(这条文章已经被阅读了 268 次) 时间：2001-12-05 11:20:39 来源：孙小羽 (孙小羽) 原创-IT
直到今年11月份之前，华为对待IP终端产品的态度始终在摇摆。不是华为看不到IP产品巨大的市场机会，而是卖到企业网市场的IP产品所需要的运营模式完全不同于华为过去的运营模式。不过，今天这一切都悄然发生了转变。
—————题记
华为IP加速
本报记者 孙小羽
有人说明年就是华为的冬天。
华为正站在一个关键的时间点上。由于出身于传统电信业，承担华为数据通信产品战略的企业网事业部经过近两年的“适应性”锻炼，似乎依然没有完全“走出混沌”。另一方面，在前有Cisco这样的国外强手围堵、后有大批新兴中国本地品牌的设备供应商追赶的情形之下，华为必须对未来有一个清晰的判断和战略抉择。
然而，华为目前面临的挑战或许还不仅仅是这些。尽管华为深深的危机意识已使华为把管理创新做在了前面，为解决人员沉淀问题华为曾经倡导和鼓励内部创业，但令华为万万没有想到的是，1年前从华为出来并另立门户的北京港湾网络公司，竟然早华为一步推出了自有品牌的全系列的以太网交换机，俨然已从华为企业网的高级分销商转变成了最直接竞争对手。双方的竞争已经达到异常激烈程度，据称，在好几次校园网竞标中，最后入围的只有华为和港湾。
险恶的形势已经不能允许华为继续犹豫不决，这些促动因素无一不指向同一个结果：从现在开始，华为必须加快把“压强原则”的“作用点”集中于IP产品面对的企业网络设备市场。
IP裂变
1994年，美国通信展。一群来自中国华为公司的年轻技术人员穿梭其中，激动不已。他们发现,世界上“有这样一种解决方案比传统时分电路交换技术有更大的魅力”。
已经在国内电信市场崭露头角的华为公司每年都会组织技术人员到全球各地参观通讯展，触摸技术趋势。这一次带回来的结果却给华为的领导层带来了极大震撼。当时时分电路交换设备基本上应用于电信网络，使用上是拿起电话通话、放下就结束通话，但包分交换的数据连接技术永远在线，无拘无束的方式适合于人类的沟通和交流，并且大量节省线路成本。华为觉得这种技术适合中国老百姓的使用特性。
但是，华为面临选择。包分交换技术有两个方向：一类是以ATM为代表；还有一类是IP，即面向无连接的包分交换技术。当时两种技术方向中ATM稍占上风，国际上所有电信巨头公司几乎都在研发ATM设备，只有CISCO、3COM等以企业网起家的数据公司才做IP。华为也不知道将来哪一种技术方向将成为主流，于是采取了两条腿走路的方法。1995年华为北京研究所成立，两个研发方向就是ATM终端设备和IP实时操作系统以及IP终端设备，比如交换机和路由器等等的研发。华为企业网事业部总工程师赵燕光就是这时加入了华为。
然而，客观地说，1995年华为对IP终端设备的研发投入并不大,路由器研发小组不超过5个人。而且，刚开始北研所的部分精力还要投入到ISDN设备的研发中去。ISDN设备作为多业务通讯网的终端，在当时被认为很有前途，但这类产品毛利润较低，华为是一个讲求快速运作的高科技企业，需要的是大投入大产出高利润的新产品，否则研发费用很难收回。对ISDN产品，华为是走一步看一步。
面临同样境地的不仅仅是ISDN设备。尽管华为认为以后电信的交换设备肯定是以数据交换技术为主，华为在IP技术上的积累必定会增强公司核心技术的竞争力，但是否上马路由器、交换机等IP终端设备，华为内部有很大的分歧和矛盾。华为传统产品的生产模式是订制式——程控交换机需要什么板子、什么样的接口都是根据用户需求订制，而路由器、交换机等IP产品属于标准产品，其生产模式是统一接口、标准界面、大规模生产。但是，华为也看到，路由器产品的研发门槛不低，技术含量及未来的毛利率都很高，适合华为新产品研发的选择原则；其次，路由器虽是标准产品，但它在网络上起到很关键的作用，“如果这个产品打响，会给业界留下华为公司在IP领域已经达到非常高的技术水平的印象”，而且，路由器的核心技术不在硬件，研发投入的重点在软件，华为当时在软件研发上积累了一定的优势，可以以软件为突破口切入路由器产品的研发。路由器项目组据理力争的几个理由最终说服了华为研发总体技术办，在不影响公司主要产品研发的情况下“可以先做一下试试看”。
1997年上半年，华为路由器的样机诞生，当时研发小组已经有10多个人，但规模受到一定限制。1997年10月份，一小批路由器下线了。 对以路由器预研小组来说，他们的立场很简单，既然“公司提出了这个技术要求”，那么排除万难想法设法“把它做出来就行了”。然而，他们万万没有想到，充满挑战的华为IP发展之路不过刚刚开始。
跟随策略奏效
汽车飞驰在贵州山区,赵燕光无暇欣赏窗外的青山绿水.几个小时前他刚刚扛着路由器坐飞机赶到贵阳，现在正奔赴毕节地区. 毕节地区电信局要组建一个手机网管计费系统,这是华为路由器第一次到用户手里试用。1997年华为路由器已经开始在市场进行小规模的试用和销售，赵燕光的心情有些兴奋,也有些忐忑不安。
尽管此前已经反复多次拿北研所的网络环境来试验路由器,结果还是出了问题。华为北研所网络使用的是V.35的硬件接口，毕节地区比较偏远，接口是V.24的。用户很体谅华为，给了再试一试的机会。赵燕光把V.35的接口剪了，从当地买来V.24的接口，让华为总部把V.24的电路图传真过来，管用户借了一个万用表和示波器，在用户现场没日没夜地干了两天，硬是把V.24的接口改成了V.35。路由器最终被调试成功了。在当时对路由器感觉很神秘的用户看来，华为的举动“很有本事”。这件事给路由器项目组的研发人员留下最大感受是，一个新产品从试验室到大规模应用之间出现的差异不是研发人员可以想象得到的。这是华为路由器的第一个单子，后来华为给毕节地区电信局安装了14台路由器。
前途不明朗的路由器能够由预研进入生产、销售环节，很大程度上有赖于华为是一个“不计代价”投入研发的公司。2000年华为的销售额是220个亿，华为拿出了22.7个亿来做研发，把销售额的10%用于研发投入，在国内企业当中华为的做法实属凤毛麟角。在数据通信领域，华为的研发投入超过10亿。在研发网络产品的过程中，华为的总体研发策略逐渐清晰：首先，从低端到高端提供系列化解决方案；其次，坚持自主知识产权，保证可持续发展；第三，全面跟随，局部领先，产品形态和定位跟随，具体产品提供适应性产品，如电信级、可运营、可管理；第四，参与标准化组织和国家标准的制订；最后，基于平台/共享的研发策略，华为所有的数据通信产品都基于统一的VRP软件操作系统平台。企业网络市场经过激烈竞争，IBM、3COM、Intel、Motorola等与CISCO同质的企业相继退出，非主流厂商技术体系的网络产品受挤压的力量越来越大，华为依照市场规律制定的跟随主流厂商技术体系的研发战略是成功的，从去年开始，在一些大型项目的路由器选型上，只剩下华为和CISCO两家。
仿佛是初生婴儿，华为路由器面临的困难不仅仅凸现在研发环节。如何大规模组织路由器的生产，如何对路由器进行销售，在当时都不明确。好在在路由器之前，ISDN终端大规模的生产给路由器生产积累了很多经验，华为明白了路由器产品要有一定的物料储备库存和成品库存，生产计划是标准产品订制式滚动计划。在行销上，华为公司有一个非常强大的面对电信运营商的直销平台，但路由器的销售对象不仅仅是电信运营商，必须采取分销模式，1998年7月，华为成立了数据通信行销部专门负责数据通信产品的销售。
Quidway A8010一举成功
1998年，上海电信展。3COM展出接入服务器AB8000，引起了华为的密切关注。AB8000是3COM是在路由器技术基础上推出的新产品，思科也推出了AS300、AS800等支持中国1号信令的接入服务器，这几款产品特别受电信部门欢迎。
其实，华为在程控交换机技术上有丰富的应用经验，而路由器技术的逐步成熟，使得华为早就开始着手研发接入服务器。1997年在北京研究所成立时就成立一个接入服务器项目组，并和广东邮电部门成立了联合实验室，借鉴了电信运营商在运营业务上的很多新思路和新观念，研发出了能接入中国1号信令、7号信令的Quidway A8010大容量接入服务器。华为Quidway A8010的维护终端和主控板性能与华为程控交换机一样，唯一的差别就是用户板不同。换句话说，Quidway A8010接入服务器还没有“出生”，和电信网上所有的接入设备都是兼容的。而A8010在7号信令技术上的成熟经验，成为当时唯一一种经过应用考验的接入服务器产品。
另一方面，当时Internet狂潮在中国越刮越猛，接入服务器的市场需求潜力很大，而且接入服务器单点组网，用户群相对集中，据说全国能决定接入服务器选型的人不超过100个，加上中国的运营商需要解决的问题是如何满足每年成几倍增长的Internet用户的需求，3COM和思科的接入服务器既非常昂贵，又是根据国外小型ISP和运营商设计，Quidway A8010产品本身具有相当的竞争优势，这些原因使得华为对接入服务器采取了与路由器产品不同的做法，看准市场空间快速切入，不仅在研发上大力投入，而且在采取了“高举高打”的行销策略。
所以，尽管1998年成立的数据通信行销部应当承担所有数据通信产品的销售，但其实1999年全年，数据行销部在依照华为在市场拓展中获得的宝贵的经验“压强原则”的指导下，几乎将所有资源都投入Quidway A8010接入服务器的市场拓展上，而路由器和交换机只是被捎带着卖了几千台的量,而且基本上被买到了电信市场。
让用户在越来越重要的Internet上使用国内厂商的产品，难度之大超过了华为的预想。过去华为考核研发人员指标为能否不断推出新产品，为了保证Quidway A8010全面成功，华为数据通信行销部的市场销售人员坚决反对研发部门再做新产品，而是一定要先把Quidway A8010做稳定，这样成本也会降低。此外，因为以前电信局用户以前只采购国外厂商的类似产品，华为采取了让电信局先试用Quidway A8010的策略，电信局一用，感觉非常好，Quidway A8010在实践中印证了产品的品质，很快就得到局方的认可。1999年，Quidway A8010电信级接入服务器一举改变了市场格局，占当年国内市场新建量的38%，居于第一名。截止2001年6月31日，Quidway A8010在网上运行总拥有量达到67%。
“压强原则”的根本动机在于企业资源有限，如果将资源分散投入到不同领域，往往一无所获，“伤十指，不如断一指”，华为的“压强原则”就是根据实际情况，在不同的时间段里面，集中所有的资源投入到某个领域，强力突破形成局部优势地位，然后逐步扩大，确立优势。随后的事实说明，在IP产品领域，华为充分运用了市场压强原则。
Quidway A8010的成功对华为的最大贡献是树立起了数据通信产品的品牌。然而，单凭在Quidway A8010一役上的获胜，华为并不能完全确立在数据通信领域的地位。
挑战CISCO
迄今为止，中国每两个拨号上网的用户中就有一个是通过Quidway A8010接入服务器上网的。创造价值必然创造财富，华为在Quidway A8010一个产品上获得的利润几乎是别的IT厂商1年经营利润的总和，但是，Quidway A8010接入服务器面对的市场空间有限，品牌的连动影响效应不大，而且，这样的市场机遇可遇而不可求，要想在IP领域扬名立腕，华为需要新的突破点。
与接入服务器相比，路由器是一个广域组网设备，不仅用户覆盖各行各业，而且产品网络地位高，一旦确立竞争地位，可以直接影响到后续推出的以太网交换机产品的市场地位。很显然，选择路由器为继接入服务器之后的突破点，对华为确立在IP领域的地位具有战略意义。另一方面，在网络领域，华为要面临的竞争对手CISCO在中国市场异常强大，市场占有率几乎是一枝独秀，如果在路由器和以太网交换机两个产品线与CISCO全面展开正面竞争，华为从品牌、销售渠道、合作伙伴及自身队伍建设等方面支撑力度都不够，因此华为确立了在2000-2001年两年里，在企业网市场，以路由器和Call Center两个高价值产品市场为拓展重点，在运营商市场，以拓展高端路由器和以太网接入设备为重点的运作策略。
路由器起步阶段最困难之处是华为路由器品牌不被用户认可。华为Quidway A8010接入服务器之所以能够撬动原本被国外厂商占据的市场，除了华为在技术上有继承优势、行销策略选择正确之外，更关键的是Quidway A8010销售模式是华为最擅长的直销，Quidway A8010的用户群——各地电信部门的数据局——是华为的优势的用户群，但在路由器、交换机等IP产品上，这些优势不复存在。从大势上看，过去几年中企业网络设备市场整体尚处于品牌竞争阶段，一方面，华为采取了瞄准高价值客户、重点开拓行业市场的策略，但没有采取特殊的措施改变用户的品牌认知习惯，而是在等待企业网市场由品牌竞争阶段进入价格竞争阶段的“拐点”出现，另一方面，华为确立了把IP终端产品卖到国际市场的战略，“美国用户的采购观念很开放”。
另一个瓶颈是分销。华为一脚踩进“分销”时，并不知道“水有多深”。1999年—2000年，华为推行了扁平渠道小营销的模式，在各省直接设立了区域分销商，华为负责签合同、供货、收款、代理商的培训，依靠这些小代理商，华为企业网事业部在2000年在路由器上实现销售收入2个多亿，比1999年翻了10多倍。但是，华为不能不承认，企业网络产品的渠道其实被垄断在CISCO手中，而且，华为的渠道管理手法与CISCO相比显得稚嫩，尤其在培训认证体系上，华为必须努力追赶。
2001年，华为发现在扁平渠道小营销模式下，华为“什么事都管”，不仅会“把自己拖垮直到累死”，而且无法开拓新的代理队伍应对高速增长的市场需要，华为决定采用大分销模式，确立了和光和港湾网络为两大高级分销商。然而，2001年华为的分销收入却没有达到理想值，华为认识到，完全放手高级分销商亦会受制于他人，转而重点扶持和发展行业代理和一级代理，并在恰当的市场善用华为的直销能力。华为坦承，在分销上的探索只能说“告了一个段落”。尽管在分销道路上华为“失败的体验多于成功的经验”，但是，华为在分销模式上积累的经验对华为开拓海外市场有很大帮助。华为企业网事业部很多骨干已经被大量输送数据通信国际行销部，这也是华为大力投入企业网事业部的重要原因。
1999年，华为数据通信行销部在接入服务器市场上节节获胜时，在数据通信行销部内部，只有一个10人小组拓展路由器及以太网交换机市场。华为很快看到了这种运作模式下“不对劲儿”的地方，如此不仅数据通信行销部组织机构建设和管理的复杂度大增，而且华为上层也看不到问题所在，为了确保路由器产品和以太网交换机产品发展有组织保障和加强对企业网市场的了解，2000年华为从数据通信行销部分裂出企业网事业部，专门负责企业网市场的IP设备的行销。
2000年，IDC数据显示，中国市场路由器市场华为市场占有率12%，以太网交换机和路由器综合市场占有率6%，均居于第二名。2001上半年，华为在骨干路由器上的市场占有率已经达到13％，在中低端路由器上的占有率达到35％，位居市场第二。华为路由器产品线已经是全球第二长的产品线。
决战企业网
2001年11月27日，北京嘉里中心。华为举行新闻发布会，宣布大规模推出具有自主知识产权的全系列以太网交换机，华为以2－4亿的研发投入在以太网交换机里面拿到了两个关键点——软件和芯片设计之后，推出的全系列以太网交换机涵盖核心层、边缘层及接入层，能够提供端到端的全套以太网交换机解决方案和VDSL接入解决方案。其实，华为的这个新闻发布会比预定计划整整提前了1个月。
华为感受到了竞争压力的陡然增大。相比路由器，以太网交换机竞争市场更加剧烈，这一块市场除了CISCO等国际厂商之外，还聚集了大量中国大陆和台湾地区的厂商。以太网交换机关键技术在芯片，厂商做产品容易，掌握核心技术实则很难。相比其他国内厂商而言，华为较高的研发成本和综合成本，决定了华为在以太网交换机如果没有自主版权的芯片，就没有好的性价比，在市场上卖不了好价钱，反而可能会亏本。所以，尽管华为的以太网交换机和路由器是同步预研，但在随后几年的市场运作上，华为没有主力推广以太网交换机。
但是，华为这一策略却给了竞争对手反击的机会。尤其是从华为内部另立门户的港湾网络公司的创业团队几乎全部来自于华为内部，港湾对华为的产品、技术和市场状况，甚至是组织机构和管理模式都非常了解，在企业定位上港湾直指华为过去在IP网络发展战略上犹豫不决的软肋，清晰定位于“专注与研究开发宽带IP基础网络设备”，2001年以太网交换机市场需求到了快速增长期的前沿，价格将出现大幅下滑趋势，港湾网络抢先一步推出全系列以太网交换机，已经形成了对华为的巨大威胁。在华为过去的发展历程中，华为已拥有多次把国外品牌的产品赶出中国市场的经验，但国内本土企业的灵活和比华为更低的成本优势，却是华为最大的心患。
尽管企业网事业部在华为内部才成立1年多，但华为对IP技术的积累已经长达8年。如果把一个企业对待新业务的态度简单分为三种，即或高举高打、或做一步看一步、或逐渐削减开支直至砍掉的话，客观地说，在今年11月份之前，华为对待IP产品的态度始终在第一种选择和第二种选择之间摇摆。所以，华为在这个时候推出全系列以太网交换机只是表象，实质是华为将在IP产品上进行大规模投入，誓言要“做出令人瞩目的市场业绩来”。在发布会上，华为副总裁费敏再次强调华为做为通讯解决方案供应商，客户覆盖电信运营商和企业网络市场的定位，华为将提供低成本、高效能的网络产品，和快速响应用户需求能力来赢得企业网用户。
假如华为在IP产品上早一步发力，CISCO不会获得今天近乎垄断的市场地位，也不会留给港湾网络等国内本土企业更多的机会。不是华为看不到IP产品巨大的市场机会，而是卖到企业网市场的IP产品的需要的运营模式完全不同于华为过去的运营模式。华为要忘记擅长的旧“路数”，重建一个运作新业务的经营模式，需要时间实践，更需要时间说服自己。华为企业网事业部是华为内部第一个被称之为“事业部”的业务单位，这并不是说企业网事业部在华为内部享有特权，相反，企业网事业部操作一件事情所面临的困难度是其他业务单元的两倍。
11月27日的发布会上，华为清晰地表明，华为不仅仅将在IP产品上大力投入，还将在在研发、生产、市场、销售多个环节的运作模式发生上转变，甚至包括把直销体系和分销体系完全分开，以做到像GE公司那样在诸多陌生的业务领域都能“绝对聚焦”。可以预见，华为在运营模式上的调整和转型甚至会撼动华为的价值观，亦将是一个痛苦的过程。从窄带模式调整至应对宽带IP的更加开放的思维模式和运营方式，不亚于一次企业再造，华为必定要过这一关。
文章评论:华为:决战企业网 - 钟敏 - 2001-12-05 18:31:13
写得真好