(这条文章已经被阅读了 102 次) 时间：2002-01-06 13:46:48 来源：姜洪德 (江涛) 原创-IT
用友董事长王文京在日前举行的2001年报告会上发布了用友2002年的九项发展战略：加大产业投资力度，进一步巩固在中国管理软件市场的领导地位；通过继续加强产品发展和专业服务，进一步提高客户满意度；继续加强专业服务力量建设，培养ERP实施顾问480人；继续丰富用友NC、用友U8管理软件产品线，保持技术体系的领先地位；全面进入金融等行业应用软件领域；继续开展收购兼并和国际合作业务，发展中高端业务合作伙伴33家；启动国际市场业务；继续加强内部人才培养，积极引进国内、国际人才；推行产品事业部和区域业务平台组织架构。
在提出了2003年成为中国软件产业代表企业的同时，用友明确了向海外市场发展的目标，下一步是成长为一家国际性的企业，王文京面临的也正是打造旗舰软件企业的考验——产品和技术能否继续保持领先、企业管理、资金流动、人才引进，哪一个都是牵一发动全身。
（小题）资金流动去向确定
在今年3月用友上市的新闻爆出之后，王文京就一直被外界和媒体包围，追问的话题就是用友筹资8.8亿以后准备怎么花这笔钱？实际上，王文京发愁的并不是这8.8亿怎么花。“如果只论花钱，80亿都会很快就花光，何况8个亿！”
到现在为止，用友除了在上市公报中提到将一个亿购买国债，把两个亿交给证券公司理财之外，用于并购的资金多数只在百万级的数目，相较于8.8亿的巨大数字，只不过算是杯水车薪。在用友的招股计划书中写得很明白，利用上市筹来的资金将会在三年的时间内花完，也就是说，用友每年平均都要花完两个多亿，而2001年用友可能还没有花完计划中的零头。
按照上市公司招股说明书，用友在产业上的投入全部投在软件上。王文京介绍2001年用友投资的具体方向是：第一项投入是配合公司新的发展战略投资软件开发，如ＮＣ、Ｕ８（用友的两条主要产品线）的投入；第二项投入是服务体系的建设，2001年用友在服务方面投入非常大，包括培养２６０位咨询与实施顾问家；第三项投入就是配合主业发展进行一些购并和投资。
王文京说，2002年用友规划中资金投向有两个原则：第一会集中在软件产业上，主要是企业管理软件这方面；第二要围绕核心能力建立，核心建设一个产品一个服务，这两项的基础是服务，用友在服务领域的投资将会是空前的。
目前国内市场中外管理软件企业在收购ＥＲＰ厂商方面已经有一些举动了，反观用友无论是在并购规模和影响方面都比较低调。市场是“快鱼吃慢鱼”，有很多人担心用友在那以后会不会收购到好的软件厂家，那么用友认为什么时候才是自己的并购时机呢？
用友引而不发，王文京的真实想法是“我们认为现在就是很好的时机，从市场上来讲，现在需求很好，是一个相当好的机会，现在最大的问题是不是有合适的对象，这是更重要的！不能因为上市了，为了购并而购并”。
王文京总结说，用友并购原则时有几个很具体的要求——首先它必须跟用友主导业务有互补性；第二这个公司本身产品和技术团队有很好的价值，第三用友所并购的业务未来会有很好的前景。并购华表验证了王文京的说法，华表尽管知名度不是很大，但是它的公司、产品以及业务前景都符合这三个原则，所以用友今年并购了华表（控股70%）。
据预计，2002年用友在自己研发投入资金会占到全年总投入的三分之二左右，通过购并合作的方式进行投资的将会占到全年总投入的三分之一。
（小题）产品结构凝聚核心竞争力
用友为什么会成功？领先的产品和技术是一个重要方面。继用友上市成功融资之后，资金的问题再也不是用友发展扩张路上的绊脚石，用友是不是可以高枕无忧了？仔细分析一下，用友的现有产品结构和收入来源还是比较单一的。从2000年起，国内财务软件厂家纷纷向管理软件厂家转型，用友在今年上市之后也开始了全面转型。“用友在很早以前就不是纯粹的财务软件厂家了”，但是据记者手中掌握的数字表明2001财年用友总的收入结构中财务软件还是占主体。
王文京有一个很有名的“锅里的碗里的和田里的”比喻，分别代表在用友从财务软件向管理软件转型的过程中的当前业务、未来的业务和长远的业务。“Ｕ８是碗里的业务，ＮＣ是锅里的业务，服务业务以及针对国际市场的新业务是田里的业务，还有新的模式下像ＮＣ也是田里的业务”。
国际上领先的几个大型管理软件公司都是从做财务软件开始的，它们中间目前有相当多的厂商正在发展中国管理软件市场。同时像SAP这样在市场中有着几十年的经验和过硬产品线的厂家准备进军中国，对用友的冲击可想而知。王文京认为有财务软件背景的管理软件厂商在市场中有优势。“在国内两类厂商里面，有财务软件背景的厂商规模和实力相对强一些。与国际厂商比较，国内厂商在产品应用的本地化、服务体系的健全、新技术的引用等方面具有优势。”
从财务软件向管理软件升级，“舞台”是变大了，但是对企业来讲挑战也变大了。王文京认为和国际上的大的管理软件企业相比，用友有应用的本地化优势。还有用友的服务网、用户基础都强过对手，技术也不落后。在ERP最复杂的制造环节——产品的成熟度方面，用友已经开始了和在这一领先的BAAN公司展开合作。“这是一场硬仗，但是这场硬仗我肯定要打。”
2001年用友在产品升级方面主推了两种产品线——一条是面向中低端市场的Ｕ８（ERP软件），另一条是面对中高端市场的ＮＣ企业解决方案，这两种产品的意义正是在于提升了用友产品线的层次。王文京在谈到对这两条产品线的2002年计划时表示投入会比较大，并形成两个独立的事业部，其他产品都是围绕这两条线来做，“我们会把这两个相对大一点的孩子和相对年轻一点的孩子都保持均衡发展，这两条线将成为用友未来收入的主线。”
2001年用友还进行了一些以补充产品线为目的的购并和投资，如和华表、通宝、台湾某ＥＲＰ公司技术上的合作，另外用友还与世界第五大ERP厂家IFS组建新的合资公司。
用友总经理郭新平预计，2002年用友管理软件会占到总收入的比重为45%，服务会占15%。因为2001年用友主要在财务、分销等方面有很大的发展，2002年物流和制造方面的收入将会大幅度增长，管理软件和服务的比重也会有比较大的增长。
（小题）管理小心“行万年船”
就在股民等待用友和王文京提供一个满意投资答复的时候，有关用友引进国际人才进入管理团队的消息在民间开始流传。传言用友未来的总经理会是“海归”派，联系到这两年来中国企业当中恰恰海归派总在“败走麦城”，如何才能保证在公众中一直保持稳健形象的用友在管理上不出问题？作为用友的董事长，王文京再一次读到了大众眼中的担心和关注。
用友在走向国际化，同时也面临国际化的考验。王文京很谨慎地把用友国际化策略概括为两方面：一方面是在中国的企业应用软件市场上的国际化，另一个方面从2002年用友开始启动针对国际市场的软件业务，华表就是用友进军国际市场的“尖刀兵”。
在这样的一个国际化环境下，用友的管理团队也将面临抓住国际市场机遇的需要而有所变化。王文京对用友的管理团队描述为这样的一种模式：“首先还是以我们已有的团队为主，因为我们这个团队也是经过十几年大家拼杀出来的，在这个领域的经验背景包括专业的能力也是相当不错的。同时如果仅靠原有的团队是不够的，我们会两条腿同时走路。在引进新的人才方面，对一些更具国际化背景的高级管理人才，包括在价值设计方面的一些合适人选，可以考虑适当做一些引进。但一定是两个方面的结合。”
对于因引进人才带来的管理上的风险，王文京说用友董事会一个很重要的职责就是规避这个风险，在选择人才方面会很慎重。“我们一定会看他在这个产业里面有没有很资深的背景，是不是有很丰富的产业经验。另外能否运作一个规模比较大的现代软件企业，也是我们评估的标准”。
用友准备通过以上这些层层考虑来规避管理风险，这也可以算是王文京用来消除股民和大众困惑与担心的一剂良药。