(这条文章已经被阅读了 9 次) 时间：2002-01-21 14:15:00 来源：李影 (李影) 原创-IT
（主标）华安基金的三级跳
（副题）追踪我国第一只开放式基金信息化路径
李影
开放式基金出世
1999年12月的一天，一支身负特殊使命的小分队从上海悄然前往香港，旅程中这6、7个人都因一个名为“开放式基金”的新词而兴奋异常，此前没有人在国内见过它，而公司下达的指示正是“带着问题去，搞清楚了再回来。”他们中有业务负责人，也有IT工程师。
到了香港怡富资产管理公司，一干人员每天扎堆在各个部门看、问、学，晚上还要彼此交流到九十点钟，渐渐地知道了开放式基金是怎么回事，该怎么去做。但这只是起步，真正的问题在他们实施后台信息化系统时才会更充分地暴露出来。回沪后，他们度过了一个不算轻松的春节。节后，中国第一只开放式基金信息系统改造正式启动，历时近2年。
华安基金管理有限公司此次为时10天的“秘密之旅”破开了中国基金业的坚冰。
作为国家金融市场的重要组成部分，基金管理公司和托管银行在国家金融体制中占据着重要地位。随着开放式基金的出台，投资基金成为新的经济热点。同时，加入WTO后，外资加盟基金管理公司对国内基金业产生重大影响，基金市场愈显国际化特征。作为我国基金业第一批从业人员之一，华安总经理韩方河早在1999年年中就远赴美国、法国、香港等地的同行机构考察，首涉国内开放式基金。其独特的战略眼光和国际化视野为华安的信息化系统打下了坚实的“信心”基础。
2001年3月，华安被中国证监会初步确定为第一家开放式基金试点单位。
为保证华安创新的顺利运作，韩方河十分果断地投入了2000多万元构建信息技术系统。经过证监会邀请的汇丰、怡富等5大专家团的两轮评审，华安提供的方案、控制风险的能力等均受到好评。同时经过5次全面压力测试，华安开放式基金注册登记、核算、交易、客户服务等几大系统也基本成熟。用韩方河在媒体上的话说就是：“我们忙了一年多，几乎所有假日都在工作，我们的软硬件绝不比国外同行差。”
同年9月21日，华安成功发行了国内第一只开放式基金――华安创新证券投资基金。
尽管系统上线前反复测试，注册、核算、交易三大核心业务运行至今也未出过差错，但“第一个吃螃蟹”，华安IT工程师们依然神经绷地紧紧的：“目前基金量还不太大，也没有特殊业务，所以压力并没有真正到来，半年一年后考验就大不同了。”
对华安信息技术部而言，公司经营业务的质变带来的是前所未有的挑战。原先封闭式基金所有投资人的名册都在上海证券登记公司，申购、交易、查询都在那里，现在开放式基金的客户端回归到基金管理公司，公司必须承担对投资人的各项服务。为此华安基金也相应成立了四大部门：市场业务部、呼叫中心、基金注册部、电子商务部等。“多了这四大块，对信息系统的要求一下升上去。大量客户要查询、登记、交易，PC机肯定不行，技术必须跟上去。” 华安IT总监黄质平工程师说开放式基金的技术水准要比证券期货“厉害”，2000年华安几乎重建了公司的软硬件系统，并且统一了开发平台，以保障投资，所有的核心主机都走IBM R/S 6000，所有的中间件都走BEA，所有的数据库都走Oracle。
现在华安整套集中式管理系统水平据说相当于申银万国总部的级别。
从部门级系统向企业级系统跃进，从部门级NT+Novell结构向Unix平台迁移，华安的蜕变经历了三级跳。
第一跳：硬件突围
1998年上半年，国泰、华夏、南方、华安、博时等首批基金公司的露脸拉开了国内基金业发展的序幕。伴随着基金业的从无到有，IT技术也蹒跚起步了。当时的基金技术走的是证券公司营业部模式，一个电脑主管管理几台服务器。基金经理干的活就像证券柜台委托一样初级，因此电脑上跑的应用很少，以行情资讯系统和交易系统为主，没有OA也没有核算系统。
1998年6月，华安公司成立当月就顺利发行了基金安信，规模20亿元。黄工是当时惟一的技术主管，负责公司电脑维护和系统交易工作。基金业务的单一使得系统管理很简单，不要考虑安全性、灾难性，能运行就成了。次年5月，梅向旗工程师从上海贝尔加盟到华安，不少同学后来问他：“你一个硕士生跑过去干啥？”“装Windows98呀”，梅工那时干的最多的是为同事安装视窗系统。这种局面维持了半年左右。1999年6月华安成为首批成功管理多个基金的管理公司之一，发行了基金安顺，规模达到30亿元。此后，华安IT工程师逐步增多，活也开始多得做不完了。
硬件上的突破成为华安公司信息化的第一跳。
众所周知，信息系统建设是要花钱投入的，但在1999年华安开始运作大基金业务之前，要钱并不太容易。此后信息技术部已迫切地感到要管理好多只基金需要一个高效的交易系统。而当时市场上提供的软件系统还很初级，核算系统用的都是深软公司的单机版“小蜜蜂”，交易系统则是基金管理公司各显神通，各自开发。在这种不安全的环境下，万一服务器宕掉了怎么办？安全性和灾难性怎么处理？双机热备势在必行。IBM PC Server一下引进4台，行情系统、 NT等全部作了双机热备，还买了7133的磁盘阵列等等，过去不受重视的“奢侈”消费，成为了华安一项重大技术措施。这一大步华安共耗资近200万元，但公司上上下下都清楚：今天不花这笔钱，日后技术人员就得在事故后的后悔声中，没完没了的往系统上贴补丁。
硬件刚刚改造后不久，恰逢华安在新上海国际大厦的写字楼搬家，从原先单层增加到了2层、37层、38层3个楼面。华安公司也借机对综合布线、机房建设、系统切换等进行了“大手术”，让所有的网络“旧貌换新颜”。
硬件搞定之后，核算系统、交易系统等软件因技术太老而导致的不安全因素则愈发暴露出来。
宕机事件：一贴清醒剂
2000年初发生的那场宕机事件，至今仍在为华安敲响警钟。
那天一早，所有的人都像往常一样到公司正常上班。谁知，一开机器，突然发现系统出现故障。为尽快给投资者恢复正常服务，业务部和信息技术部都急得团团转。但这套系统买的是供应商的软件产品，源代码并没有提供给用户，华安的IT工程师再有本事也无法现场抢修。尽管信息技术部最后对系统强行启动成功，但吓出一身冷汗的黄工当时就铁了心要把这些看不到软件“核心”的老系统统统替换掉。
这场事故深深教训了华安公司，“今后所有的系统软件必须进行级别认定，重要的关键性系统绝不允许软件开发商打‘黑包’，我们的软件工程师必须全程参与，对核心代码掌握的一清二楚，这样就不至于发生严重的事件。”时至今日，回想起那场难忘的经历，华安的IT工程师依然情绪激动。
基金业的特性迫使华安的信息支撑系统出不得半点差错，而以“诚信、严谨、创新”著称的华安公司的管理风格则极大地影响了华安信息化的所有进程。
在华安开放式基金系统的改造和建设过程中，也遭遇到一些不愉快的事件，甚至有个别开发商在项目进行到一半时，提出超出协议本身的额外条件。“怎么办？你不熟悉他的系统，只能干瞪眼。”尽管也一度与开发商翻过脸，但“吃一堑长一智”后，公司渐渐找到一条“化被动为主动“的招术，那就是培养自己的工程师，提升自身的项目水平和技术实力。
有一次，又有一家开发商提出要“大包大揽”，帮助华安从硬件到软件一条龙服务。当下遭到华安IT总监的拒绝，“我们要自己买，自己集成，你一捆就把所有的东西都捆进去，还要我们的工程师作什么？”他给记者算了一笔账，自己的人得不到锻炼不算，还得莫名其妙地增加15％左右的集成费，有什么经济可言？
今天，华安已经形成雷打不动的规矩：第一，公司的核心业务开发一定在本公司工程师掌控之中；第二，关键性的业务规则不能外泄。
这条规定使得华安公司工程师加班加点成为了家常便饭，硬件自己采购、软件项目亲历亲为，非常累。但把信息技术部从3、4个人带到10个人的华安公司自有一套想法：“今天累一点，越往后这种付出的意义就会越深远，因为我们的技术实力在发生质变。”
华安基金属于管理严格的公司，很多项目开发要求合作伙伴签半年以内的保密协议。这一纸保密协议也使得双方的关系陡然变得微妙起来。如何正确处理双方的商业利益关系，成为一道不可逾越的坎。
领跑的代价
华安开发的首只开放式基金注册系统耗时近2年，经历了从无到有的艰苦历程。
这套系统成型之后，其他基金公司的同类项目在吸收华安经验的基础上，不到半年就可以上线了。2001年3月份才成立的广州易方达基金公司，短短数月核心系统就基本开发完毕。而回首开发注册系统的日日夜夜，华安的工程师们感慨颇多。
2000年初，华安公司就开始给开放式基金注册系统提出了倒计时。接着工程师们便对合作伙伴展开了精挑细选，先看对方有没有做过大项目，再看对方有没有一定数量的工程师，有没有足够的银行业开发经验等等，经过大量考察和洽谈后确定了2家开发商。当时业务部门急需这套系统，要求2个月必须拿出来。时间这么紧怎么办，后来想了个法子，让2家公司同时做一个数据模型出来，择优录取。2000年6月，在双方的齐心协力下模型交出来了。
由于开放式基金与封闭式基金已经发生了质变，华安在推国内第一只开放式基金时，很多业务规则和技术需求连业务部门也搞不清楚，身负重任的IT工程师们只能“摸着石头过河”。2000年10月，经过专家测试后，发现系统存在大量问题。“不停地修改，改到后面程序走不下去了，整套系统推倒了重来。”梅工记得清清楚楚， 2001年2月，华安决定把原先的注册系统作废后，当时很多开发人员就睡在公司里，熬夜到凌晨。苦战了1个月后，新的模型终于出炉了，“一点原来的样子都没有。”此后这套国内最早的开放式基金注册系统之一就顺利通过了几轮大测试，并且改动很少，运行也很顺畅。
开发注册系统走了很多弯路，而全程参与实施更付出无数心血，华安工程师们最大的感受是：一定要把核心的交易、核算、注册等系统掌握在自己手里，也一定要与开发商签署保密协议。前者可以免除受制于人的尴尬，一旦系统出问题，内部就能解初危险；后者则可以保证华安始终处于领跑地位，抢占先机。
2001年华安上呼叫中心系统时，开发商基于公司发展远景建议要15个座席，但考虑到开放式基金业务刚起步，压力不会特别大，因此信息技术部门最后只拍板上5个座席。基金认购阶段电话量最大，一天几百个电话，5个座席顶顶也就过去了，而平时平均也就十几个电话，座席容量正好。
“技术蒙汉药”这一提法是形容技术提供商脱离客户的实际需求，盲目推销高端产品以追求高盈利的销售策略。华安的经验认为，要想不中别人的蒙汉药，就必须要有足够的工程师、足够的实力与开发商对话，客户如果自身技术水平不提升的话，只能让对方牵着鼻子走。
此外让华安引以为豪的是又率先在Unix平台上琢磨出了全新的交易系统，这一举动足以让开发商对华安的实力另眼相看。眼下已吸引了5、6家证券软件企业登门造访，以期搭上华安这趟头班车。
第二跳：确立软件开发思路
2001年华安基金信息化打了一个翻身战。
首先，所有的系统都往Unix平台上走。当时信息技术部最争持不下的是究竟该买哪一类小型机，是开放一点还是保守一点？在对交通银行、上海证券交易所、上海证券登记公司等进行多方考察、比较之后，开放性能优越的IBM机器， R/S6000 H80最后成为华安的首选。虽然不是是R/S 6000最高端的产品，但现在H80运行得非常平稳，其设计的最大的业务量是500万个客户，每天开户量是50万个，申购赎回量是50万个，让机器处理的记录是100万条，这些功能应付华安今后几年的业务都绰绰有余。华安IT工程师认为挑选机器绝不能“贪大求新”，这些机器每年价格降幅相当可观。
其次，建立了一个较完整的通讯系统，保证公司运营平稳。和华安北京分公司建了一条2兆的专线，在北京分公司还做了一个远程灾难冗余备份；开辟一条2兆的带宽，为华安基金网上交易、电子商务打基石；另外一条2兆专线，有30个接入端口，为今后和各家券商、银行互联作准备好物质条件；改造1000兆的主干网络，全部冗余备份；又投入了一台F85的小型机，把OA系统移到F85机器上，建立了一整套测试系统。
这一年最值得一提的是软件开发思路的确立。即对外合作的原则是，软件系统的核心代码必须由公司工程师掌握，对内则建立了一整套IT管理制度，包括日常管理、人员管理、文档管理、项目管理、数据管理、应急措施管理等8项内容，纸张厚度也从最早的3页纸，慢慢扩充到10页、20页，直至现在的35页。并且将软件系统按照重要性的高低依次分为A类、B类、C类不等。
以A类软件系统为例，A类即重要的关键系统，必须由公司工程师写数据模型、概要设计，甚至详细方案，然后找2家以上的开发商竞标。选择好开发商后双方集体制定开发思路及实施步骤。这期间如果公司业务部门需求发生变化，必须在一定期限内提交新需求，然后就封板，需求不能再变更，直至开发结束。接着进入测试阶段，IT部门主要放各种各样的干扰源进来，测试系统安全性，业务部门主要测试软件的正确性，和手工标准答案进行对照。最后验收，运行一年后，再进行总验收。
以“打造中国最优秀的基金管理公司”为目标之一的华安，早在成立之初就开始了与境外金融机构的合作。韩方河认为，中国基金太年轻，要和人家竞争，必须学习人家的东西，把好的经验拿来。 2000年8月3日，华安和英国富林明投资管理有限公司正式签署了一项技术合作协议，开创了国内基金管理公司和境外资产管理公司展开技术合作的先河。根据协议富林明将向华安提供包括开放式基金管理技术在内的全面技术支持，并在此基础上进一步加强合作关系，提升华安在基金管理、市场推广、客户服务以及运营等方面的水平。
双方合作启动后，富林明属下的香港怡富和台湾怡富分别都派出了各个部门的总监到华安“授业解惑”。当时给黄工印象的最深是，对方的IT总监总是“逼得大家要写出很多东西出来”。比如怎样进行安全防范、灾难恢复，一共可能出现多少个灾难、卫星通信断掉之后该怎么办、双向卫星如何切换、应急方案是什么、都多少个应急流程等等，都会要求华安必须把诸多问题分成不同等级，落实到每一个人头，最后形成一整套非常规范的流程，让他们审查。
“基本上项目开发方针和正规的软件公司差不多。虽然没有引入CMM，但软件工程的思路在我们实践中非常见成效。”华安IT总监认为2001以后整个信息系统将会越做越顺，不光有Unix和Oracle两个非常强的开放系统做后盾，更重要的是信息技术部现有的10个工程师在跌摸滚打中已经练就了一身好功夫，大都获得开发大型项目的宝贵经验。而他们的成长正是华安基金信息化飞跃不可或缺的动力源泉。
而在饱尝了“摸着石头过河”之艰辛的华安，在找到“过河之桥”后，其“雄心”已直指2002年——实现第三跳。
第三跳：引进整体安全解决方案
“2002年这么多事，干一年都够呛。”2002年华安公司的信息化被信息技术部誉为“一个大飞跃”。首先是要把三大核心业务中惟一的一个打包产品――交易软件，用更有效、更安全的系统取代，目前已由华安投资部向信息技术部提交第一轮需求分析。接着要做整个系统的构架建设，从PC机转向小型机以后，交易、核算、注册登记三大系统运行流程也会发生很多变化，需要不断修整和完善。
还有一项艰巨的任务是实现电子商务。华安创新的首次发行只在13个城市中进行，这是基金托管人交通银行根据严格的审核程序，在对其所拥有的营业网点进行软硬件条件综合考察后确定的。但韩方河明确表示，在日后的华安创新销售中，欢迎其他银行，包括证券公司都加入开放式基金销售中来。其甚至希望在三个月后，在基金销售的其它渠道上有所突破，包括网上销售。
2001年12月11日，华安正式下达了“死命令”：10天内必须开通网上查询业务，包括加密、认证等。当晚接到通知后，负责该项目的梅工就把合作伙伴亚泰神通的技术人员抓了过来，连夜动工。华安主要做后台核心业务开发和前台数据提供，双方共10多个人，通常晚上加班到3、4点，早晨8点半又正常上班，就这样连着拼到了12月20日，21日网上查询终于如期上线。这套系统是华安公司有史以来开发时间最短，也是压力最大的一个项目，项目收工后，疲惫不堪的工程师们在家整整昏睡了2天。
华安整个电子商务项目将分成3大步：第一个阶段是在2002年3月1日之前实现柜面“银基通”，即客户到柜面来买卖基金时，能够实时的从银行里划帐；第二个阶段是在2002年6月1日之前开通网上交易，即打通网上支付瓶颈，通过第三方平台，真正做到客户、基金、银行之间的随时随地交易；第三个阶段则是在2002年7月开通电话查询和电话交易。
负责网上交易系统开发的工程师坦言遇到的第一只“拦路虎”即是“银基通”，基金管理公司不像证券公司有银行业务可以存客户的钱，因此如何和银行实现全国联网是最头疼的问题。为此华安专门成立一个小组赴深圳、北京调研，寻找可行的解决方案。
在华安信息技术部2002年的整盘棋中，重中之重则是引进一套整体安全解决方案，从安全性、数据灾难恢复、安全制度、防病毒等4方面着手，构筑一堵“固若金汤”的防火墙。
过去的几年当中，华安陆陆续续买了不少不同软件企业的安全产品，随着开放式基金的起步和发展，当务之急是把这些产品集成起来，在绝对安全、可靠的同时必须做到高效。
然而让人始料不及的是，国内目前能提供整体解决方案的供应商并不多，有些软件企业甚至在概念上都无法和华安“碰起来”。而一些上海滩上有名气的软件公司也只能提供产品，远不能满足华安的“胃口”。
“这个难度很大，安全系统不是闹着玩的，一旦上去就是实战，没有相当水平、对开放式基金业务理解不透彻的话，是不敢提这种需求的。”华安之所以非啃下这根“硬骨头”不可，缘于一个朴素的观念：虽然中国证券市场的完全开放还没有明确的时间表，但谁心里都明白，这一天早晚要到来，对基金业而言，公司的经营策略、业务运作、财务管理、分析决策都势必要建立在高质量信息管理的基础之上，早点推可以练手，可以有策略，基金公司的竞争越来越激烈，现在不抓紧，等国外的竞争对手进来，就会很被动。