(这条文章已经被阅读了 30 次) 时间：2002-02-04 16:51:50 来源：石运伟 (石运伟) 原创-IT
企业的信息化建设是“一把手工程”，这句话已经被无数人说过无数次，是真正的老生常谈了，但这却是经验，是真理。企业E化是一项非常复杂的系统工程，涉及企业的管理、生产、资金、人才等诸多因素，绝不是几个计算机技术人员和厂商就能做成的，必须有企业决策层领导的支持和参与。在实际的信息化推广过程中，一把手是如何参与的呢？如何让一把手重视信息化呢？
在企业中负责信息化的信息主管大多对此深有体会，一些工作得不到一把手的支持就很难开展，那么影响一把手参与信息化的因素有哪些呢？通过与一些企业中的一把手接触发现主要有以下几个方面：
一是一把手对信息化认识程度不够，甚至对计算机应用都不了解，这是最重要的一个因素。我经常与一些企业的高层领导打交道，有很多人手提笔记本，可不知道网址和电子邮件地址的区别。如果有这样的一把手，信息主管很难与他交流，信息化工作也很难开展。另外很多一把手不能清醒地认识到实施信息化工程的目的和风险，就不会注入足够的资源（尤其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会在企业中为信息化工程营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。有的一把手对企业E化认识不够，对实施的周期要求过快，急于求成，觉得信息化就是买些硬件，上些软件，没什么麻烦的，导致信息主管无所适从。
二是一把手没有时间过问信息化工程，特别是在大型企业，一把手的工作日程安排得满满的，很难抽出时间参与一些业务重组等事情。由于与信息主管等参与信息化的人员交流少，信息主管不能及时掌握企业的发展状况，对实施管理信息化工作缺乏总体规划，前期的系统咨询论证不充分，导致后期由于软件系统的增多，难以兼容，造成更多的麻烦。由于一把手参与得少，经常造成管理软件迁就现有的工作管理模式，根据用户的现状来改造、实施软件，结果软件成了手工工作的副本。
三是一把手不愿使用一些管理软件，使企业信息化不能推进。现在一些管理软件都有领导查询系统或决策支持系统，如果成为了摆设，那其他人员也不愿使用，因为他们还要通过计算机再整理一遍给一把手，不能实现信息共享。这主要是因为一些一把手只习惯于传统的工作方式，对采用信息技术带来的管理方式的变化极不适应，认为太复杂，难把握，学不会，也不想学。甚至有的一把手认为企业搞信息系统，仅仅是“赶时髦”，不实用。这些不正确的认识严重阻碍了企业信息化的发展。人们往往忽略一个事实，就是管理软件主要是向各级一把手提供及时准确的信息，进行正确的管理决策，他们也是系统的主要“用户”，可以让他们掌握企业的经营生产情况，不再是靠打电话、听汇报，而是打开自己桌面上的计算机，随时查询自己最关心的数据。因此，如果各级一把手真正是为了企业的整体利益，把工作做好，就必须使用信息化系统。现在一些软件提供商提出了管理驾驶仓的概念，其中一个目的就是让一把手用管理软件，从而促进信息化建设。
我们明白了一把手不愿参与信息化的原因，那么如何让一把手参与到企业信息化的建设中来，使企业信息化走向成功呢？我提几点看法：
1、让一把手了解当今科技发展之先进、神速，让他有种落后感。可以帮助他联系几个信息化建设搞得较好的同行业参观一下，让一把手了解企业要不要信息化已不再是问题，而重要的是如何通过信息化来超越竞争者。通过参观或讲座让他了解同类企业在信息化方面作了什么努力，取得了哪些成绩，带来了什么样的经济效益，让他有一种危机感。这样一把手就会感觉到生存的压力，如果不上信息系统，势必比竞争对手缺乏竞争的基础条件，会主动要求企业的信息主管加快信息化的速度。
2、加强培训，让一把手了解信息化，让他获得参与信息化建设的能力。首先明确的是，信息化工程不仅仅需要企业的最高领导亲自参与主持，还应注重整个决策层的参与决策，所以一把手是一个企业的高层领导组成的领导班子，是广义上的“一把手”。要对企业的一把手进行强制培训，和光在实施BaaNERP项目前的第一步是培训、培训、再培训。为了达到培训的效果，项目负责人马小平特意选了一个周末，对包括吴力在内的公司5个高层管理者进行培训。5个人被关在屋里，从早上8点半直到晚上，不许做任何与培训无关的事，连秘书都不准进。培训之后紧接着就是背靠背的考试，通过者由马小平授予证书。最后，每个老总都通过了考试，吴力是最后一个交卷的。马小平对5个老总说：“证书是我们自己做的，镜框是我们在自由市场2毛钱一个买来的，但是它的价值和意义非常大。我希望ERP工程真正成为一把手工程。你们仅仅重视还不够，必须要带头使用这个系统。”
3、可以借助外界力量，帮助一把手重新认识信息化和企业再造。现在一般企业把信息化建设的决策权和实施权下放到信息系统建设部门，但是由信息系统建设部门提的建议有时却得不到一把手的重视。特别是大型企业，要借助外界一些力量来组织调研、培训和实施，例如咨询公司的介入。咨询公司一般从企业管理的角度去看信息化，通过它来帮助企业实现最佳的资源调配和运用，使企业的每一项资源投入都有最大的效益产出。基于这样的认识，就会从管理理念更新和工作流重组入手，目标是让整个企业的所有部门和机构实现最佳的配合。这样容易与一把手达成一致，否则由信息部门全部完成，一般从信息技术出发来提供建议，让一把手认同相对麻烦一些。
4、信息主管要加强与一把手的沟通交流，促进信息化的顺利实施。大家都知道，信息化建设不只是一个IT部门的事情，很多工作要和其他部门协调，要调动其他部门显然还得靠一把手。所以在实施的全过程都应让一把手知道存在的问题，从而能迅速地解决问题。现在企业中一般都有一个部门进行信息化推广，叫计算机中心或信息中心，在企业中的地位都是和其他部门相同。平级关系不可避免地会产生互相推诿、配合不力的情况。另外让一把手加大对信息化的支持力度，要真正落实在行动上，落实在对信息化建设的人才、经费、措施的保障上；落实在对信息化建设的规划、组织、协调上；落实在研究和解决交通信息化建设和发展中出现的新情况、新问题上。特别是要解决好重规划、轻落实、重投入、轻产出，重开发、轻应用的问题，身体力行推进交通信息化建设和发展在人、财、物等方面给予保障。
5、让一把手成为信息化建设的榜样。一把手带好了头，对员工是一种精神鼓励，可以充分发动员工的积极性。当然做到这一点很难，但只有这样一把手才能深入了解信息化，才能真正把信息化全面推广。
企业信息化建设要有一把手亲自抓，但不可能方方面面都由一把手亲自抓。一把手的主要作用是把握总体，在关键时刻为企业信息化扫清障碍。总体设计及日常事物处理要有一个专门的人来负责，这个人就是CIO。如果CIO能够与一把手配合好，可以说企业的信息化工作就成功了一半。
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