(这条文章已经被阅读了 189 次) 时间：2002-01-23 13:36:15 来源：马刚 (马刚) 原创-IT
“技术的联想”能否从软件开始
刚忙完CMM-3认证，联想软件的领军人韩振江就生病了。尽管来自英国路透集团的主任评估师Paul对联想通过CMM-3很有信心，而且是把证书带在身上飞到了中国的，但联想软件部门还是花了相当的力气，十分慎重地面对这5天的认证工作。
这几天里，“刚过完堂”几乎成了每个要面对评估师的联想员工的口头禅。虽然他们在谈及本部门的软件研发管理水平的提高时，都显得很有底气、很自豪，但是对能顺利通过CMM-3认证依然十分欣喜。在他们看来，这是自身进步的本质体现，同时也是联想向技术转型的过程中，“蜕变”的步骤和标志。
杨元庆也曾公开放言，软件是联想做技术的第一步；“五年之内，联想将成为技术驱动型公司，初步拥有自己的核心技术”，联想集团的2001年内部总结上如是说。同时，在新财年中，联想软件是公司的三个重点发展方向之一，和服务并列。那么，联想的软件部门能否成为支撑联想蜕变的“支点”，又如何驱动联想的整体转型呢？
从做“外贸”到做“内需”
2001年10月，联想软件部门进行重大的业务调整，放弃单纯的软件产品，退出软件市场。这个消息没有被媒体关注，只是后来传出联想将把软件部门裁掉，韩振江向记者郑重声明，绝对没有这样的事情，软件部门不光没被裁掉，而且还要扩张。但是，软件部门的业务方向的确改变了，在退出软件市场之后，他们将全力做好其它各部门产品的软件支持和技术服务。
联想在成立之初，就拥有自己的软件开发队伍，名噪一时的“联想汉卡”，其核心就是软件。96年
联想电脑公司研发部成立软件中心，并在98年3月升格为软件事业部。
联想软件事业部一直独立地向市场推出产品，从“幸福之家”到“幸福Linux”。据韩振江介绍，软件部门去年的营业额是1.2亿，这个数字在国内的软件企业中算是重量级的，用友全年的营业额也只在2-3个亿。但是，在年销售额近300个亿的联想集团中，1.2亿实在是微不足道。
从整个软件市场来看，消费类产品的盘子小、利润低，联想要想从这个领域中获得新的增长点，基本上是不可能的。因此，联想高层改变策略，砍掉软件事业部对外的纯软件产品，全面转向做其它部门的软件技术支持。业务调整后的联想有六大业务群，需要强大的软件支持力量，软件事业部把研发成果放到别的部门的产品中，从做“外贸”变为做“内需”。
从市场方面分析，联想这么做有两个好处。首先，硬件产品如果没有足够的软件支持和技术服务，将在市场上失去竞争力；其次是从目前的国内市场来看，软件产品捆绑在硬件中，其价值将是独立推向市场的好几倍甚至几十倍。放弃消费类软件做行业应用软件，放弃独立的软件产品做产品捆绑和系统集成，对联想软件部门来说，这是一次重大的调整。
“软件驱动”过去和现在
2001年10月20日，联想软件设计中心正式成立。这表明联想软件从一个独立运营的业务部门成功转型为联想集团的研发平台。并与联想研究院、工业设计中心一起为联想这艘巨舰锻造核心竞争力。
在联想的发展历程中，软件部门经常担任着企业的“驱动者”的角色，虽然在市场上，他们的声音一直被PC等硬件产品所覆盖。
韩振江回忆起往事时十分自豪，他介绍说，联想过去的许多产品新理念都是软件部门策动的。譬如，“当初的家用电脑都没有预装应用软件，我们提出一个设想，把各种应用软件打包预装，让用户买回去就能用”，这就是“幸福之家”的由来。这个观念是非常成功的，许多用户在购买电脑时，不管什么型号的CPU、多少兆的内存，指名道姓要买屏幕上有“家”的电脑。从后来的PC市场来看，捆绑应用软件成了品牌机的必备措施，这也算是联想当初引领家用PC市场的一步好棋。
从这个角度出发，联想软件部门又结合当时的网络趋势，提出做网站，进行“一站式”的服务。只是在网络虚火的烘烤下，城府深厚的联想也没能把持住，“网上之家”变成了烧钱的无底洞——FM365，跟在新浪、搜狐后面玩泡泡。
已经通过了CMM3的联想软件，如今想要承担更重的任务，那就是带动别的部门，用“创造性劳动”和“标准化管理”来改造自身，完成整体转型。
作为一个硬件产品厂家的下属部门，联想软件在去年率先通过CMM-2，让圈内人诧异不已。其实，这正暗合了联想一贯的注重管理的企业文化。有人说，联想的核心竞争力是在柳传志的领导下建立起来的内部管理规范，无论摊子铺多大、渠道做得多广，都能“管得住”。凭借这个优势，联想在当初众多的PC厂商中，比较顺利地通过了“企业做大但不会乱”的关卡。
也许正是这种思维习惯让联想在做软件的时候也强调管理，并张开怀抱去迎接CMM的炼冶。在自身得到一定提升的前提下，联想软件部门开始向别的部门“输出”洋模式。
在集团高层的授意下，软件事业部将帮助其它部门推进管理水平的提高，他们将促进别的部门以CMMI为蓝本，让管理更加规范。更重要的是，联想试图借力软件部门的特殊理念，对以往的管理规章和企业文化进行革新，使之更有利于技术创新。
“斯巴达团队”和“民间”论坛
联想“斯巴达”式的半军事化管理和团队精神闻名于业界。
但是，在推崇创新、重视吸引人才和技术的今天，这种过分严格的管理、重视上下级从属关系的内部环境，是否会抑制员工的创造力？是否职权的制肘将束缚员工创造更大的价值？联想本身的文化氛围是否会成为一种“壁垒”，阻碍外部优秀人才的进入？当联想以自身的经验和制度为蓝本，向别的企业输出ERP的时候，是否也认识到自己也需要新鲜血液的补充和再造？
一位曾经在联想工作过的人谈到这个话题时，深有感触。他在肯定了联想管理能力和团队精神的同时，也不讳言对联想“半军事化”管理的意见。“在联想里，上、下级权力分明，就象部队一样，官大一级压死人，”十分不利于发挥员工的创造性，特别是下级的观念和构想与上级相悖的时候。同时外部的精英要想进入，首先要适应联想的这种氛围，并且在强调自己培养干部的联想内部，很难在较短的时间内得到一个能充分发挥自己的职位。
杨元庆很坦率地承认，联想已经出现“大企业病”。但是除了机构臃肿和效率降低之外，更难解决的问题应该是，企业做大之后，如何能保证自身的灵活性，如何能创造一个自由、开放的环境。IBM、HP等国际巨头之所以能成长为今天的模样，和这个问题能否的到很好的解决密切相关，并且在今天，他们也时时强调自身是如何“Free”、如何“Open”。
一直做软件的韩振江好象很久以前就重视这个问题。他向记者介绍了软件部门的一个惯例，那就是除了日常的项目决策和执行之外，还有个经常举行、而且对日常工作影响很大的非正式交流。他特别强调这个“非正式论坛”的“民间”性，“大家随便发表看法，各抒己见，不管自己职务的高低、资格的深浅”，而且这种交流的成果对正式的会议决策将起到很大的作用。
记者没有追问为什么他特别强调“民间”色彩，这种追问也许会涉及到他难以正面回答的问题。但原韩振江所强调的软件部门的某些“特殊性”能变成整个联想集团的“普遍性”。
“技术联想”如何实现
一个公司获得核心技术的途径主要有两种：购买和自主研发。联想的策略是双管齐下，但更强调自主研发。
目前，软件事业部共有260人，其中80%为技术人员，也就是说，联想的软件开发团队目前有200人左右。与大型的国外软件开发团队动辄几千、上万人相比，联想软件还很弱小，而且，想用这200人的团队去带动1万人的联想集团，显得有些单薄。
杨元庆的设想是在近几年内组建一个1000人的软件团队，虽然还是无法与国外的软件巨头相比，但对于国内的同行来说，1000人的队伍肯定是顶级规模了。
联想把软件作为公司转型的一个支点，那么假以时日的话，联想能拥有哪些核心的软件技术呢？从操作系统到数据库、中间件，再到应用软件，联想的注意力集中在中间件和大型应用软件项目管理上。
韩振江介绍，联想在引进国外先进软件产品的同时，特别注意消化吸收和运用自己的软件团队进行整合，建立自己的实力强大的开发平台是联想最看重的。
在他看来，联想要走的是类似于IBM的路子，强调的是开发管理、开发能力，以及各种开发工具的使用，打造自己的网络中间件和行业中间件，“这些都是构筑应用软件的砖瓦”。
制约联想软件部门成长或制约联想技术转型的因素有很多，最重要的，也许就是在一个硬件大集团中，目前相对弱小的软件部门如何能不受干扰地提升自己的战斗力和管理水平，并且和联想研究院等部门一起，真正地拉动其它部门的技术竞争力的提高。
韩振江坦承，在日常工作中，软、硬件部门会产生一些矛盾，主要是观念上不一样，而软件部门也在积极地促进其它部门“软件意识”的提高。在理念上作出贡献，促进联想的进步，这是联想软件所承担的另一个任务，杨元庆等人对此寄予厚望。
有人说，柳传志把联想交给了两个人，杨元庆掌管着联想的现在，郭为则掌管着联想的未来。这话杨元庆肯定是不爱听的，这一年，他“经历”了许多，“思考了很多问题”，并开始“为联想治病”。但愿软件真的能成为他的药方中一副好药，让联想重新拥有旺盛的生命力和握在自己手中的技术重拳。