(这条文章已经被阅读了 79 次) 时间：2002-01-07 12:59:09 来源：kathy (kathy) 原创-IT
[编者按]：每个企业都有自己独特的管理模式，而当企业实施ERP的时候，是选择一家软件厂商为其全新量身定制，还是选择商品化软件做客户化，进行二次开发，或者是购买国外ERP系统直接使用？选择哪一种实施方法能够提高管理水平，又能够承受业务重组带来的改变，同时还与企业的经济实力相匹配呢？
ERP厂商实施ERP有两种方式，一种是完全意义上的量身定制，一种是生产出现成的软件出售。量身定制就是软件厂商根据用户的需要开发软件，企业也可以利用自己的技术人员开发。而ERP厂商生产出现成的软件销售就是商品化的软件，很多ERP厂商都采用这种方式：曾经做过管理信息系统，积累了丰富的经验，形成了比较成熟通用的ERP软件，在此基础上，根据用户的要求做一些修改。目前，中国的企业也大多选择使用商品化的软件，但这并不意味着企业不需要ERP厂商为其做客户化——个性化修改的工作，这可以看作是为企业的局部管理流程做量身定制。
什么是真正意义的量身定制
企业购买成品软件也可以分为两种情况，一种是国内的软件，一种是国外的软件。在国内，国有企业在整个信息化中占据了重要地位，而软件又是一个融进了先进管理思想的、体现企业个性化竞争优势的系统，从这点上看，国内软件在本地化支持与服务，了解国有企业特点上具有明显优势。国内软件还有一个很大的优势就是价格的优势，服务和产品价格比国外的产品至少要低50%以上。国内ERP软件的劣势是发展的时间比较短，与国外产品相比，有些地方还不是很成熟，产品可能不能完全满足一些企业的需求。而国外的ERP厂商发展的时间比较长，经历过的企业模式比较多，适应企业的范围也比较广，所以在这些方面有优势。劣势是国外企业的ERP软件本地化不够，这种本地化不仅仅是界面中文化，它更多地融入了文化等众多因素。例如，国外ERP软件就无法提供适应中国管理现状和发展趋势的一些模块，所以国外的ERP软件商要求中国企业一开始就进行业务流程再造，让企业的管理流程向软件靠拢，让客户来适应软件，但根本性的流程再造会给企业带来很大的风险。国外ERP软件的价格也很高，因而购买国外软件的大多都是管理规范，实力雄厚的企业。
企业购买成品软件和自己开发有一个最重要的区别是：企业自己量身定制做的软件可能是原来手工流程的模拟。金航数码公司产品部总经理王玉坤认为：“完全模拟手工操作，没有从本质上改变管理思路，这样企业的效益不会有明显的提高。可能只是把一些重复的劳动计算机化，减轻了手工劳动，而很难做到在管理上和经济效益的大幅提升。”而购买成品软件就有这方面的优势，因为成品软件在设计的时候就把先进的管理理念融入到软件中了，所以在实施的时候，要求企业流程向成品软件靠近，这个过程就是企业业务流程再造的过程，它帮助企业最终达到整体效益的提高。在成品软件方面，国内和国外的软件在软件适应企业还是企业适应软件这方面也有差异，国外的软件要求企业完全向软件靠拢，国内的软件有一定的工作量可以修改软件，或者增加具有企业个性化的部分。
一个企业没有个性也就没有很好的竞争优势。真正意义上的量身定制是，在针对企业具有优势的和个性化的管理流程进行调查分析之后，进行诊断，认为企业的流程是先进的，就按照企业的方式来做，对企业提高在市场上的竞争力非常有帮助。有些企业在客户关系管理，或者质量管理时有特殊的管理方式，就比生产同类产品的厂家更具竞争力，因而发挥企业的个性在ERP具体实施的过程中是很重要的。在软件中添加企业具有竞争优势的、个性化的部分，这才是真正意义上的量身定制；而不是告诉ERP厂商，企业的流程就是这样的，就按照这个流程实现。实际上，任何一个优秀的企业，流程也有不合理的地方，ERP厂商的一个重要任务就是要帮助企业进行改造，针对具体问题同企业讨论，如果企业认为自己的流程是有个性的，而软件厂商根据实施经验，结合具体分析，认为这个流程是不合理的，就必须说服企业改掉。一般管理比较好的企业通常能够接受，这个过程是一个扬长避短的过程，发挥企业的优势，避免劣势的过程。
王玉坤认为：“对于中国企业来说必须要做量身定制，但并不是说完全意义上的量身定制，要通过分析企业的整个流程，来确认流程是先进的还是落后的，是否对发展有利。如果是落后的、对发展不利的流程，就要帮助企业进行改造。然后针对改造之后确定的解决方案，进行开发，完成一个定制的过程。”一般来说，对于一个较为成熟的国内ERP软件，二次开发的工作量大概要占整个软件的10%左右。这个的10%部分是企业提出来的，并在分析后，认为具有企业个性化的管理流程和方法。作为ERP厂商，还有一个任务就是，分析企业提出的理念是否具有普遍性和推广性，如果有，就有责任把它配置到软件产品中，推荐给其他用户使用。
“ERP厂商提供商品化的软件，要根据企业业务方面的变化做一些调整，不能用软件局限企业的业务流程，泯灭企业的创造力，” IFS公司北方区域经理张安认为，“有一些企业本来很有活力，实施了ERP软件之后反而变得僵化和教条了，这是不可取的。应该发挥企业现有的创造力和活力，保持企业赖以生存的竞争力。” IFS的一个客户——上海百事可乐公司在管理方面的很多做法有其独到之处，是其竞争优势之所在。这家公司销售策略很独特，如产品价格制定很灵活，经常有多买赠送的促销活动，客户买100箱就送多少瓶。赠送时不够一箱，就从一箱里拿出来化整为零。可乐的包装不同，一箱12瓶或者是24瓶，零瓶卖不够就自动拆箱处理，客户要求系统能够自动处理不同包装和计量单位之间的转换，这是百事公司比较个性化的要求， IFS就根据客户的要求做了一些客户化的工作。
而如果企业提出的管理方法或业务流程不太先进，或者不太合理，ERP厂商就要说服企业进行局部的业务重组，帮助企业进行改造，适应软件先进的管理流程。而有些企业认为软件厂商的流程不合理，坚持企业原有的流程，无论怎样都说服不了。ERP厂商常常在这个过程中同客户吵架，有时软件厂商也没有办法，也只能按照企业的想法实现了不太先进的流程。如果是由专业化软件公司提供的软件产品，从后来总体实施的效果来说，企业使用了一段时间之后可能会发现原来坚持的流程确实有问题，慢慢会觉得当初软件厂商说法是正确的，可能会不断让软件厂商修改，改回软件厂商原来设想的样子，这也会增加企业的一部分开支。
企业拒绝改变业务流程的主要原因有两个方面：一方面，流程的变化涉及到人员、岗位、职位带来的一系列问题，可能会影响到企业部分员工当前的利益，他们会坚决阻止软件厂商改造流程。另一方面原因正如张安所说：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”——企业内部人员对企业的管理作法耳濡目染，习以为常，往往发现不了自己的问题或者很难推动企业进行内部改革，往往需要借助外力来影响、推动企业改革，进行业务流程重组。
一方面从软件来讲，商品化的软件不可能完全满足企业100%的要求。很多企业或多或少有些个性化的要求，商品化的软件本身没有针对该企业的个性化设置，而这是企业的一种业务上的需求，不满足这种需求就不能体现企业的竞争优势，不能让企业的业务迁就软件。但是，另一方面也不能指望软件过多迁就企业。因为ERP软件是为众多企业制作的已经商品化产品，不可能单独为一家企业做很大的改动。而且企业要求过多改动软件也要付出一定代价，至少服务费会增加，实施周期会加长。
因为软件修改起来很困难，客户化是软件厂商工作量最大的部分，有些大的软件供应商不承诺做客户化。有些软件比较容易做客户化，有些软件很难改动，方便做客户化的软件有几个条件：一，软件是组件化的。就像宜家的家具一样可以组合，客户根据需要来搭配。二，软件遵循一定的标准。软件是开放型的，就有一定的标准接口，符合行业标准和软件标准或者协议，与其它软件做联接很容易。三，软件是参数化的，不同的企业有不同的参数设置，企业根据业务需求调整，相当于做客户化。这类软件有一定的灵活性，不需要修改程序，只需要调整一些参数。SAP软件里面有几千个参数，掌握起来比较困难，一个咨询顾问把几千个参数掌握清楚是很困难的。所以大型软件实施比较难其中的一个原因就是参数比较多。这些厂商并不鼓励改程序，而是改参数，实施周期相对长，难度也大一些，对人员的要求也比较高。
业务流程重组有没有必要
BPR的内容包括培训，优化和重组等工作，但也并不是所有厂商都有能力和时间来做业务流程重组，这与企业的认知程度有关。有的企业对ERP看得比较简单，认为ERP就是一个软件系统，拿到企业的业务系统里面使用可以了。ERP厂商对其重组与优化的工作不一定能够实施得下去，也可能做了宣传和重组，也没见到效果。有的企业能够接受BPR，有的企业是在准备基础数据，不断熟悉了软件之后，自己发现必须做一些调整，才同意做重组。和利时公司ERP事业部总经理商东核认为：“重组不一定是绝对的，重组的程度也有待考虑，并不一定所有的重组都做得好，也有的做得还不如原来的流程，重要的是将软件系统与企业流程合理地整合起来。”
对于一般的企业来说，BPR是一个重要的环节，但是没有硬性要求必须在什么时候做，做到何种程度。在前期，没有一个具体的软件，也就不知道将来用软件怎么实现，只能做一些培训和观念上的准备。一般ERP厂商都比较赞成在实施过程中逐渐实现业务流程重组，体现“摸着石头过河”的理念。因为的确有企业因为经历重组过大而导致企业衰亡的例子。因而，为了能够成功实施ERP，厂商和企业都采取了慎重的做法，尽量做到不伤企业元气，而又能为企业提高竞争力。
在实现BPR的难易程度方面，小企业实现全部流程的BPR比较容易成功，因为小企业人员少，关系相对简单，成功的概率比较高。特别是民营企业，老板是花自己的钱实现企业信息化建设，会很慎重，决定实施之后推行的力度和决心就会非常大，进行业务流程重组一般没有太大阻力，半年就基本能够完成整个ERP的实施。对于大型国有企业，BPR很难一步到位，因而ERP厂商对大型国有企业采取平稳过渡的方法。王玉坤认为，首先要对大型企业存在的主要问题和阻碍企业发展的环节进行业务流程再造，先解决企业的瓶颈问题，见到效果之后，再去改原来认为可改可不改的地方，不断向先进的模式过渡。大型国有企业实施ERP一般需要一年时间。因为企业需要有一个过渡和不断认识的过程。一般来说，企业规模越大涉及的人员就越多，培训过程也会长一些。因为企业管理是一个持续改进的过程，所以实施ERP不是一劳永逸的事情，而是一个不断完善的过程。
在传统的行业里，信息化工作是相当艰难的。ERP产品需要不断地积累和沉淀各个行业和企业的经验。国外的产品比中国的产品早发展了几十年，不断地积累和沉淀经验，所以这些厂商的ERP产品能够适应的企业模式也比较多，各种解决方案也很多。国内ERP厂商目前也面临着这样一个不断积累的过程。
从目前中国企业的现状来看，比较适合选择商品化软件来进行局部的量身定制。ERP是一个集合了业界先进管理思想的软件产品，全部自行开发或者委托软件公司开发的ERP可能会流为企业原来业务流程的模拟，企业管理得不到提升。而购买国外的软件可能又无法承担高额的软件和服务费用。ERP软件厂商有很多家，用户选择软件的时候要量体裁衣，企业要根据规模的大小和自身业务的需求选择适合于自己的软件。