究；也就不能够积极采用新型材料和新工艺；也就不能积极响应配合“住宅产业化”的规划要求。
能否规模筹资规模开发，能否适应住宅产业化的要求，能否在激烈竞争的市场上扩大市场份额，已经尖锐地提到住宅开发企业的面前！
在这样的背景下，产生了“中城房网”企业联盟。
网络技术资源整合
一提到“联盟”的字眼，就会联想到行业垄断、市场瓜分，但就中城房网来讲，是行业协会性质。
传统上，中国房地产协会是房地产开发商的全国性行业组织，随着市场的急剧变化，中房协传统的管理概念和手段已经不适应发展商的要求，比如：共同建立信息平台，通过互联网进行情报交换信息沟通、集体捆绑采购、共同信用融资等。
传统的协会成员是按地区划分，很少跨地区联系，而中城房网的成员首先打破地区限制，进行跨地区的联合，促进会员之间的信息交流、共同培训、联合采购、集体融资和联合开发等深层次的合作，达到资源共享、扩大规模的目的。
中城房网以团体会员的名义加入中房协下属的城市开发委员会，既是行业管理创新，也是网络经济时代的产物。
行业情报交换、信息交流，相比于IT、家电、金融保险行业而言，中国的住宅产业在信息方面还是“黑箱操作”，很多信息只能通过传统的途径传播，信息交流成本非常高。
91－92年，万科投资上海西郊花园，由于缺乏开发别墅的经验，车库的进口位置设计不合理，车子要倒三次才能开进车库，原因很简单：设计人员没有开小车的经历，设计的车道是自行车的转弯半径。
我在各地参观过许多别墅小区，惊讶地发现，万科犯的错误，一再重复。2000年初，到南京参观一处新开发的别墅小区，汽车不能直接拐进车库的毛病仍没有改变。已经8年啦！仅是举一个例子。
目前中国大陆住宅发展商在信息情报交流上，还停留在互相参观“样板间”、比葫芦画瓢层面上。中城房网希望在行业情报交流上有所突破创新，避免重复错误，降低信息交易成本。中城房网将利用网络技术，开展信息交流工作。
网络化要求计算机化，而计算机管理的前提要求企业的管理文字化、数字化、规范化。因此，企业扎实的科学管理基础，是运用网络技术手段进行情报交流的前提。中城房网成员还有许多基础工作要做，不能指望一年半载见成效。社会上“急功近利、急于求成”的浮躁心态在住宅行业也很盛行。现在需要的是踏踏实实做事的心态和精神，否则，投资于情报交流的电脑硬件只是聋子的耳朵��摆设。
目前中国大陆有关房地产的专业网站已经两百多家，而且正在以几何的数字增加。中城房网成员也积极介入其中。但中城房网的重点是在企业管理方面，比如员工培训，将运用数字压缩技术，开展中城网成员之间的远程视频教学，如果采用传统的通讯方式操作，成本上是无法接受的。
正在备当中的B2B建材采购会在今年7月试运转，10月正式投入使用。电子商务的目标是改变中城房网成员单位的传统采购形式，适应网络经济的新环境。
通过电子商务建材采购，不仅仅大大降低交易成本，还直接提高了产品的服务质量。电梯生产厂家通过电子商务直接供货给最终用户，减少了分销的中间环节，还使成产厂家能运用更多的资源投放到售后服务系统上去，使客户得到质量更高，服务更全面的产品。随着电子商务的普及，建材制造商将由推销型向售后服务型转化。
发展商面对网络经济，也同样必须由营销型向以客户为中心的服务型转变。目前万科与长城宽频合作的小区宽频网络项目，就是这种转轨的实际行动。万科同时在开发CRM系统（客户联系管理）。通过CRM系统，万科将市场策划、新技术应用、产品营销、售后服务等业务系统，围绕以客户为中心进行网络管理。CRM 的特点是：发展商同客户互动，企业部门之间连动，信息反应及时快捷，是传统管理手段无法比拟的。
市场为导向的企业整合
关于规模化，家电行业很有借鉴意义。彩电行业的龙头企业，经营规模已经是百亿以上，象海尔、长虹、康佳。企业规模上去了，应该相应地产生规模效益。但实际上近几年的彩电大战、空调大战（随之而来的手机大战），其“割喉式”的价格战已经威胁到同行业的健康成长空间。今年5月初，全国彩电企业形成的最低限价联盟，除了引起媒体的即时兴趣外，市场价格仍然下滑。什么地方出了问题？厂家的生产能力远远超过市场承受力，这是人所共知的。
供过于求，是市场经济的基本特征之一。80年代，我曾参观过SONY公司在东京的专业级摄像机生产线。在装配线上，我不仅看到SONY的品牌，还见到JVC、NATIONAL、HITACH等SONY竞争对手的品牌。大的电子制造商利用品牌占领市场，生产领域却按规模经济生产的原则进行分工合作。我感叹品牌之间的既竞争又合作的资本主义精神。
反观中国的主流彩电企业却是走着互相竞争而不合作的道路。很难设想争夺彩电市场第一、二把交椅的长虹、康佳两家企业能互相委托加工，但为什么不擅长生产电视机的海尔、TCL进入彩电市场不采用委托加工的形式呢？我们曾反思过计划经济的“小而全”、“大而全”。可惜，家电行业仍在走着大而全的发展模式。
企业在这种模式下的竞争，是严重浪费社会资源的恶性竞争，虽然表面上，低价格倾销策略使消费者受益，从长远看，浪费资源的恶果，最终还要消费者承受。利润微薄的企业哪有资源开发新产品？更不要说为未来产品升级储备了。这样水平的竞争再持续下去，即使不加入WTO，彩电厂家也得面临被洋彩电厂家收购兼并的局面。
鉴于彩电行业的现状，住宅产业应该走什么样的路呢？
简单的规模化是行不通的。要使社会资源合理配置，有竞争力的发展商应该在产权、资产、专业分工的综合层面上进行整合。只有这样，才能在最短的时间内，形成一批具规模、有影响力的产业集团，才能彼此形成既竞争又合作的良性竞争局面。
97年，万科就考虑通过和同行企业的整合，加快企业规模化的进程。正在进行的华润集团控股万科，正是企业间进行整合的第一个步骤。
在这一步里，首先是万科和华远的整合。被香港华润集团控股的北京华远不仅打通了在香港直接融资的渠道，还是首都市场四大房地产企业之一。而在房地产上市企业排名第一位的万科拥有全国性的品牌，有一支成熟的市场开发队伍。万科与华远的整合应该是1＋1>2的整合。
万科同华远的整合完成后，还会有一系列的整合。但是，应该看到，同香港同行比较，即使万科加上华远，规模还是不大。因此，“中城房网”将在充分的信息交流、共同培训、共同采购、共同融资的过程中，继续扮演积极角色。（二之一）
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