(这条文章已经被阅读了 143 次) 时间：2000-08-08 21:59:45 来源：黄 渊 (Lucky_H) 原创-IT
想到说B2C的坏话，绝不是华尔街判它死刑之后的事。
B2C(business to consumer)，即网络零售业，堪称电子商务的开路先锋。把店搬到网上是人人都能理解的概念─无需租店面、无需装璜、无需打烊…这些好处一点不假，但网店把传统零售店视为终极对手，它真的能以极具竞争力的价格、无与伦比的齐全品种撼动传统商店的根基吗？
在网络商店的成本结构中，商品的定价可谓至关重要。它决定着营收和利润。价格越低，市场需求越高，销售量也越大。这是经济学基本原理，也是常识。以优惠价打开市场，让客户先尝尝甜头，然后像着魔一样经常光顾──这样的行销手法并不罕见。但是，当这种优惠从“甜头”变为芝麻开门式的卖点时，网络零售业也随之进入了一个难以自拔的怪圈：网店以低价为特色，一旦将那接近甚至略低于成本的定价提高，顾客便扬长而去，因为网店培养了一大批对价格极为敏感的“聪明消费者”(smart consumers)。
暂且不讨论究竟多高的价位算是适当的网店定价，为了跟实体商店竞争，网店的价格至少不能高于实体店的相同商品。这个目标貌似容易，亚马逊不是以五折出售《纽约时报》排行榜上的畅销书吗？Buy.com更是以成本价销售为号召……几乎很少网店不打折的。再看实体商店，它们的真正定价也往往不是标签上的最初价格。通常的做法是，传统商店会以“全价”(full price)销售新上市的商品，过了季度便削价。从时间上看，节假日往往会有折扣。另外，处于城市远郊的厂家直销店(factory outlet)往往比市区的高档百货店便宜。
这种以时间、地点进行的“价格区分”(price discrimination)，其目的是向有不同价格承受力的顾客收取不同的价格，以最大限度地扩大销售和利润。当然网店也可以采取这些措施，比如说像Webvan那样的网络超市会使得选购蔬菜水果更为便利和卫生，但在上网购物者中，受便利性驱使的远不如受价格诱惑的，因此普通网店在使用“价格区分”的技巧时受到的束缚很大，那些在Priceline逆向竞标的客户更是分毫必争。
在消费者的心目中，便利是难以用价格来衡量的。除了经济学家，一般人不会去计算因外出购物而消耗的交通费(在美国包括汽油费、停车费、在大都市还可能因无法找到停车位而导致的违章罚款)，更不会有人去计算因购物产生的机会成本(opportunity cost，即用这段时间去工作会赚取的钱)。但是，几乎没有人对网络购物的运输费视若无睹。不管使用邮局、联邦快递(Federal Express)、UPS，也不管是平寄还是加急，这笔钱在所有客户眼里都是所购商品价格不可分割的一部分。(说起机会成本，网上购物并不能使之降为零。电脑及上网都得花钱，尤其在不发达国家这笔开支更是难以忽略；而等待网页缓缓下载的时间从心理上讲可能还长于驱车去趟超市。)
说运送费是网络零售业的阿基里斯之踵并不为过。网店为了削弱它对于消费决策的负面作用，费尽心机，采取大致三种不同的手段：第一简称“实事求是”，把运送公司的收费表向客户公开─运输公司收多少钱，我也向客户收多少钱；第二种可称作“堤内损失堤外补”，商品定价太低，没有利润，靠运输费赚些回来；第三种属于“慈善事业”，收取的运输费低于成本，甚至打出免运费的旗号。所谓“免运费”，可分两种情形：一种是把运送费用打入商品价格，让某些容易受蒙骗的顾客沾沾自喜，以为捡了便宜；第二种情形是真的不收此项费用，而把它计入宣传行销费。这不是骗客户，而是骗投资人，因为这项行销费用是永远不会消失的。
运送费用是多数网店挥之不去的阴霾，它的深层原因在于它的低效率。把一千支牙刷分别寄送到一千名客户家中，跟把一千支牙刷一次性运到一家零售店，其费用会高出数十倍，甚至上百倍也完全可能。零售店的批量运输，使得单件商品分摊到的运输费非常之低，而这种高效机制又是在多年的商品管理中发展出来的，其中有很高的科学性。对于网店来说，只有当单个商品的运输费低于该商品在传统商店中分摊到的店面维持费用时，运输费才不会成为包袱，换言之，加上运输费后的价格仍会有竞争力。这个道理体现在单价较高的商品，举例来说，电脑和电视体积和重量相仿，但一般电脑的单价均在一千美元以上，而20英寸左右的电视机则卖两三百块，因此运输费对于电脑的网上销售算不了什么，但对于电视很可能会失去价格优势。其他的例子如罕见的书籍、邮票等，当一件商品的属性非常独特、甚至接近收藏品时，它的价格弹性已非常低，因此输送费用不再成为消费者心头的痛。正因为如此，戴尔直销电脑不必为运费操心；亚马逊虽然卖畅销书赔本，但越是偏门的书越有钱赚。
现代社会人们使用的商品，大部份属于日常用品，而且价格跟其运费之比并不高，因此网店不可能真正消除运费这项“后患”，尽管许多网店都将它轻描淡写，如不到万不得以不告知运费，由此也造成大量“购物车”抛弃在虚拟付款通道的尽头。在林林种种的网店中，超级市场Webvan和市内快递服务商Kozmo对于送货的策略最非同寻常，具有疯狂的特征，成功的话可称革命性。
Webvan的卖点是购物50元以上不收送货费，并且在顾客指定时间前后半小说内准时送到。一般购物者都希望在下班后、做饭前收到新鲜的食物，而这段时间最多也就只有五点到八点这三个钟头。假设十个方位完全不同的顾客要求同个傍晚送货，岂不是要同时出动十辆车？不是一般的货车，必须有冷藏功能才能保鲜。即使同一线路上同一时段有十名顾客，每人平均支付五元送货费，这50块钱恐怕不够出车费用。
再看看更加令人瞠目的Kozmo。它以用脚踏车送货出名，送货范围仅限于大都市市区，送货费分文不收，原本没有购物底限，最近刚改为10元最低消费。因为卖点是一小时内送到，出一趟车送多家的可能性便微乎其微。假设平均一趟为半小时(别忘了是骑脚踏车)，来回一个钟头，那么最低成本也不少于美国法定的最低时薪──除非它雇用福建偷渡客。再假设平均消费额为20元，那么高于四分之一的送货成本肯定会将任何利润的前景化为泡影。
Webvan的每个客户每次消费50元、Kozmo消费20元，这些都不是保守的估计。你平时去超市买食品会超过50元吗？Kozmo则相当于街口拐角的便利店，除非开派对，一般只是买录影带、CD、冰淇淋等“临时急需品”中的一两种。人们去大型货舱式批发店Costco买一车厢东西，每次平均消费才一两百元，因此我们对那两家网店的假设已经很乐观了。其实，Webvan和Kozmo不是不知道送货成本无法赚回，而是希望以低价吸引大量客户，用每趟出车服务的客户数来将送货费用化整为零。假设Kozmo每小时送货的成本为15元(除了工资还必须计算在仓库等待的分分秒秒，据说Kozmo送货工大部分时间用于翘首等待)，如果一条送货线上同时服务十名顾客，每人的送货成本不就降低为1.5元了吗？这样的成本便可能消化在价格中。
Webvan和Kozmo指望取得这样的规模效应，然后步联邦快递的后尘成为数一数二的送货大军。但“半小时的窗口”和“一个钟头内送到”的承诺限制了积少成多、提高效率的批量送货模式，除非它的客户成长至天文数字，唯一的出路就是：(1)Webvan限制指定的送货时间；(2)Kozmo进一步提高购物者的消费底限，或放宽一小时送抵的羁绊。当初Roundtable Pizza答应半小时把热腾腾、香喷喷的比萨饼送到府上，最后因送货司机超速驾驶、酿成车祸而不得不取消这项政策，面临断奶的网络送货商迟早必须面对现实──除非市场出现奇迹，比如所有的家庭主妇集体罢工，告知老公想吃上热饭必须光顾Webvan；所有的城市电梯同时失灵，使得单身汉无法下楼，不得不倚靠Kozmo送来最新电玩……
从商店(或仓库)到顾客家这一段路程，俗称电子商务的最后里程。商品不会自己长脚走到客户家，每件商品的运送都有内在成本。如果不能彻底改变人们的消费习惯，就必须为这段“里程”找到便利和成本之间的最佳折衷点，否则一对一的送货方式最多只能为电子商务开辟一个类似型录销售的利基市场