(这条文章已经被阅读了 284 次) 时间：2002-01-29 20:30:06 来源：菁菁河边草 (菁菁河边草) 原创-IT
Webvan之死，现在终于可以说了
文/吴海菁
在电子商务界，Webvan曾经是最美丽的童话，一个好的创意带来近12亿美元的投资，然而，童话也有梦断的时候，2001年7月，Webvan公司关门大吉，并且申请破产保护时，此时，它已经”烧”掉了8亿5000万美元。2002年1月16日，沉寂已久的在线杂货商Webvan终于又开口说话了，该公司的发言人称基本上已经完成资产结算，现在的总资产仅为2500万美元。
它的失败可谓是仁者见仁，智者见智。分析家一直都在喋喋不休地争论，讨论诸如Webvan的步子是不是迈得太快了？美国是不是还在遵循传统的购物习惯？又或者Webvan扩张的速度太快，最终耗尽了自己等问题，虽然Webvan的高层人士一直拒绝做任何评论，可七位来自不同工作岗位的前员工终于开口”痛说家史”。他们是很普通的电子商务公司员工，有的是开送货车的，有的是在仓库里开小型撬车的，有的是给货物打包的，还有的是接听顾客投诉的……当公司经营不善之时，Webvan只会小心谨慎地保护它的形象和内部工作方式，而员工们正拚了命地要完成公司的”伟大”任务–那就是要转变美国人长期以来去超市购买食品杂货的方式。
一、送货车司机塞斯·约翰勒
36岁的塞斯·约翰勒（Seth Johal），家住Pinole，Webvan倒闭后，他就到伯克利市废物管理中心开卡车，1999年10月他加入了该公司，几个月的培训之后，他就开着送货车在湾区（Bay Area）到处跑了。时至今日，他还充满一付幸福的样子说：”那是我干过的最好工作了。”
作为一名送货的司机，他频繁来往于Webvan公司的奥克兰仓库与遍布湾区的货物分发中心，约翰勒不止一次地目睹了奥克兰仓库里出现的混乱局面。Webvan投资超过3000万美元来建设奥克兰仓库，号称它是艺术宫殿似的，高自动化的分发中心。不过这一切只是徒有其表，约翰勒回忆说，当遇到软件升级或者出故障时，都会使整个系统瘫痪，什么工作都没法做，而有些时候是机械故障，比如传送带会停止运转或者发疯似地乱转，次序被打乱，无论是取货还包装货品，都慢地跟爬似的，但更成问题的是仓库员工的短缺，使得周末的工作不能够顺利进行，尤其是每周五总会留下一大堆工作到周一，他说：”星期一总是过得乱七八糟的，忙得手忙脚乱。”
对约翰勒而言，每当仓库里出现混乱的情况，都意味着他将不得不等上几个小时。有些时候为了让事情能够快一点结束，他也学会了仓库里的工作，比如用电子扫描器扫描从传送带上送下的小包货物，然后将它们一起搬上小推车，本来这些工作都不需要他干的。然而，尽管如此，在仓库出了乱子的时候，有些大宗货物只能够晚几个小时才能够送达，有些时候还会漏了订单。有好多次，他已经开着送货车走了，还有些小货物才从仓库里慢腾腾地送出来，Webvan对此还有一个专用术语呢！那就是–“绝望地，迟到的小货包”。可是对消费者而言，每当仓库出了乱子的时候，订的货物就要晚到几个小时，这使得Webvan所吹嘘的，在一小时内送达的商业承诺几乎成了泡影，有些时候，货物甚至都没有到就已经烂在仓库里了，塞斯·约翰勒叹息地说：”我曾经看到他们一天之内扔掉二至三货柜的食品，天哪，那里面有顶级虾和蟹、还有牛排。”有些可以在室温下保存的东西由于时间太长了，而不得不将没卖掉的商品交给本地的慈善团体，从罐头食品到纸手巾。有一次约翰勒开着车送了27个柜台的食品，将他那48英尺长的大卡车都填了一半，送到诺瓦托的某个社区。除了这些问题之外，约翰勒还深深怀念这个公司，当时每个人都很热情地工作。他十分悲伤，Webvan没有能够熬过经济萧条的季节。他说：”公司对我们很不错，我们真希望它能够成功的。”
俗话说：”没有金刚钻，别揽瓷器活”。王峻涛曾经说过，网上超市现在还不能出售鲜活商品和易腐烂食品。比如在网上订购一杯豆浆，听起来还象神话。但是美国的Webvan就称可以把这个神话变成现实，在30分钟内起运易腐烂的食品，如弥猴桃和活龙虾等，当然也可以包括热豆浆。可是神话毕竟是神话，网上销售和配送的整合问题没有解决好，使得Webvan出师未捷身先死。
二、货物分发中心的夫妻档
当塞斯·约翰勒将货物成批送往各地的分发中心之后，就有其它Webvan员工负责送货上门，这些员工都是身着公司制服，开着印有公司标志的米色货车，将食品直接送到购物者的家里，对购物者而言，这是他们通过网上购物之后，唯一能够接触到的商店员工了。
马克·伊莱亚斯（Mark Elias）和玛茜·布斯（Marcy Booth）是一对夫妻，他们当时都在分发中心工作，每当仓库系统瘫痪之后，他们都觉得”无颜”面对购物者，所以比一般人更能够体会系统瘫痪意味着什么，作为本地分发中心的负责人，他们每天都要送货。后来他们发现一般早上订的货物要在晚上或者第二天才能够送到，这还是情况好的时候。某些订单上的产品不全，或者少了速冻食品。伊莱亚斯说：”因为我们不得不直接面对顾客，因此工作任务更加艰巨，我们不得不一遍又一遍地解释为什么我们的系统会出问题。”每当遇到这种情况时，伊莱亚斯将选择以下几种方式来解决危机，从超市购买所缺的食物，给购物者派发优惠券或者充值卡，当然最重要的是诚恳的道歉了。大部分的顾客都是通情达理了，虽然系统老出问题，但是Webvan还是拥有许多忠诚的顾客。玛茜·布斯说：”方便是高于一切的，所以他们会原谅我们。””我曾经在晚上10：30的时候将车开到Tiburon，找订单的主人，这样其实毫无意义，人们只是想按时收到他们的货物。”
马克·伊莱亚斯，今年33岁，1999年加入到Webvan工作，当时他是Webvan的第八位送货员，后来还成了Fremont、旧金山等分发中心的负责人。伊莱亚斯曾经就职于旧金山一家专门销售水中呼吸器的公司。他与玛茜·布斯在Webvan相识并结婚了，他开玩笑说：”我们的爱情是在送货时候产生的。”现年34岁的布斯在加入到Webvan之前，曾经在联邦快递公司（Federal Express）当了五年的送货人兼经理，2000年，她主要负责管理Marin区的分发中心。
他们在2001年同被调到奥克兰仓库的，伊莱亚斯负责商品的广告推销，而玛茜负责挑选那些可在室温下储存的货物，伊莱亚斯说自从调到分发中心之后，他开始了解有些地方出了问题。奥克兰仓库在当初建设时，每天预处理的订单容量可超过8000张，可是实际上一天只能勉强处理2200至2400张订单，当系统出问题时，这个数字还要低的多。但是即使在系统出了问题的情况下，网上的订单还是一张一张地接着来，而这些订单根本无法按时送到，有些时候，配好的货物只能白白烂掉。伊莱亚斯认为应该减少浪费，并且取消那些已经无法按时送达的订单或者不能配齐的订单。但是Webvan的网站总是一古脑儿的要将所有订单都安排出来。
这对夫妇在Webvan倒闭之前就离开了，现在布斯是一家制作宠物屋的商店经理，而伊莱亚斯则是一家汽车公司的经理，最近还在Richmond买了房子。他们并没有以成败论英雄，而是说在Webvan那儿可以学到很多有用的经验。马克·伊莱亚斯说：”白手起家的感觉固然令人兴奋，但是我们造房子的速度太快了，以至于还没有来得及好好装修，它就倒了。”
三、痛苦的客户服务代表迈克尔·华伦斯
2000年10月，迈克尔·华伦斯（Michael Wallace）放弃了法律助理的职位，投奔到Webvan，当时他也被热火朝天的dot-com事业所吸引。加入到Webvan之后，并在位于奥克兰的呼叫中心服务，他的工作是客户服务代表，应聘后不久，他与其它朋友”有幸”参观了奥克兰仓库，当时他的感觉是”太宏伟了”，并称Webvan就像一位镇定自若的老船长，驾驶着一艘密不透风的巨轮……
但是这个印象并没有持续多久，他就发现原来这只是一艘泰坦尼克号，呼叫中心的人一般都不知道奥克兰仓库里发生了些什么样的严重状况，但是每当他拿着长长的顾客名单，要逐个通知缺货或者要不能按时送到时，他才真地感到很辛苦。华伦斯还记得在2000年感恩节的前一天，他给几位顾客打电话说：”我们没有办法找到您的火鸡在哪儿。”当然，如果能够提前通知顾客，那么带来的麻烦要少多了，可是每当”黑色星期一”或者系统出现瘫痪的时候，送货的时间早已经过了，这时候用户就会给Webvan的呼叫中心打电话，华伦斯现在还胆战心惊地说：”在系统坏掉的时候，接电话的手都很麻木了，大概有一半打进电话的顾客十分生气，并且在电话里很不客气，不过也有些顾客十分通情达理，愿意重新安排送货的时间。”
当然有些时候要想完全解决这些问题并且安抚顾客，通常还是要搞些金钱交易的。每位客户服务代表都有权力发出超过25美元的优惠券，而且不需要上级的批准。一般对于那些抱怨的顾客，这招基本有效，按照华伦斯说法，曾有一段时间，客户服务代表可以支付的优惠券能够想多少就是多少。这种发放”抚慰金”的方式是想挽留住更多的顾客，虽然客户服务代表们一般都是被告知优惠券是顾客在下一次购物时用来减免费用的，但是在那种混乱的情况下，许多客户服务代表都是手忙脚乱发一气。华伦斯估计每次当系统出错时，他平均要给顾客300美元至500美元不等的优惠券，而30名客户代表每天轮流工作，这个数字加起来真是很惊人的。
不久，许多呼叫中心的员工开始怀疑某些顾客使用了欺骗手段，钻了空子，因为他们知道Webvan会给钱的。不过，当时的管理系统很混乱，呼叫中心的员工也没有办法分辨哪些才是真投诉，哪些是假的。后来Webvan关闭了它在奥克兰的呼叫中心，并在2001年的春季，将它搬到拉斯维加斯，此后，华伦斯又被派到位于福斯特市（Foster City）的总部工作，并且担任销售工作，直到公司倒闭。
现在华伦斯住在奥克兰与两位前Webvan的员工一起在ITT技术学院工作，他说多次听到顾客抱怨再也不会从Webvan订购东西了，本来网上购物这项服务是为了让人们生活地更加轻松，没有想到有些时候，它比辩论会还嘈杂，而不只是去杂货店购购物那么简单。
四、网站设计者桃乐茜·纳尔逊
桃乐茜·纳尔逊（Dorothy Nelson），今年39岁，曾经是Webvan网站的一名设计师，她认为Webvan的失败是在于它没有认清谁才是它的目标消费者，网站的设计也应该针对普通人，而不是高科技领域内的白领人士。纳尔逊说，”真正的顾客是那些时间比较紧张的母亲与家庭主妇，而且她们并不需要懂得最新的电脑设备是如何使用的。”
在2000年夏天，Webvan以10亿美元收购了竞争对手HomeGrocer之后，在2001年的春天就开始将HomeGrocer的网站转到Webvan系统上。由于网站的使用方法不同，此后游客中有50％的人不能够正常下订单了，或者不会使用这个系统了，在这里甚至不用谈及此收购的是否有些超过了Webvan的能力。
网站设计小组的人当时就立即认为Webvan的网站有许多缺点，首先不能够与WebTV和America Online（美国在线）很好合作，其次要求大屏幕显示，另外用Netscape浏览器还无法登录该网站，可是当时大部分的老电脑使用的仍然是这种浏览器。而HomeGrocer用户则遇到了许多bug和Javascript错误，他们的浏览器经常出错或者非正常关闭，纳尔逊女士认为这些问题还不算太严重的，直到Webvan将它的版图扩展到湾区（Bay Area）之外，比如在圣地亚哥这样的城市，可是那儿的人们大都在使用旧电脑和AOL，甚至无法登录Webvan网站，这时候高层才开始意识到问题所有。可见Webvan并没有完全了解它的市场，将精力用在不停的为网站增加新功能上，比如在线打折、而不是稳定那些已经有的系统。
另外，Webvan一直都认为它不是杂货店，而是一家dot-com公司，它可以为用户提供各种类型的东西，包括电子设备产品、书籍、食品，甚至通过”最后一公里”送到购物者家的门阶上。纳尔逊却认为杂货店始终是杂货店，只不过要将装满货物的小车开到用户的家门口而已。另外，当Webvan取下HomeGrocer那十分流行的peach标志，很多前Webvan员工与HomeGrocer员工认为这个决定是个失误。甚至有人说即使HomeGrocer的用户喜欢peach标志，而Webvan也害怕这个标志会给它打上”杂货店”的烙印。因此，它取代了peach标志和它自己旧标志–一个食品杂物袋，而只是用一个”W.”来代替。这个”W.”除了让人觉得是个”冷冰冰的，花体字母之外，还能够说明些什么呢？”
纳尔逊现在住在San Jose，在加入到Webvan之前，也在几家新创业的公司里工作过，有一家在她离开后不久就倒闭了，不过她并没有对硅谷的高科技前景感到失望。现在她与其他几位前Webvan的同事来到eBay工作，同样从事网站设计。这家以拍卖而著称的公司获得许多用户的热爱，但是与Webvan不同，eBay的前途还是比较光明的。她说：”我有些时候真有些错觉，好象又回到Webvan一样，不过我更喜欢eBay的工作，毕竟哪怕成功一次也是好的。”
五、销售代表里克·罗思凯
里克·罗思凯（Rick Choroski），今年34岁，在2000年7月份的时候，他放弃了年终近3万美元的奖金跳槽到Webvan，他此前一直是Xtra Lease公司的销售代表，该公司一直为Webvan提供冷藏车的租赁服务，而他是专责处理与Webvan的业务往来的。当Webvan将其挖角到旗下的Webvan@Work团队，并担任一名销售代表时，罗思凯终于搭上了dot-com的”末班车”。他说：”我感觉自己好像是个明星，见人就说我在Webvan工作，而人们也都热情地与我讨论它，在我去那儿工作之前，就购买了2500股股票，我想我就要发了。”
可是很快就发现原来事情根本就没有想象中那么美好，这还要从他接手的第一个案子说起，里克·罗思凯凭着强大的销售网络，接手了一笔很大的订单，一家名为Certicom的公司与Webvan达成长期订购合同，每周订单超过了1600美元，包括各种食物，从快餐、饼干、苏打水、午餐肉、面包……等等，以至于里克·罗思认为这家公司离开了Webvan将没有办法正常运转。但是食品库种类不全，还有食品的质量问题使得这笔订单大成问题。仓库里经常没有奶酷、苹果、肉的储量也只有一半，香蕉好象从来都不会熟，甚至连颜色都不会变黄。更要命的是送货时间不能够按时准点，Certicom希望在星期一和星期三早上10点至11点送货上门，但Webvan的送货时间会有些出入，尤其在”黑色星期一”更是忙中出错。罗思凯有时只能亲自开车去仓库，然后按照订单取货，再自个送去。他还经常要不停地在杂货店之间奔波，几乎附近的商店都被他跑遍了，在二月份、三月份时一周还要跑上好几次，为得就是去采购订单上有，而奥克兰仓库没有的货物。当他去超市购物时，他通常都要将Webvan公司的胸卡取下来，而且还要将买好的食物的包装袋拆了再装上Webvan的袋子送给消费者。尽管罗思凯尽了他最大的努力，在四月份的时候，Webvan终于失去了Certicom这个客户。
现在再回过头看Webvan时，罗思凯认为这个公司的致命弱点在于它缺乏有效的沟通，当整个领域内的一个系统出错时，管理层却无法与最底层沟通，当然对顾客也缺乏合理的解释。他说”总部的人都十分健忘，对这个领域里发生的事情避而不见，却一直急着要扩展到其他市场去。”罗思凯现在住在Belmont市，他一直为 Webvan工作，直至其倒闭，后来他又返回Xtra Lease了。罗思凯还说他早已经预料到这个结局，但他一点儿都不痛苦，”即使在它开始裁员时，我都一直信任它，虽然我有些失望，但是在那种情况下，我还能够做什么呢？”
六、”开朝元老”李·贝肯
李·贝肯（Lea Bergen）今年50岁，大概是最为Webvan倒闭而伤心欲绝的人了，1997年她放弃了在加州烹饪学校的工作，加入到Webvan公司，并成为厨房的主管。而且是当时仅有的六名员工之一，可谓是开朝元老。当时Webvan的名字还是Oasis，后来又改名叫Intelligent Systems for Retail（零售商的智能系统），而且当时它还计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。但是当dot-com之风劲吹时，风险投资开始进入，传统企业的特质都消失殆尽。
在旧金山的一间厨房里，她为网站设计了一系列制精美的食物，而且研究了消费者对于食品与电子商务的态度，她还开发了新的食谱。每次李·贝肯都带上准备好的新食品前往Webvan总部，公司创始人路易斯·伯德（Louis Borders）总是抢着要尝尝鲜。她还用充满怀念地语调回忆到：”我开始给路易斯详细介绍某样食品，这样好让他同意新的食谱，然后他们总部的所有人都跑过来要吃，成了”午餐”时间。 “据她估计1999年的时候，每一周或二周，她就得带上足够的食品去一趟总部，因为有差不多50个人在等着吃呢。也就是在这个时候，Webvan计划今后销售商品中的15％将来自精制的食物。
后来，公司再也不愿意只定位于食品店了，贝肯最初意识到这一点，是管理层有次开会，讨论要买一个有关食谱的数据库，并将其放在网站上，但是却不让她继续开发新的食谱了。她说：”他们并不想只看到一个食品公司，食物是十分个性化的东西，当你正在讨论人们是如何做饭的时候。”
在2000年早些时候，贝肯离开了Webvan，她说：”当它开始成为一个集团时，它对我不再那么有趣了。”
她现在帮助丈夫在加州的Santa Rosa市经营多媒体应用的生意，对于她在Webvan所经历的一切，她的确有许多话要说。作为一名最老资格的员工，她老早就将手中的股票卖了，而那时候股票还很值几个钱，最后她用这个钱在索诺马县（Sonoma County）购买一套房子。
她每年都要与Webvan的15名老员工一起聚会，最近的一次是2001年的夏天，也就是在Webvan关门后不久，贝肯回忆到：”每个人都有点悲伤，但是也洋溢着友情，毕竟我们经历了这一切”。
在网络经济的热潮中，曾经出现这么一个短语用来描述电子商务，即所谓”clicks and bricks”或”clicks and mortar”。它的中文直译是”点击加砖块”，或者”鼠标加水泥”，意译则为”传统企业上网”。然而”鼠标”真得可以救活这些电子商务公司么？投资近十几亿美元的Webvan”实验”最终还是失败了，在员工的心目中，Webvan倒闭的原因只能归结成一条，就是它没有实践自己的承诺–“超市的价格，百货店的信誉，按时送货上门”，而这是任何一个传统企业都可以做到的。
（主要资料参考了 http://www.siliconvalley.com,www.news.com）
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文章评论:Webvan之死，现在终于可以说了 - 重新启动 - 2002-01-30 06:39:14
http://www.siliconvalley.com/news/special/webvan/docs/2web121601.htm 请问吴先生/女士，下面的英文也是你写的吗？ 如果有些地方是直接翻译的，为什么不注明一下？ Undelivered perishables wound up in trash bins Seth Johal worked at Webvan through most of its brief life. He joined the company in October 1999, several months after it began delivering groceries in the Bay Area, and he was there until the end. Today, he remembers it as the ``best job I ever had.'' Still, as a big-rig driver who shuttled plastic bins, or totes, packed with groceries between Webvan's Oakland warehouse and delivery substations around the Bay Area, Johal witnessed frequent chaos in the warehouse. Webvan had spent more than $30 million to build the state-of-the-art, highly automated distribution center. But on meltdown days, the picking and packing of groceries slowed to a crawl and occasionally even came to a halt, Johal said. Mechanical breakdowns caused conveyer belts to stop moving or revolving carousels to get stuck. Software upgrades and glitches paralyzed the system. Shortages of warehouse workers crippled weekend production, especially after pay day every other Friday. And the production problems often lasted into the following week as order volumes picked up on Mondays. ``We would have `meltdown Mondays,' '' recalled Johal, 36, who lives in Pinole and now drives trucks for Berkeley's waste management operations. ``Monday was always the busiest day.'' For Johal, the meltdowns could mean hours of waiting for packed totes to come out of the warehouse. To speed things up, he learned how to electronically scan totes coming down the conveyer belts and to stack them onto dollies -- duties that were not part of his job. Still, many big rigs were hours late in leaving the warehouse during meltdowns, or they were missing orders. Webvan had a term for totes that came out of the warehouse after the trucks had left: hopelessly late totes. For customers, meltdowns meant orders that arrived hours late, breaking Webvan's vaunted promise of delivering within a scheduled one-hour window, or never came at all. Johal saw what happened to food that could not be delivered. Concerned that perishables may have spoiled, warehouse workers threw out many chilled and frozen items. ``I saw two to three pallets of food dumped a day -- top-of-the-line crabs, steaks, platters of shrimp,'' Johal said. And because Webvan wasn't organized to put many room-temperature items back onto the warehouse's revolving carousels, it often gave local charities much of what was left, from canned goods to paper towels, Johal said. He once drove 27 pallets of food, filling half a 48-foot big rig, to the Marin Community Food Bank in Novato. Despite the problems, Johal remembers a company that everyone tried to make work. And he is sad that Webvan didn't survive. ``Everyone was putting in more than we had to because we all left good jobs to be there and we had stock options,'' said Johal, who drove trucks for a Budweiser distributor before joining Webvan. ``We wanted the company to succeed.''
RE:文章评论:Webvan之死，现在终于可以说了 - 菁菁河边草 - 2002-01-30 09:33:38
【(菁菁河边草)回复(重新启动)的大作】 赫赫，没有写上。疏忽了。道歉。：）现在已经更正。