(这条文章已经被阅读了 155 次) 时间：2002-01-02 13:37:41 来源：张亮 (张亮) 原创-IT
2001年7月 张亮
后经修改发表于2001年10月号《环球企业家》
网通总裁田溯宁是一个让媒体琢磨不透的人。自2年前这位美国德州理工大学资源管理博士、亚信的创始人加盟网通以来，田就成了媒体追逐的宠儿。这并不仅仅是亚信的成功上市让其有着上亿美元的身价，作为国内风头最劲、背景强势的新兴电信运营商， 网通甫一出世便受到了业界的广泛关注。
众目睽睽之下，田一直刻意保持低调。但随着去年10月底网通花100亿元建设的“高速互联网示范工程”的CNCnet一期工程如期开通，这种姿态来了一个180度的大转弯——田频繁出现在聚光灯之下，向人们宣扬CNCnet这一国内“最先进”的全光纤IP骨“可以同时传送1.5-1.6万部VCD电影或者0.6-1万部DVD电影进行实时收看；承载我国两个中等城市的所有人同时打电话；下载16部74卷的大百科全书只需7秒钟”的动人前景。
然而从今年3月份开始，田又重归低调。以致某位知道田手机号码的记者对另一位急欲采访田的同行说：“告诉你也没用，他几乎每星期都要换一个号码”。网通负责媒体公关的人士则这样解释不能安排田接受采访的理由：“公司正在进行重组，上下都很忙”。
事实的确如此。网通的一些员工告诉记者，“尤其是六6、7月份以来，工作特别忙”。由于几个月来不间断的调整，网通的很多部门连新名片都没有印制，“忙的顾不上”。另一方面，很多人都不知道自己在整个公司的大调整下会去向何方，具体的人事调动均由高层决定，大家都在“重新定位，找业务方向”。
这个诞生近2年的电信运营商正在进行一场前所未有的“大调整”，正式的说法是“2001财年组织机构调整”，从今年2月27日正式启动，眼下正处于“磨合期”。记者获悉，通过此番内部重组，网通原来三个大事业部的架构全部被打破，而代之以更为复杂的“多元化组织、扁平化管理”。为了将公司重组的阻力尽可能减少，一切几乎都是在悄无声息中进行的，甚至网通的一些同行和一直关注网通的媒体也没想到几个月以来网通进行了一次很彻底的“内科手术”，虽然最终的结果仍无法预料。
值得注意的是，网通的此次重组并不是一次简单的结构调整，而是暗含着业务重心的转向以及整个商业模式的修正，最突出的表现是网通的业务开始“下沉”，实现由以基础设施建设为中心到以客户为中心建设驻地网、接入网等的转变。与之对应的是，“运营商的运营商”的定位正在被淡化，这也是此次调整中最引人注目的变化。
这是网通的一次被动出击。就是在去年10月CNCnet开通的时候，田还对媒体讲网通已按照三大事业部的架构做了三年的成本和收入模型，锁定的战略是专注于数据业务的宽带骨干网络运营商，三年内不会变化。事实上，从今年春节以来这些论断就被修正。
分析人士认为，网通此次结构调整固然是其大规模的网络建设已经结束、转向运营和服务的必然结果，但是市场环境的变化并不以网通的意志为转移，其鼓吹的“消费带宽”理念和“运营商的运营商”的定位在目前显得过于超前，在电信这个被《华尔街日报》称为“中国市场最后一个金矿”的战场上，曾经被称作“冰川下的幼鲸”的网通没有能像当初人们期待的那样变为一个成长迅速的破冰者。而在全球电信业整体大滑坡的环境下，尚未上市的网通又不能指望能在资本市场上得到热捧。
苦练“内功”成了网通无奈之中的选择。
调整，调整，再调整
今年2月28日，新的组织架构已经启动的第二天，田溯宁给每一位网通的员工都发了一封电子邮件。长期以来，网通一直以“最先进的技术”和“最市场化的机制”的面目示人。但在信中，田对网通的现状却忧心忡忡，认为网通的企业文化还只是停留在口号上，诸如“成长分工”、“团队精神”、做“接班人”计划的理念一落实在实际操作上，就会与传统的习惯发生冲突。
“我们每个人胸前挂着‘体制创新与技术创新’的使命牌，这种创新如果没有组织创新与理念创新作为保证，一切都只能成为空话。”田说。
也是在这封信中，田措辞强硬地要求把新的组织结构尽快稳定下来，无论如何调整，现有的销售工作、建设、运维、合作发展等工作决不能停顿；每一个面对客户、代理商、合作伙伴的负责人要积极向他们做些此次调整的解释工作。
对照一下网通以前的运作模式，人们不难理会田的忧心所在。
长期以来，网通的组织架构主要为并架齐驱的三大事业部制——“运营商事业部”主要面对ISP或运营商提供宽带批发业务；“企业方案事业部”以互联网数据中心（IDC）业务为核心；最后一个VOIP事业部主要负责IP语音业务，主要着力于IP电话卡业务。每个事业部之下各有一套从建设、服务到销售、宣传的队伍。
在分析人士看来，这样的布局固然清楚醒目，但在实际运作中却面临一些矛盾。比如，“运营商事业部”的客户很有可能是“企业方案事业部”的竞争对手。
改组之后，网通把以前的骨架全部拆散，力求在不耽误公司运做和扩张的前提下拔地而起一副颇为复杂的新筋络。
改组是以“总裁负责制”和“区域市场制”为主要思路同时进行的。一方面，战略及业务发展副总裁、运营总裁、财务及行政副总裁三足鼎立，直接向田溯宁汇报，其下业务部门的划分应该说是极大程度的明晰了公司的业务和运做分工。比如将从事系统集成业务等网络基础设施建设的部门设置进一步细化，设置了网络服务、网络建设、网络规划等三个网络建设部门；而随着业务的全国化扩张，东北、东南、华北、华东、华南、西北、西南七大分公司的出台也是势在必行。
有趣的是，这两套重组结构交错关联：七个大区各有大区总经理，他们属于运营总裁下属，对运营总裁助理宁琪直接汇报，再由宁琪和来自马可尼公司的运营总裁郑昌幸直接沟通；但与此同时公司设置了“大区协调员”：田溯宁总辐射七大区，郑昌幸负责协调华南区，来自麦肯锡的战略及业务发展副总裁范星槎负责协调华东区和东南区，来自摩托罗拉的财务及行政副总裁隋玲负责协调东北区，人力资源总监吴曼负责协调西南区，总裁助理赵安建直接负责西北区和华北区。
这是网通此次改组中为实现“多元化组织、扁平化管理”而确立的四种运做模式中的专门针对领导层的“全攻全守模式”，表现方式为：“公司领导层关注地区运营，通过不断的沟通和企业文化渗透，帮助地方公司尽快成长，并迅速与总部接轨。”
具体到公司产品部门的整合，看起来则仿佛拧绳子：从原来的三股归整为一股。原来三个大事业部下面各有的产品销售、服务、运营部门被并在了一起。虽然磨合时间不长，但产品市场部的经理们普遍表示加以时日，这块力量会由之前的指变为拳，更为有力，而目前的表现就是“灵活多了”。
三个大事业部的产品也被重新规划：产品事业部几乎囊括了原有的所有业务，统一管理分开操作，建设、销售、服务各部门各司其职。
一个没有在公司架构图表上显示出来、但在由田溯宁至每一位高级副总、每一个大的部门和大区的直属组织结构中都会出现的一个被称为“快速反应部队（task force）”的新队伍，这是根据客户项目要求而随机安排的临时精锐部队，由于打破了公司原有三大事业部的隔层，“Task force”的设置提高了网通提供一揽子服务和市场应变的能力。这个跨职能小组是为了加强公司组织扁平化和行动灵活而确立的“横向模式”的主力。
除此之外，新的管理体系下还有另外两种操作模式：“前锋/后卫模式”和“功能专家模式”。“前锋”指的是根据客户和地理单元分类的组织，“后卫”是围绕产品和网络技术组织形成的，前后拉扯分工合作。而在公司大部分部门协调妥当之后，财务、人力资源、公关市场、法律、商务等部门由相关专家牵头，专注于自己的本分工作。
值得注意的是，在战略及业务发展发展总裁下设立了正在筹建中的“移动业务部”，由战略及发展副总裁范星槎直接担纲，职责为“筹备并承担公司移动业务的试验及开展，包括试验网络规则、建设、业务及产品的制定，营销售战略的制定及销售。”，业内一直风传的网通正在积极争取国内3G牌照的说法由此得到证实。
而“三网合一”业务被单独成立了一个部门。西南证券分析师秦泓波认为，这样突出的位置也就显示了网通对此项业务的重视。联系到最近网通介入重庆宽带网等一系列动作，很可能说明网通对于广电方面的介入以及对于即将出现的电通有所动作，因为电通比铁通等其他运营商的整合难度要低，但是对于网通的资源互补性更强。
在秦泓波看来，网通此次大调整总的走势就是产品的“专”和针对下游用户服务的“广”，业务重心明显下移。以网通的二号人物郑昌幸所直属的几个核心要害部门为例：“宽带业务合作部”的任务是“负责通过合作，合资等方式积极地利用地方政府或其他地方资源优势，实现网通的接入网战略”；而“三网合一业务开发部”的主要职责是“设计并开发一个可覆盖全国的直接到达居民用户的内容传送平台和业务模式”；大区总经理则承担“主要的销售任务及接入网发展任务。”
这还只是“第一阶段”的调整。田溯宁的逻辑是，网通影响力的增加，已使得企业的发展成为“公众”关注的事件，不再可能闭门造车。而要使网通在7年内成为国人最敬仰的“企业”，就得不断调整。
网通首席科学顾问侯自强教授对记者表示，对于网通而言，虽然没有很多传统电信企业的旧包袱，用的都是新技术，管理体制也是全新的，但是垄断体制造成的一些问题也必然存在于网通里，想解决，只有通过不停的调整。
“结构调整应该是发生在每一家电信运营商内部的，只是网通的改变比较巨大。”铁通的一位高级管理人员说。
“运营商的运营商”的尴尬
网通曾做过这样一个广告：一个人坐在一辆宽敞无比的出租车上，道路也是无比的宽阔、通畅。这样的广告给人留下了很深的印象，即网通的客户针对那种很专业的企业用户而非个人。
这也就是在CNCnet一期开通后网通向外界明确的商业模型——利用在带宽上的优势，做网络基础设施的提供者——“运营商的运营商”。即不直接面向最终用户服务，而是针对互联网在发展中带宽和资费这两大症结，面向全国性的ISP和区域性、全国性的电信运营商做带宽批发业务，通过这些客户抓住最终用户。
此模式并非网通的独创，而是拷贝自海外新兴电信运营商进入市场时的商业模型。如美国的Quest和Level3这些公司就是靠大规模铺设全国范围的光纤网、然后将带宽出租给其他电信企业客户的模式赢利。
平心而论，对于初创时缺乏接入资源和用户基础的网通来说，选择“运营商的运营商”未必不是一种取巧的选择。问题在于，这样的模式是否就能在国内成功复制？
无可否认，网通在资金运作上并无太大压力，凭着良好的政策资源，网通可以轻易地拿到银行的商业贷款，今年2月底成功完成的总额达3.25亿美元的私募又使得田溯宁多了底气，在很多场合均称网通并不缺钱，上市没有时间表。
同样无可否认的是，网通的网络是很“先进”，这个网络总传输带宽高达40G的全光纤IP骨干网据说拥有几个“国内之最”：技术最新、带宽最宽、容量最大。网通宣称，它已争得了中国移动这样的大客户。
但中国电信则认为，网通的骨干网并无明显优势——网通固然有带宽优势，但在整体网络资源上，中国电信有连接全国各地的长途骨干网，网通只有幅射中国中部和东部长8490公里的骨干网，在覆盖范围内中国电信占绝对优势。而一旦有一天电信醒悟过来，同网通争夺带宽批发业务，网通并无胜算。
除此之外，在合法的“竞争性重复建设”的旗号下，各电信运营商都在建设自己的光纤IP骨干网，尤其是联通正在建设的IP骨干网在覆盖范围和网络传输带宽上并不逊色于网通，就连网通的股东之一广电总局也在全国范围内铺设光纤骨干网。
网通要做“运营商的运营商”，必须有绝对的价格优势，便宜到别人不需要自己去建网络，这就对其在成本控制上提出了很高的要求。且不说中国电信这样不计成本的老牌电信企业在竞争中如何出牌，就连网通的财务人员都感慨，公司在花起钱来大手大脚的程度并不亚于一个传统国企——公司截止7月底内部帐务公开的结果显示，其用在差旅、会议、电话和礼品等方面的花销就高达3700多万。
而IP骨干网的重复建设还可能导致一个难题——“带宽过剩”。首倡“运营商的运营商”模式的美国电信市场眼下就吞咽着这种恶果。全美已铺设了近3900万公里的光纤，足够能绕地球1566圈，过去4年里电信公司在建网上的投资高达900亿美元。美林证券估计，由于数据通信业务并没有像预期的那样爆炸性增长，带宽容量的实际使用率仅为2.6%，其余的可能永远“沉没在黑暗里”。随着资本市场上对电信概念的冷却，光纤网络的股东们的财富被蒸发了数十亿美金，绝大多数的公司背上了沉重的债务。被网通奉为圭臬的Qwest和Level3都陷入泥潭，后者尤甚——这家宣称要建设“世界上最大、最先进的光纤网”以传送海量数据的公司如今股价与高峰时相比跌幅达94%。受此拖累，光纤网络设备提供商如康宁、北电网络和朗讯等的业绩也大幅下滑。
在国内，由于ISP这样的客户数量太少，没有能力去消化网通庞大的网络资源，网通已面临着带宽过剩的难题。众所周知，电信网络建设的投资回报期又比较长，这使得网通在很长一段时间内很难见到可观的现金流。
对此，田溯宁的原则是，网通要一边建设网络一边寻求收入来源。为此，网通早在1999年10月就推出了IP电话卡，这成了目前为止网通最主要的收入来源——尽管在网通设计的三年收入模型之中，“带宽批发”、“数据中心”和“VOIP”各占三分之一，业内估计，网通过去一年的70%的收入来源于低边际利润的IP电话卡销售，数据通信业务仅占25%，成了现有电信运营商里营收结构最为单一的一个。
当然，网通并不认为IP电话的收益仅仅此是为公司带来了一些现金流，而是积累面向终端用户的“运营经验”。基于此，今年1月1日，网通宣布IP电话国际资费下调33%-50%，在新老运营商当中掀起一场价格大战。一时间，网通到底是要做一个“运营商的运营商”还是做“全方位的综合运营商”，人们似乎并没有得到一个明确的答案。
在经济学家周其仁看来，网通一定要在这点上想清楚，“运营商的运营商”需要网通有绝对的价格优势；“全方位的综合运营商”需要网通要尽快完成“最后一公里”的接入战略，把最终用户掌握在自己手中。最怕的就是该走十步的路走了五步就走不动，改旗易帜后走了五步又走不动，结果五步之内成了个说不清道不明的混合体，那可就真成了试验网了。
“下沉”努力
网通当然没有坐视危机蔓延。
在今年3月份网通的内部刊物上，田的另一篇文章为网通的业务变革吹响了号角。这篇不足千字的文章题为《向运营转变》，两行粗体字写着：“2001年，是中国网通的宽带接入之年。2001年，是中国网通的用户服务之年。”田认为，今年网通要实现由建设到运营的转变，建设城域网和接入网。
其实，没有自己的接入网正是网通过去发展中的一大“软肋”。一家同行的高层就表示：“相对而言，骨干网是最容易建设的”。这个相对，指的是让骨干网进入寻常百姓家的城域网与驻地网，没有宽带接入，骨干网再强大也只是不能落地的空中楼阁，无法落地，也就预示着回报的遥遥无期。
田没有让反思和决定停留在口号上，随着内部结构调整的告一段落，网通业务重心向下的决策迅速得到贯彻，主打三大业务:IP电话卡、IDC、小区宽带接入，后者是重中之重。一时间，“宽带接入”已经成为网通员工交流中最多出现的词汇之一，中国的宽带接入地图上很容易找到网通的踪影。
田的策略是：如果有可能与其它专网合作，网通自己就不再去建网；没有办法合作，而客户的需求量又非常大，网通就自己来。
所谓的专网，包括广电、铁通乃至正在筹备中的电通。其中广电总局是网通在发展接入网上主要的“借力”来源——广电本来有一个覆盖全国城镇的有线有视网络，“最后一公里”的问题早就解决，进入电信业务、发展宽带互联网一直是广电的梦之所系，但由于难以拿到基础电信牌照，广电网络很难与电信的网络互联互通，它需要与网通这样具有国际出口权的电信运营商的合作；加之广电总局是网通的主要股东之一，二者的合作自然而然水到渠成。于是人们很容易发现在各地广电与电信的宽带争夺中，背后常有网通的身影。
今年年初，曾在去年以“中华宽带网”与淄博电信酣战的淄博广电与网通成立了合资公司，“中华宽带网”改为“中国网通中华宽带网”。淄博广电有关人士称，此举使得网通在淄博落地的时间提前了好几年。
5月，网通参股杭州有线网，新成立的杭州网通信息港公司既可以传输有线电视节目，又可以传输互联网数据业务。
6月底，网通以现金入股最终持重庆宽带30%股份，取得控股地位，从而为参与重庆市政府的信息港建设加重筹码。
网通开始在全国各地以不同的方式在接入网上实现突破。在北京，网通参与北京市牵头投资新建的一家管道公司，有了管道，原来仅仅在北京拥有4个节点的网通构建城域网的成本将大大降低。近期，网通与莲花小区、雍和家园等房地产公司的物业在宽带接入上签下不少合同。在上海，网通除了向小区提供宽带接入服务，甚至还和东方网合作建设一些能体现网通宽带优势的网吧。在大庆，与大庆油田行业专网合作……
“建立网通自己的客户群，这是网通发展的关键，也是价值所在。”田溯宁说。
在VOIP方面，继在1月份的率先降价中尝到市场份额扩大的甜头后，网通正在各地力推固定电话IP直拨的后付费业务，此业务操作起来与普遍电话无异，比起信息产业部新的长话标准最大降幅为70%。
在仅做了一年的IDC业务上，网通也要放手一搏。国际上的惯例是IDC做3年才有可能赢利。对此，网通产品事业部互联网数据产品部负责人顾钟山对IDC的远景信心十足：“一两年之内，网通的IDC业务将进入整个行业的前三位，大约占到整个市场的16%。而且收入会远远超过去年整个网通的收入（6000万美元）。”
结构重组之后，一个IDC业务拓展的优势显现出来：“IDC不再是纯粹的互联网数据中心，而变成了产品线的支撑中心。由于网通现在的多数产品都运做在公司的IDC系统上，于是IDC就成了一个标准服务件，任何地方只要有网通的IDC，就能享受到公司的几乎所有服务，而且提高的成本并不高。”顾钟山认为这将成为网通IDC的最大卖点。
但分析人士指出，网通不可能指望靠重组以毕其功于一役。
最大的挑战还是来自于中国电信业尚未完全解冻的垄断体制。无论是自身的宣传还是实际中的运作，人们都倾向于把中国电信看作是网通事实上的最大竞争对手。在固话网目前还是中国电信一家垄断的情况下，网通在开展城域网、接入网和VOIP等业时势必受到牵制。
去年，运营总裁郑昌幸与田溯宁曾对中国电信进行访问，与以周德强为首的领导班子见面会谈。会淡结束后，郑很“夸张”地描述自己的亲身感受：“我们大有喜出望外的感觉，强烈感受到中国电信一改往日的作风，对竞争者不再围追堵截，反而是广开绿灯。”
但高层的一团和气并不代表网通就能与中国电信和气生财。一位年初从中国电信跳到网通不久又离开的经理表示，在网通干不了什么事。网通在与高层的沟通工作方面做得不错，但下达不足，很多市场或建设行为根本“推不动”。另一位高级经理也向记者反映：网通向中国电信申请中继线，耽误的时间并不比中国联通少多少——“没办法，人家是靠红头文件运作的”。
而在目前推动力度最大的宽带接入方面，网通正面临着一个“泡沫化”的恶劣环境，由于各玩家极力热炒宽带概念，真正在宽带服务与应用方面做得却很少，这就如同有了马路没车可跑一样，对网通宽带的发展非常不利。同时由于起步较晚，遑论中国电信这样的巨无霸，网通甚至落在了长城宽带这样的竞争对手后面。
没有哪本教科书可以规定一个新生的企业在运做两年之后应该如何继续或变化，这应该是一个很大的无奈。改变了并不完全意味着胜利，甚至成了改革的牺牲品，这更是所有变革的企业最大的无奈。网通在自己还能尽可能多的把握的时候做出应变，已经算初步胜利。接下来，网通将充当怎样的一个变量在市场的大公式中参与演算，所有人只好拭目以待。
“网通二岁，我们没有任何骄傲，只是愈感沉重，只有更加努力，踏实坚定向前。让我们对这篇文章进行深思。每一个网通人，一定要居安思危、低调实干，迅速提高自己。让我们尽快长大，并时刻准备‘冬天的到来’。”田溯宁在《网通二周年有感》一文里写了这样的一段话，并转了华为总裁任正非的《北国之春》，用心可谓良苦。