(这条文章已经被阅读了 87 次) 时间：2001-12-18 10:17:11 来源：李影 (李影) 原创-IT
解百网变
又一个春节到了，杭州解百的王民回想去年春节的情景，至今还感慨不已：2001年1月22日，腊月廿八。离西湖不足百米的“中华老字号”解百商场人潮汹涌，春节难得的黄金商机让老解百“卯足了劲”猛捞一把。而在解百商场6楼的办公大厅里，电子商务部的3个小伙子与淹没在商场人流中的营业员一样紧张和忙碌地应对顾客，不同的是，他们使用鼠标和网络。这一天百年老店开出了浙江省第一家网上商店——jiebai.com，首涉零售业电子商务先河。
3月底，解百网上商店用户注册量突破千人。
6月盛夏，网上用户骤增600多人，短短半个月，就在网上销售空调41台。
11月底，网上用户注册量稳定在2400人，共实现网上销售45万多元。
盘点10多个月来的经营战果，曾经豪情满怀的的网站经理王民好好反省了一番“理想与现实的差距”，因为商场里人们就比阿拉伯数字，销售、利润，就是业绩。网上商店显然在解百数十亿元的年销售额中尚无底气。但一手把网站带大的他，依然隐隐嗅到“电子商务”以几何级倍数增长的诱人气息，就像中国男足一样，说出线就出线了。
尽管现在电子商务对解百利润的增长只是迈出了一小步，但电子商务背后所潜藏的力量对解百的企业命运来讲，却很可能是决定性的一大步……
信心的由来
王民、封磊、骆骐所在的电子商业部是解百平均年龄最小的新部门。后2位玩电脑的小年轻在同事圈里很快博得了“大虾”的美名，有事没事，同事都喜欢到“大虾”这里上上网，收收邮件，玩玩软件。王民毫不夸张地说，电子商务部的成立，使解百6楼整层采供中心人员的计算机兴趣和操作水平达到集团最高。
位于6楼的采供中心可谓是解百近年来试验互联网的一个缩影。
解百的信息化应用始于1988年。当时杭州信联下属的一家IT公司找到解百要给他们作一套POS系统。解百是那时杭州商场的老大，但早期商场的收银业务全采用手工操作，人为因素造成的少款、差错时常发生。上了POS系统后，解百收银效率大大提高，差错率几乎为零。POS系统所尝到的甜头，也使得一线人员首次对计算机产生了好感。
1997年，国内电脑的兴起、互联网概念的萌芽也使得一些IT应用服务商把目光瞄准在传统行业身上。此时尽管杭州百货、杭州大厦购物中心等主要竞争对手尚未对解百构成直接威胁，但“一支独秀”数十年的解百已深切感受到“山雨欲来”的危机。
这一年解百在杭州率先引入了北大青鸟的MIS系统。一般百货商场的结算中心都放在财务部门，但解百每年的结算量相当大，有2000多个供应商。上了MIS系统后，解百相应成立了采供中心，实现进销分离。录入人员负责产品最初数据的收集，然后通过电脑汇总给结算人员来独立核算。供应商只要把厂商编号告诉结算人员，电脑一查，款批没批一目了然。公司财务管理一下变得非常清晰。
MIS系统也使得解百老总想了解商场的经营现状变成一件简单的事情，库存是否过大、单品的销量、品牌之间的排行榜，只要上了电脑马上就看得出来。依据大量的数据分析，解百对各类商品实行了末尾淘汰制，某种品牌一个月下来如果销售排名在最后就得淘汰，重新引进同品类的其他品牌。这种科学的淘汰制对部门的业务增长非常有利，同时也保证了每项产品的适销率，让每个产品都能为企业创造利润。此外，随着数据的积累，商场在年初制定某一大类的采购销售计划时，也就有据可依，完成了从感性到理性，从无序到有序的转变过程。
1997年毕业进解百工作的王民，用了“革新”两字来形容解百上MIS前后的不同面貌。而最近几年，杭州零售市场的“诸侯争霸”，导致解百销售业务滑坡，也迫使解百重新审视信息技术的力量。王民说，零售业已成为夕阳产业，正进入微利时代，如果不导入新的信息管理系统，只会加速其业绩下滑的速度。最初解百与第二名竞争对手之间的年销售额差是1个亿，今天解百与第一名对手的差距是6000万。
合作无国界
1999年年底至2000年年初，西单商场等一批零售业巨头率先涉足电子商务，不仅在媒体上频频曝光，更重要的是消费者买他们的账，网上购物在北京和广州一度成为风潮。同行的这些大胆举动开始刺激解百高层的大脑，电子商务究竟能为商场做什么？当时在解百投资部工作的王民和解百集团的副总经理领命充当起了“先头部队”。学市场营销的王民自然跑的更勤些。
29岁的王民是解百1500名员工中仅有的14位本科大学生之一。年轻人特有的喜欢新鲜事物的天性使他很快对电子商务上了手。此后王民陆续接触了不少IT应用服务供应商，包括美商网、阿里巴巴、东信等，从供应商那里得到的许多直观的解决方案，大大启蒙了他的“网络意识”。在解百站过柜台、作过市场营销、规划过战略投资的王民在融合了IT角色之后，成为解百e化进程中一位关键性的人物。
解百朦朦胧胧的网络意识在遭遇到上海国通管理科技科技公司和SAP之后，慢慢变得清晰起来。2000年下半年国通管理科技基于mySAP.com解决方案的供应链管理平台――ASP8888刚起步，解百的出现正好为他们寻找到了第一位理想的客户。三方一拍即合。作为国通和SAP有意打造的ASP“样板工程”，解百一度享受到“6家公司近百号人马齐上阵”的最高待遇，包括SAP、安达信、ZIVO、iTOM等，项目成员则来自德国、澳大利亚、新加坡、香港等五湖四海。其中SAP的Markus是国内为数不多的拥有大型零售业供应链管理经验的项目经理人，ZIVO的项目顾问NURI在香港的知名大商场中也有引以为傲的业绩。
2001年7月走马上任的国通管理科技公司总经理陈锐，是解百项目早期的主要负责人。作为国内第一位信息资源管理与知识管理博士，当时他已敏锐的意识到，涉及到如此多的参与方，而且ASP的模式决定实施地点并不是在客户处，项目参与人中又有很多外籍人士，如何通过有效的方式解决项目组与客户的交流、项目组内部的交流、不同国籍的人士之间的交流将是项目组所要解决的头等大事。在他的提议下，ZIVO和国通的开发顾问联袂合作，几天内就开发出内部知识管理局域网，网上设置了问题登记、改变请求等等。项目组所有关键文档均是中、英文各一份。然后由项目组每周五固定召开项目会议，对所有网上提交的问题和改变的需求进行讨论。知识管理的力量充分保证了项目信息沟通的通畅和解决问题的高效。
试水互联网
2000年10月，解百与国通管理科技签约的供应链管理平台开发项目进入实战阶段。
作为解百的项目经理，当时困扰王民最大的问题是与国通、SAP谈需求，也就是这个项目具体该怎么做？解百共有19个商品部门，20多万种商品，小到一粒钮扣一双袜子，大到电视冰箱，林林种种，供应链相当分散。如何精细管理好这个庞大而复杂的链条是解百由来已久的“心病”。
决定上供应链管理平台前，解百内部反反复复开了不少会，并最终从BBP（Business to Business Procurement企业间采购模块）和B2C（网上商店）下口，试试“味道”如何。
解百上BBP的意图很明显，一方面优化供应链，通过供应流程的简化和透明，杜绝传统采购中大量存在的灰色地带，以及其他人为的不良因素，并可有效地降低人员的差旅费用、办公费用等等；另一方面解百已感受到各大商场已经进入品牌竞争时期，如何通过互联网了解到世界各地的供应商，不断引进新的商品品牌，成为解百提升竞争力的一大战略。
此外开通jiebai.com，涉足电子商务，一来可为解百扩大销售，增加利润点；二来可发挥互联网的互动作用，为顾客提供在线发布、在线投诉、在线咨询等实时服务；三来可增强对目标客户群需求的了解，通过对客户信息的科学分析制定准确的营销策略，从而赢得顾客最大满意度。
“做什么”似乎不是太难的事情，“怎么做”王民坦言当时解百上上下下大家脑子里都没有成形的蓝图。
他能做的就是找到商场各个部门的经理，了解他们采购流程上有哪些环节，平时作哪些工作，现在通过计算机走，需要实现的功能是什么。然后他把收集到的资料带到上海，参加国通管理科技和SAP牵头的项目准备会议。讨论中，王民最关心的是：“通过供应链平台，传统的采购模式和销售模式将会变成什么样？”
于是国通管理科技和SAP的项目经理、项目顾问，以及特意邀请加盟的安达信高级顾问、系统集成商ZIVO公司的高级顾问、网站设计公司iTOM的高级设计师等，就轮番向王民演示解百项目的实施范围、解百B2C网站目标客户群、零售行业供应链管理的发展前景等。其中关于解百供应链项目蓝图就厚达7、8厘米，数据、图表、文字，非常翔实。
供应链管理平台当时在解百内部既无经验可循，也无行家可请教，而能否准确的理解和领会供应商的意图，又能否准确的把握和表达出解百的需求，对王民是个极大的考验。好在王民是个善于思考和事业心强的人，在和项目组保持积极沟通的同时，也不断地向内行的朋友、同学咨询、讨教。对解百历史遗留的弊病他心忧已久，就希望把项目做好，让大家看到网络的力量。
11月中旬，解百项目实施的明细功能、明确而细化的项目进度计划也出炉了。光打印出来的进度计划就足以贴满半面墙。
国通管理科技、SAP、安达信、ZIVO、iTOM等公司的专业、规范和高效运作给王民极大的震撼，当时他的第一感觉就是这个项目一定能做好，一定要做好。
但此时解百的计算机应用水平还仅停留在打字和查询销售数字上，员工们对互联网的认识几乎处于“零状态”。网上商店建设期间，SAP项目经理Markus专程到杭州为解百的中高层人员讲了一堂课，老师卖力，底下的“学生”却听的一头雾水，经理们谈起线下经营头头是道，但对互联网却敬而远之。解百上供应链系统的时候，恰逢电子商务低迷期，倒闭的多存活的少。因此那时19个商品部，只有电脑部、文体部、家电部等少数部门观念更新的较快，其余的对互联网兴趣普遍不高，甚至持怀疑态度。其中家电部由于长期跟海尔公司接触，而海尔信息化程度非常高，甚至要求下游的分销商用互联网跟他们定购个性化产品，因此对集团上信息系统十分拥护。而一些传统产品，如化妆品、钟表首饰、服饰等在网上销量一时不大的商品，配合网站工作则显得被动许多。
传统百货零售知识的陈旧、观念的滞后等都与IT专业公司之间存在巨大的反差，这种脱节给王民很大的压力和阻力。此时的他就像不可缺少的润滑剂一样，必须随时保证2个速率完全不同的齿轮能够正常运转。
果然第一次的系统开发出来后，由于未充分考虑到解百的具体情况，在解百实际操作中走不通。几次教训之后双方便找到了一个实用的办法，就是边确认边实施。此后时常听到国通管理科技或SAP的人不厌其烦地问：“我作了这套系统你们同不同意，不同意马上提出来。”
规范化做事
2000年年底到2001年年初，是解百项目进入实战后最紧张的一段日子。国通管理科技和SAP在上海开发的B2C系统已经接近尾声，需要客户提供网上商品目录。既然网上商城开张了产品当然要丰富多彩，王民想起码得有2000条数据在网上。可是真正一开工，才发现问题多多。当时解百积累的原始数据并不是规范的产品目录，相当一部分图片、文字都得重新制作。2001年1月1日，解百正式成立了电子商务部，王民立马从外面新招了20出头的封磊和骆骐一起加班加点。但3个人10天才传了450多个数据。
眼看规定的工期到了，SAP高级顾问袁红急了，隔三岔五从上海打来电话催，遇到王民火大的时候，俩人就在电话里吵起来。好几次王民都把电话挂掉了，“我们没有能力做好，他们又必须要求这么严格，不做又不行，真不知怎么办好？”
说起这份累王民记忆犹新，连续半个月，3个人都是天天自带面包，加班到商场9点多关门回家，第二天接着作。解百没有现成的产品数据，只能边采集边录入边核对整理，难免有错漏。而SAP的模块又很严谨，计量单位必须是件，每个产品都必须有严格的区分，产品长描述不能超过50个字，短描述不能超过20个字，产品图片的大小、容量、光泽等均有讲究。第一次做如此规范和精细的工作，动辄就被对方“勒令”返工，3个小伙子有时也忍不住“怨言满腹”。
为了不延误项目进度，国通管理科技专程从上海派了2个人，帮助王民他们一起工作。当时上海和杭州两地几乎成了一条热线，火车、汽车每天都有项目人员来来回回跑好几趟。上午来人拍图片，下午就带着图片匆匆赶回上海处理。最终总算完成了一期录入，共880多条产品信息。
2001年1月19日，上海打来电话说解百网站测试完毕。王民迫不及待地通过IP地址登录上去，第一次看到自己亲手参与的东西完整地呈现在眼前，他顿时有了“一种特别的满足感。”但也直到浏览完整个网站之后，王民才深切地体会到国通管理科技、SAP的“用心良苦”，产品的原始数据必须严格、规范，否则网站将会一塌糊涂，把消费者拒之门外。
这段“痛并快乐”的经历给王民的一个意外收获是，形成了规范做事的习惯。
过去解百搞一个活动，只要领导批了，开个会交代下面人做就结束了。现在王民的方式已经与公司不同了，即使是一个小的促销方案，他也会要求封磊和骆骐先提交一份方案上来，综合之后大家再集体讨论，最后确定、执行。“这样做事有步骤、规范，这是受国通和SAP影响的。还有一个好处是执着。国营企业有些事拖过去就拖过去，现在我说不行，盯牢的，该怎么作就怎么作，哪怕跟你较劲。”
对于整个产品目录准备的工作量和细节估计不足，虽然“有惊无险”，但从这一事件上，国通管理科技的项目经理熊镭也吸取了一个教训，即客户基本数据的准备情况将直接影响项目的进度和质量。即使采用ASP的方式，客户对于项目的参与也是必须的，参与不仅仅是前期的项目范围、蓝图的确定，还包括实施中随时产生的一些实际工作。
一小步，一大步
解百做事的谨慎和实在，记者在采访中已有领教。这种谨慎贯穿了解百整个信息化的进程中。
2000年决定进军电子商务时，解百高层也产生过“思想斗争”：一种是平稳过渡，尽量不涉及现有经营结构的大变动；一种是以电子商务为核心，以高科技为起点，实现企业的转型。提交了9页“投资电子商务项目建议书”的王民后来还是建议了稳妥战略，因为一旦企业发生重大的结构、机制和人事变动，势必要承担阵痛的风险。而解百作为上市公司和中华老字号，万一一步不慎，将会陷入困窘之境。因此解百触网仍以积累经验为主，稳扎稳打。一旦电子商务在国内蓬勃发展起来，凭借现有实力再加码投资也不迟。
但这种谨慎并不意味着保守。
随着供应链管理平台开发的深入，解百原有采购审批流程的低效和臃肿已明显制约企业的发展。
改还是不改，痛还是通，生存环境的急剧变化已经迫使解百明智地向自身暴露无遗的国营老毛病开刀。
记者采访期间，解百人力资源部和市场营销部已经着手对现有的6大部门，包括冰箱洗衣机空调家电部、电视音响家电部、电讯部、钟照部、文体部和电脑部的采购流程率先进行改革，先作各个审批环节管理人员的思想工作，再逐步把原先6级审批流程精简到3级。
以前解百一个采购员引进一项新产品后，通常部门经理的个人经验和喜好就能左右该产品最终能否登堂入室。采购流程再造后，这种现象就不复存在。2001年年中在解百采供中心新设的新品开发部和货品管理部将这种权利接管过来，前者将调研每一项新产品的市场适销率、潜在空间、产出效益等，后者则行使管理职权对产品质量是否符合国家各有关部门规定的条文、条例等严格把关。
从部门经理定夺到采供中心决策，从主观判断到科学分析，产品命运的不同折射出解百经销模式的悄然转变。而这也许还只是解百迈出的一小步。
2001年5月1日，解百BBP平台的开发工作全部完工，目前由于加入平台的供应商数量只有20多家，远远未达到预期规模，因此BBP还没有最终上线。
导致这种结果出现的原因，王民认为零售业的供应链太分散，尽管每年解百的采购额度都在11个亿，但针对某一类商品的采购相对数并一定多。首要的问题是能否通过供应链平台直接找到厂家或一级代理商；找到厂家或一级代理商后，他们是否实现了供应管理信息化又是一大难题。
王民设想未来几年，在解百这套系统走顺了之后，60％的采购要在网上实现，100％的新品和新供应商的开发要通过网络实现。
不仅如此，客户资源的价值也在被解百重新审视。在目前解百网上商城注册的2400多固定顾客中，不但有姓名、地址、联系方式等基本资料，更有收入、受教育程度、购物偏好、注重的商品属性等个性化的信息。而且通过SAP 的一个GUI软件，每个季度都能通过系统提交一份市场营销分析报告，让解百了解这群固定消费者的喜好、消费习惯等等，从而根据顾客的需求和变化制定最新的网上销售战略。
王民透露，解百网站的最终目标，并不仅仅局限于解百与顾客，还将与大量供应商连手，在解百的“金字招牌”下搭建一座更宽广的商桥。
王民的想法还很多。但让他头疼的是，从解百网上商店的运行状况看，人们消费观念的转变还需要很长的一个适应过程。目前解百网上商店的定位主要以缺少购物时间的白领和政府职能部门、企业的团购为主，网上商品结构也在慢慢调整，先满足这类目标消费群的需求。
每天上午9点和下午4：30，王民一定准时打开网站和自己的邮箱，收收当日的定单，中午再上BBS，处理顾客的反馈意见、投诉和产品咨询，24小时内给予配送和答复。附加值高一点的网上定单，各个部门都乐意配送。大宗商品则可通过解百商场储运科的34辆50铃货车送货。而一些小批量的价值低的超市类商品，通常王民会骑着上班用的自行车，亲自到顾客家中送货。电子商务要取信于民，他相信它的春天才会真正到来。