(这条文章已经被阅读了 2 次) 时间：2002-01-30 10:08:22 来源：sos遥然 (sos) 收藏
卖沙发算不算电子商务
作者: sos
写于: 2000-4-7 8:57:22
IBM广告电子商务时有两个新疆牧民在讨论，你知道广州在哪边？这边，不对，这边！这个广告创意很好，可什么是电子商务，大家似乎还是不知道。
现在大家的理解是能圈到投资，能支个似乎蓬勃发展的网站就叫电子商务，而没有去讨论和考虑是否给自己带来了什么实际意义。这也许是电子商务迅速进入中国的悲哀。
我不知道我通过网络来卖沙发算不算电子商务？
如果算的话，又该如何算？
我问这个问题，是因为：
1。我自己没有公司
2。我自己没有沙发厂，我无法生产沙发
3。我只是通过网络来宣传我能卖给你沙发，并通过网络来和一些生产沙发的联系替他们卖。
4。我没有通过网络卖出一台沙发，但我会卖出去。
5。我没又挣到钱，却花掉了不少钱
6。别人觉得我能挣钱，实际上，，，
上面这几个因素也是大多数电子商务网站所存在的问题，但它们从来不去想，他们未来能不能挣钱？
有调查机构表明，中国只有网民达到1500万到2000万时，呆子商务网站有才可能赢利，纯粹想当然。AMAZON一年亏6个亿，美国的网民不是早就超过了2000万了？怎么不见它挣钱？相反，APPLE这些年每年都挣不少，但市值却没有AMAZON的高。
DELL是因为产品线好，搬到网上使它得到了飞跃，而如果我们的产品销售渠道本身不好，即使一开始就在网上做销售，也不见得就挣钱。
刚才有一个帖子讲到了CISCO的电子商务，里面的精髓是什么？“在题为《网络就绪—构建互联网企业》的主题演讲中，苏维克先生以一个企业信息官的眼光角度，向与会者介绍了在传统企业向互联网企业转型的过程中，信息官应该注意的四个领域：决策层，管理，技术及竞争优势，并介绍了思科的创新理念、互联网策略及其在电子互联商务方面的成功经验。 ”转型和立即创新是矛盾的，如果考虑转型，就必然会丢失立即创新所带来的好处，我指的是立即创新，而不是创新。AMZ ON是一种传统企业在网上开展业务的“创新”，而不是“立即创新”，这使得他们背负着或多或少的弱势能，被各种没有创新的因素拖累。
“苏维克特别对企业决策做出了详尽的解释。在他提出的互联网价值矩阵（Internet Value Mat rix）中，“新基础”、“出色运营”、“合理实验”及“突破战略”四个战略模块会帮助企业信息官来评估互联网战略实施中的效果、机会和危险。
在“新基础”模块中，企业需要将互联网运用到一些非关键性业务之中，例如订单的结算与报告、无纸办公和为每个人提供访问网络的能力。这个步骤的目的在于通过风险不大的一些策略的实施，降低企业运营开支，并让每一位员工开始理解互联网。这是苏维克先生互联网价值模板中最基础的一部分。
虽然很少有传统公司在“突破战略”领域获得成功，但大多数公司都能够在“出色运营”模块中受益。“出色运营” 关注对关键性业务的改造或是关键产品的改进，包括利用互联网改善与客户的关系，提高客户满意度，减少时间，提高决策效率，使员工更容易地掌握信息等等。 “合理实验”是每个传统公司都应该有所动作的一个领域，是尝试一些新的商业模式的园地。该领域的风险居中靠下，它不会影响到企业所有的销售渠道和所有的客户，也不会对企业的核心事务有影响。评价这种实践的标准是：你投入了多少？收获了多少？也就是投资的成功以及公司所获得的经验，而且后者更为重要一些。”
降低成本仍然是简单而传统的做法，虽然它具体而有效，但在可能存在的“立即创新”中，它会慢慢失去竞争力，并终究会被淘汰。如果做得到“立即创新”，成本降低是必然的，而不是我们追求的目标。因为成本的降低不可能追求到极限，在你降低了成本的同时，别人也用同样的方法将成本降低到最低。
[[彼得·苏维克提醒说：“一定要记住一个真正的互联网公司究竟是怎样运营的，要从更广的角度来看待它，这是任何行动的基础，它决不只是一个‘.com公司’或是一个电子商务站点。企业的信息官和IT部门一定要成为规划企业互联网策略的关键因素，而且要通过互联网价值矩阵来建立互联网的投资组合。”]]未来的电子商务又回回归到资本第一的轨道上来的，你抢占了现在的第一，但抢不到永远的第一。如果可以的话，我现在办一个电子商务卖沙发，一定做到十足的电子商务。
如果联想和方正等技术制造企业也在将电子商务看作他们的主要发展目标，我觉得最好将期望值放低一点。将技术想得简单一些，将“商务”看得更重一些。而INTEL等，谁知道它们到底想做什么样的电子商务？
最近看了几个旅游网站，发现它们可真是彻头彻尾的电子商务。