(这条文章已经被阅读了 70 次) 时间：2002-01-28 16:04:46 来源：袋袋裤 (newsgirl) 原创-IT
曾经，著名的北京阳光网达电子商务服务公司被认为是黑暗的第三方物流服务市场中的一丝亮光而广受瞩目。但事实的发展却证明，原来这一丝耀眼的亮光，只不过是一颗流星在刹那间的辉煌，在运行了不到两年的时间后这颗流星就在无声无息中悄悄的幻灭了。
“阳光”下的流星
从阳光运捷到阳光网达
就当阳光运捷准备砍掉没有什么业务的国内配送部的时候，一个在开会时睡着了的业务经理为了将功补过，提出了一个为电子商务公司做物流配送的建议。阳光运捷从此走上了另一条道路。
阳光运捷公司是张子录一手筹建起来的。张子录自己是做配送出身的。1993年天津师范大学毕业之后的张子录背着父母在天津做起了文件快递工作。这个工作就是每天骑着自行车往返于天津各地负责递送文件。一个大学生做这样的工作说起来似乎很难堪，但张子录不这样认为。虽然这一年多他吃了很多苦，但也正是这一年多最基础的快递工作让张子录看到了物流配送这个行业的商机所在。
1995年， 张子录来到北京的时候身上只带着两百块钱，到1997年的时候他与朋友合伙以40万注册资金注册成立了阳光运捷配送公司，业务主要是负责国内以及国际港口货物的转运工作，几年下来，张子录带着这批人积累了做快递行业的丰富经验和一定的客户资源。纯粹的原始积累，白手起家。那时他们只有几台电脑，所有的单证都是放在一个一个的信封里，要查找一个单据，有时候要翻箱倒柜地找半天。其实那也是当时几乎所有这样规模的配送公司的现实状况。
到1999年的时候，由于阳光运捷公司的国内配送业务下降，利润空间越来越小，因此董事会召开会议想取消国内配送部，就是在那次会议上，国际部的赵宇竟然睡着了，张子录气的拍桌子，赵宇会后拿着一张报纸找到张子录，那张报纸有一条新闻报道的是新兴的电子商务公司8848的一些情况，脑瓜机灵的赵宇就向张子录提出可以和8848联系，为他们做配送。而张子录当时还不知道电子商务为何物呢，就让赵宇负责与8848联系，于是就有了后来王俊涛与张子录的交往和对话，也就有了后来的阳光网达。
当时第三方物流的概念在国内还没有兴起，而王峻涛之所以选择了和阳光运捷合作，只是因为张子录是配送公司中唯一一个穿西服打领带来见他的人。
不过张子录说自己的能力有限，他没有钱，全国范围内的大规模配送可能有问题，而王俊涛说如果张子录在资金方面遇到问题，他可以帮忙。就这样阳光运捷开始给8848做配送，送了20几天之后，8848正式和阳光运捷签定了合同。这期间，张子录接触到了8848公司负责做配送的赵立奎，还有著名的天使投资人苏启强，几个人几番交谈之后，均觉得给电子商务公司提供第三方物流配送将是一个很有前景和投资价值的产业。不过让张子录最感兴趣的还是苏启强说可以实现单证的信息化。之后张子录就出差了，回来后，这家公司已经酝酿得差不多了。张子录原来的阳光运捷公司的注册资金是40万，在新的阳光网达200万的注册资本中只占20%的股份，张子录也不在乎，他觉得只要大家真能做一番事业，又何必计较这些呢。在新成立的阳光网达公司中，苏启强是第一大股东，任董事长；原来在8848负责物流配送的副总裁赵立奎过来任COO；来自西门子自动化分析技术服务中心的祝强任CEO，张子录任副总经理。至于阳光运捷的无形资产则是一张数目超过百万，但却至今也没有兑现的支票。
就这样，阳光网达电子商务服务公司在2000年2月成立了，主体部分仍然是原来的阳光运捷公司，但是具体的业务和办公合并直到4月份才完成。合并之后，阳光运捷原来的国际业务则分流出去，开始一心一意做国内部分的业务，以电子商务公司为主要客户。
刹那间的辉煌
那个时侯几乎北京所有的电子商务公司都找阳光网达公司来做配送，所有的合同只能排队来签定，每一家至少要等两个星期才能轮到，但每个月下来他们仍然要亏损10到20几万。
那个时候，国内的电子商务公司正是方兴未艾，如火如荼。知名的，不知名的，大的，小的，只要拉到一笔风险投资建个网站就做起了B2C，而在2000年五六月之前的风险投资也正钟情于中国概念的网络公司。这些大大小小的电子商务公司遇到的一个瓶颈问题就是配送问题，当时瞄准这些电子商务公司的传统配送公司几乎是没有，传统物流公司的服务质量和水平也几乎难以满足这些新兴的电子商务公司的要求。
还有一个重要的原因是，物流业到现在也没有一个很完善的法规来规范，对配送公司不返还到送款的惩罚措施也没有很好的约束，制裁和监督体系，完全是一种无序状态。这样如果选择一家信誉没有保障的配送公司，对电子商务公司来说，就意味着要冒很大的风险，8848数额并不小的几笔到付款就曾经砸在这些配送公司手里。
而新组建的阳光网达公司依托于8848这个大客户，却建立了良好的信誉。于是当时北京几乎所有的电子商务公司都找到了阳光网达，合同只能排队来签定，每一家至少要等两个星期才能轮到。那时他们与40多家的网站签定了合作协议，电子商务方面的货物配送量已达到每月1.5万件。这些电子商务网站为了吸引眼球，商品售价的折扣打得很低，但是配送费却很高，每单阳光网达的配送费就差不多有10块钱，几乎是现在的二倍还多。B2C网站赚不赚钱没人知道，但是阳光网达却是获得了实实在在的效益，业务额是翻着番地往上长。这种状况一直持续到2000年的五六月份，美国NASDAQ股市的直线下跌，使整个中国互联网也跌入了寒冬。而阳光网达的业务也就开始在一个定点徘徊。
这几个月可以说是阳光网达的黄金岁月，也是流星在夜空中最绚烂的那一刻。但就是在这段黄金岁月里，阳光网达仍然每个月都在亏损，少则10几万，多则20几万。因为阳光网达除了给电子商务企业提供物流，还试图要给物流企业提供电子商务。
模糊的定位
地下一层办公的30多人，每个月只拿几百块钱工资，连通风管道都没有，但他们却要养活楼上一层那些在有空调的办公室里每个月拿几千甚至上万块钱工资的80多人。
成立之初的阳光网达公司的定位是“电子商务的物流，物流的电子商务”，负责物流配送任务的的仍然是原来阳光运捷的员工，负责开发物流方面相关技术的则是高薪聘请回来的一批IT精英。
那个时候，阳光网达信誓旦旦地要开发物流的全程跟踪查询系统，GSM系统和GPS系统。祝强对外界说阳光网达将来可能会采用GPS技术来对货物进行定位。
虽然阳光网达的物流配送业务蒸蒸日上，但是这些利润对于物流流程系统的技术开发资金投入来说，却仍然是杯水车薪。用张子录的话说，就是“在地下一层办公的30多人，每个月只拿几百块钱工资，连通风管道都没有，却要他们养活楼上一层那些在有空调的办公室里每个月拿几千甚至上万块钱工资的80多人，这不是找乐吗？”
当然原来苏启强是说要继续融资来开发这套体系的，但是新的资金却迟迟没有注入，而公司原有的资金以及配送业务收益的大部分资金却都投入了这个技术系统的研发之中。
公司的其他几位管理者对张子录说，这没什么，一个月才亏损10几万、20几万，这很正常。也的确，和那些有烧钱之称的dotcom公司比起来，这点钱的确是算不了什么。但张子录是靠自己原始积累，一步一步白手起家的，他说，每个月的亏损额就足够开一家或者两家新的快递公司了。
他甚至开玩笑地说，要不让这些做研发的拿190万，他拿10万，让他领着这些做物流配送的队伍单独运作，每个月给公司上交一万块钱。公司的其他几位管理者当然不同意他的做法。
而阳光网达这个物流公司内部的信息化管理却也没有什么质的变化，找了10几个录入小姐把原来手工的单证都录入电脑，但却由于输入时没有很好的校对，造成后来的帐面出入比较大，以致后来张子录就被专门委派来做这些单据的清查工作。他专门从广州和天津调来了两个助手，花费了近一个月的时间最后还是没有完全整理出来。
到2000年7月，公司的财力终于不能支撑技术部门的研发工作，而撤消了这个研发部。
阳光网达到此已经放弃了为物流企业提供电子商务的定位。
到2000年末的时候，阳光网达的B2C业务又有所回升，这主要是卓越和当当以及贝斯塔曼的兴起，那时他们甚至每天只能限量接单。但是这一次业务额的增长已经不同于先前了，每单的配送费用已经降到了六块甚至是五块以下。因为这个时候为电子商务公司做配送的已经不只阳光网达一家了，竞争正在变得越来越激烈。而配送力量的不足导致货品有时要在阳光网达的仓库里积压一周以上，也影响了阳光网达的信誉。
由于B2C业务的增长缓慢甚至出现停滞，阳光网达又想开拓新的市场，这就是B2B。为了实现业务的彻底转型，阳光网达单方面撕毁了所有与B2C公司签定的配送合同，还专门聘请了北京宅急送原来负责市场开发的霍成章任公司的副总，来负责B2B方面市场业务的开发。但是这位宅急送过来的副总实际上一直在做的都是和张子录重叠的公司流程方面的工作。
而B2B业务也无法开展起来，因为阳光网达一直都没有自己的车队，每次接到订单只能租车进行配送，去掉昂贵租车的成本，有时一次配送下来的余额尚不足50块钱，还不包括公司配送人员的餐饮住宿费用在内。
形同鸡肋的加盟代理
每台笔记本电脑的售价是上万元，而配送公司只是按重量收取10几块钱的配送费，如果加盟代理的伙伴不返还到付款，那么阳光网达就要垫付这笔到付款。从加盟代理这个环节上，阳光网达除了赚一点运费差价以外，并没有什么利润可言。
身为公司副总经理的张子录，一直以来的一个主要工作就是在全国各地出差，发展代理加盟阳光网达的连锁配送组织。这个组织的目标，就是要把全国各省市地区的运力重新整合起来，形成一个统一服务、统一价格、统一管理、统一标识的紧密合作的团体。
当然这是一个很好的设想，但是实施起来并不是那么简单和轻松，各地的配送公司大小规模不一，对物流的理解也几乎都是卡车加仓库，他们各自在本地也都拥有一定的客户资源，让这些小公司把自己原来的名字改成阳光网达，加盟这个连自己的车队都没有的配送公司，这并不太好接受。
因此一直以来张子录在各地都是用个人之间的情感联系和这些加盟的代理公司谈业务合作，而且业务利润全部为该代理所得。阳光网达只能赚一些运费差价，为此支付的会议费差旅费却也是一笔不小的数目。阳光网达这样做的目的只是为了迅速实现低成本扩张，形成有一定覆盖面积的物理网络。长远的打算是希望这些公司发展起来以后能够选择阳光网达正在开发的物流管理系统。
但是这毕竟只是一个设想，与加盟代理之间的业务完全靠张子录个人的情感在维系，因此当2000年8月张子录被调回北京，负责配送流程方面的工作时，加盟代理这个环节的工作在无人维系的情况下问题就日益突出了。
到付款的拖延问题变得越来越严重。一台笔记本电脑的售价是上万元，而阳光网达作为配送公司只不过是按重量收取10几块钱的配送费，但是如果加盟代理的伙伴不返还到付款，那么阳光网达就要垫付这笔到付款，这严重影响了阳光网达的资金周转。
据说2001年1月的时候阳光网达的配送网络已延伸到了168个城市，其中 40个城市可以代收货款。但是在管理不当的前提下这种规模对于阳光网达来说并非是一件好事。
从来没有停止过的冲突
在阳光网达内部，两种力量之间总是难以融合，开始是国门和华澳，后来是楼上和楼下，最后是阳光网达和宅急送，冲突从来没有停止过。
在阳光网达内部，一直都存在着两种力量的冲突。在阳光运捷正式并入阳光网达之前，这种冲突的代名词是国门和华澳，因为阳光运捷原来在在国门大厦办公，而新的管理层和技术部则在华奥办公。后来两部分人都搬到了芍药居，管理层和技术部是在一层，而负责配送业务的人员则都在地下一层，于是这种冲突的代名词就变成了楼上和楼下。
阳光运捷所代表的传统速递公司，是劳务密集型的企业，人员素质相对较低。而祝强、赵立奎以及他们下面那些做系统开发的人员都是从管理比较规范化的大公司出来的。祝强自己也说过，从来没有管理过这样的企业，以前他都是在一个公司租好了写字楼，人员安排妥当，一切井井有条的情况下走马上任做管理者的，而现在他面对的是一些甚至连电脑都不会用，工作总结都不会写的一群人，整合这两个层次的人力资源，对所有管理者来说都是一个挑战。但遗憾的是，这种整合一直都没有实现。开始，祝强照搬的是IT公司的管理方法，系统化、专业化的分工与管理，制度化、规则化的运作。于是张子录就发现，每次他出差回来，公司的队伍就膨胀了不少，从五六十人到七八十人到一百多人，负责管理和流程工作的楼上的人越来越多，而楼下的队伍却没有多少变化。在这种管理不见成效之后，张子录又被调回公司负责流程管理，而张子录采取的仍然是原来在阳光运捷所采取的管理方式，即人性化，情感化的方式。有一段时间张子录甚至每天都给所有员工发一封信，鼓励他们努力工作，培养他们的自信心和进取心等等。
但是没过多久，从宅急送过来的霍成章又带着一批宅急送过来的员工加入公司，于是管理方式又变成了宅急送式的管理，就这样阳光网达的员工在管理方式频频更换的情况下个个无所适从，整天就是混日子。
流星陨逝
阳光网达集团成立了，阳光网达电子商务服务公司却悄悄的停止了运营。第三方物流公司的明天在哪里？
2000年10月，身心疲惫的张子录辞职未果遂决定休假两个月。2000年年底电子商务网站的短暂春天并没有使阳光网达走出低谷。2001年2月28日，上海百大配送有限公司和阳光网达有限公司通过资产重组成立了阳光网达（集团）有限公司。在新的阳光网达集团3000多万的注册资金中，张子录的股份被稀释到仅占1%多一点。新闻发布会的当天下午张子录向新的董事会提出了辞职，得到阳光网达集团董事会的批准。
2001年7月，北京阳光网达公司最后一批员工离开公司。
张子录重新成立了一家百世物流公司。按照张子录的说法，第三方物流在中国仍然是非常有发展前景的，中国并非不能建立像马士基那样的物流公司，但是在中国，这需要一个过程，一开始应该有自己庞大的实体，待这个实体壮大，建立自己的品牌之后再逐渐摆脱实体，而成为一个依靠信息流运行的第三方物流企业。所以张子录选择的是一条否定之否定的路线，现在的他所施行的正是这样的一条路线。