(这条文章已经被阅读了 93 次) 时间：2001-12-03 19:53:08 来源：无忧一剑 (无忧一剑) 原创-IT
导言
从制造商到分销商的渠道建设是SCM整个供应链环节中的重要环节，从厂商到分销商的电子化渠道变革，已成为现代企业决胜于千里之外的必要保证。
为此，笔者采访了网络设备供应商Cisco、3COM；UNIX产品供应商SUN；管理软件供应商SAP；PC机供应商方正、长城；显示器供应商明基电通这8家供应商，读者不难从这些企业中发现，渠道信息化——这场兵不血刃的较量，随着信息技术的高速发展已经成为企业必然的选择。
思科
让渠道因我而美丽
思科，这艘驶进中国的一艘巨型“网络航母”，周围聚集了各种类型的“舰队”，航行在中国——这个世界最大的市场之上。据思科系统中国区副总裁吴锡源介绍，这些“舰队”包括：5家的分销总代理、45家金、银、铜牌系统集成商、550家高级认证代理商、超过5000家已注册的代理商。不难看出，这个已延伸至天山南北，云贵高原的销售服务网，用“铺天盖地”来形容应不为过。而思科的每位用户，正是通过这些铺天盖地的渠道血脉相连。就好比是一棵参天大树，要保证这棵大树枝繁叶茂的关键，就在于根部吸收、转化后的养分，能经过这些健全的“渠道”及时供给到每片树叶。
目前，思科的渠道架构基本分为两个层面：对于大客户的行业项目，思科有专门的服务和销售队伍，配合合作伙伴完成。而面对遍布全国的客户，则由建立在各省的分公司或办事处按区域提供支持。思科是怎样管理如此错综复杂的渠道体系呢？在谈到运用电子化手段进行渠道管理时，吴锡源详尽地列举了思科在订单方面的发展历程。1995年时的传真、电话等订单处理方式，一名员工每天只能完成500万美圆的订单，在1999年时开始的电子邮件方式下单，一名员工每天能完成1000万美圆的订单，而到现在，1978家公司通过BtoB方式连接到思科的系统进行网上下单，一名员工每天可以完成6000万美圆的订单。截止去年八月，思科在全球有90%的订单通过网上进行，而中国区已做到100%。去年的订单还通过总代理的市场预测进行，可今年则根据总代理的实际销售数量来下订单，这之间的差距在于，现在思科能通过网络看到总代理当天的销售量之后做出生产预测，
供应链上降低库存风险的真正做法，只有从终端用户——代理尚——供应商的都必须透明。而思科分销商已最大限度将其销售、采购、库存结合在一起，通过网络连接到思科北京总部。在这个电子商务平台上，合作伙伴可通过网络检索下单的对与错，及时调整配置，随时了解订单的排程状况，并可以具体定位到产品当前所在的位置；同时，也可查询思科新产品的动向和价格变化。但思科并未满足于现状，正在建立一套电子分销管理的“及时系统”；顾名思义，及时系统就是在任何时间、地点，均可实现上下游的信息沟通。假设思科和合作伙伴在某地搞一次促销活动，及时系统的作用就在于实时的监控整个过程，以便于迅速地调整策略制定生产和销售计划，只有这样才能实现供需平衡的零库存生产。进而只要得到代理商的授权，思科总部则随时可以查询分销总代理下属分公司任意时间段的销售、库存甚至其银行存款。
面对市场激烈竞争带来的薄利，思科又是如何维护下游经销商的利益呢？战略上，思科极力帮助合作伙伴找到一个有利的商务模式。而以往思科全球的经销商都不分行业、不分专长，这是因为那时的经销商只提供硬件设备的连接。这种“放之四海皆宜”的商务模式，在没有自己的核心价值的情况下很容易被取代。任何行业的竞争模式，必须具有核心价值所形成的竞争力才能获得长远发展。而进入行业的门槛越低，相应能提供给社会的价值也就越小。因此，思科通过提供认证的方式，帮助合作伙伴向技术专业化和服务专业化发展。
技术专业化，就是根据合作伙伴的特征取得诸如光网络、网管、网络安全、声音应用等方面的专业认证。服务专业化，就是要让客户的解决方案发生功效进而达到满意的程度，就必须提供高品质的专业服务，思科将服务分为：规划、设计、实施、运作、优化五个层面，帮助合作伙伴取得相应层面的专业服务认证。根据客户的不同特征，由这些受过服务专业化训练的合作伙伴，解决不同终端用户的问题。此外，吴锡源认为思科帮助合作伙伴建立公平的竞争环境，是一个责无旁贷的义务，为此，思科提供规范市场的指导原则，如不能以乱杀价为竞争手段获得利润，而需以精深的专业技术和服务去赢得市场和客户的信任。
编后：出生于台湾，和思科竞争了七年，加入思科两年，在思科亚太总部任14个国家渠道总监的吴锡源，绕了大半个地球后，还是选择在两个月前从亚太总部回到北京出任思科中国区副总裁。吴锡源回到北京的第一件事，就是主持将设在南礼士路的北京总部，迁移到设施更为完备的东方广场，并投重资设立思科中国区技术研究部。用他自己的话来说，这个选择不仅是受华人落叶归根情结的影响，仅从商人的角度看来，在他造访过的国家中，没有一个像中国政府这样重视信息化建设和应用，中国经济的增长在入关和内需市场的强劲拉动下，必将势不可当。
Sun
携手共建渠道家园
Sun公司进入国内后，已连续十二个季度，超出原定销售计划。较全球IT业增幅放缓的状况而言，Sun公司在中国区的销售却呈稳步上升趋势。为此，笔者采访了Sun公司中国区分销业务总监伍志伟先生。采访伍志伟先生，是一种享受，风趣、健谈的伍志伟就像一个小学老师，将记者欲知的问题，浅显的委委道来。据伍志伟介绍，公司今年较去年同期，各类产品销售增幅达60%以上，仅代理分销的增长就达到97%。这样高速的增长，公司并没有增加CDP的数量，而是一直保持神州数码、方正电子、华胜天成、佳都国际（现为佳杰科技）、东软五家分销总代理。
Sun公司目前的销售架构，维持了分销业务没有独立以前就提出的理念：百分之一百的透过合作伙伴把产品卖出去，而不直接面对最终用户。这其中按高端和中低端产品分为两块业务：一是中低端产品，主要依靠五家总代理下辖已登记的100多家二级代理分销；二是高端产品，通过80多家系统集成商、增值代理商等的大项目实施销售，由全国设立北方、华南、华东、西南四个区的销售总监负责管理。两块业务之间，如高端产品中有对中低端产品的需求时，也必须到代理商处定货。Sun对最终用户的定义有三种：首先是6家超大型客户，公司有专门的团队提供直接服务；其次就是100多家核心客户，由各区合作伙伴和分销总代理，根据自身的业务范畴提供各种支持；第三类是松散客户，一般透过二级代理维护。
谈到中国区分销业务管理人员时，伍志伟略微停了一下，笑着让我估计一下，我回答，60至80人。7个人，加上今天新增加的一人，共有8个人，伍志伟见我笑了笑 ，说道，比例很不正常吧？但从中可以看出，公司和总代理商之间的关系亲密无间，从销售的角度而言，各家代理商的1000多名销售人员，其实也就是Sun的销售人员，只是挂的牌子不同而矣。Sun公司CDP这块看似规模很大，但只有8人进行管理，而针对行业用户的工作人员，却有200多人在做销售。从中不难看出，以行业为主，以分销为辅是Sun在中国的经营策略。对于不同的行业，每个区的销售人员负责打单，售前工程人员跟进，售后有企业服务部进行维护。这当中，公司设有行业的专业顾问部门，跨区域在整个销售实施环节中，起到深化技术与行业特征融合的作用。
中国区分销的激烈竞争，使Sun在制订公司每年的销售计划时，首要考虑的就是如何保障代理商的利润。公司制定销售计划主要考虑两方面的因素：一是市场发展趋势，二是销售指标。根据每家总代理及细分的产品销售幅度，得出大概的增长概率，然后再相应调整销售计划。价格体系也为了适应中国国情，将很高的门市价格加上高额折扣，做成的一个进价。按照这个进价，根据公司的收入指标、利润指标等磨合几次以后，再和总代理及各区总监确定。当年12个月的销售量和价格，一般要经过1至2个月的时间才能磨合完成。
一年以前，Sun公司采购、报价、配置等的下单都采用BtoB的方式进行，改变了以往使用传真等工作量大的作业方式。而早在三年前，伍志伟刚来公司的一个心愿，就是希望OA（处理订单的人员）能早点下班。因为，那时一个产品订单的配置，就需要OA花费大量的时间用手工处理完成。可现在，像针对神州数码ERP系统，公司专门有一个模块与之连接，OA只要需用专门采集数据的软件去检查，处理神州数码方面的需求。
Sun严谨的电子化流程作业，在提高分销效率的同时，也最大限度的降低了代理商的投入风险。在谈到电子化分销是否将弱化代理商作用时，伍志伟认为，从全球发展来说电子化分销是一个大趋势，但作为中国区的特殊情况，传统渠道比之电子渠道会更便宜。在国内如要缩短供应链，从财务来看是很高兴的一件事，但从业务上来讲则非常笨。在中国区搞供应链扁平化，并非厂家不愿碰，而是不能碰；从国际商业行为上来说，是碰不了；从国情和文化背景角度来讲，是碰不上。就像伍志伟刚在国内买了一台dell电脑，就比他在香港购买便宜了近20%（dell电脑在香港均是网上直销）。从伍志伟不经意的感叹中不难看出，依托渠道做分销，在中国是源于多因一果的必然选择。
SAP
以知识分销架构渠道
作为全球第三大独立软件供应商，SAP以面向各类企业提供电子商务解决方案而著称。自从九十年代初进入中国以来，先后在香港、北京、上海、广州设立了四家分公司。到目前，SAP在中国区已发展了200多家用户，其中包括产品已在网上实施“量身定制”的海尔集团（2001年8月6日中央电视台《新闻联播》）。看到SAP不断取得的成功，我们不禁要问：对于刚经历过网络“泡沫经济”洗礼的国内IT业和信息化才起步的传统企业，SAP采用何种方式将其产品“销往”全国各地，在国内占有解决方案的市场份额？抱着这种疑问，笔者采访了SAP北京分公司应用方案规划经理张文。
从供应链的角度来看，现代企业自身可供挖掘的资源有限，这时只有从外围寻找利润的增长空间，才能更大限度地得到发展。追求供应链完美的目标，随着信息技术的高速发展，已经成为可能。SAP始终坚持在供应链上以计划为主，最低限度降低总成本为原则，完成企业的活动。可以说，SAP本身也正是按这个准则身及力行，实现他们对供应链的感悟。当张文告诉笔者，SAP北京分公司的销售人员只有5个人时，我的第一个念头就是，5个人能面对北方区这么多客户吗？而实际上，5名销售人员，更多只是起到管理上的作用。其实，真正为SAP销售产品的是600多位技术人员，他们分布在SAP的近百家合作公司中。SAP就是依靠这股“销售力量”，在众多的项目中，把先进的技术产品转化为现实生产力，进而实现了知识传播与产品销售的无缝结合。
SAP在每个区设立有销售部门，采用区域和行业两个渠道进行销售，如电信由北方区负责，而石油天然气则由华东区负责等。针对中国的地区特色及用户自身特征，SAP的解决方案一般都是半成品，只有在经过与用户个性化的整合后才最终成为成品。从这个角度来说，SAP的技术咨询部门则是公司的灵魂，贯穿于售前、售中、售后之中。为此，SAP中国区咨询服务部、中国区技术支持中心、客户中心三位一体，多角度为客户提供服务和培训。将SAP的知识转移给用户，使他们成为解决方案的真正主人，而并非离开了顾问就不知所措。
早在1996年，SAP就成立了培训部，开始在国内提供基于中文产品的培训工作，与合作伙伴共同成长，传授管理咨询方面的技能。截止到去年底，有近400名咨询顾问获得认证。与此同时，作为中国知识创新工程的积极参与者，SAP于1997年推出了“种子”计划，目前已有清华大学、上海交大等8所国内知名学府加入其中，建立了SAP授权的R/3系统的培训中心，共同研究符合中国国情的企业管理理论。不难看出，以产品为核心，在公开、共享、互利的前提下进行最大范围的合作，这才是SAP在全球获得成功的关键。
3com
将传统渠道搬上网
3com公司的业务根据产品分为电信产品、接入服务产品和交换机等无线产品三块。总代理分为两部分，一是以分销为主的代理商，二是以项目为核心的代理商。在国内主要有方正、晓通、VCOM三家分销总代理，8家一级代理，近800家二级代理，这其中以金、银、铜牌的合作形式考核代理商的信用额度和技术实力。
随着中国区网络产品竞争的白热化，渠道部经理尹杉告诉记者，今年上半年，3COM公司经过一系列调整：销售上，将会以大的行业为主，渠道分销为辅。同时，把没有竞争力的产品逐渐退出市场，重点放在核心产品——交换机市场，在专利技术的研发等方面，保持始终走在前列，让分销商在同 3COM长期合作的过程中获得利润。
目前3COM公司在渠道的电子化应用方面，为了增强同分销商的凝聚力，3COM公司设有专门的网站，用来维护与分销商之间的合作。网站也按照金、银、铜牌的等级采取会员制，为分销商和代理商提供相应的信息。分销商可通过简单的搜索工具，就可获取想要的产品信息。另外，网上订单系统已是解决分销商快速、详细下单的重要保证。但出于多种原因，3COM在国内一直没有和下游分销商的ERP系统达到实时的信息交换。而是每周采用嵌入模块的方式，抓取分销售商进、销、存的详细数据，为公司决策和管理提供保障。
电子商务部经理李晋认为，3COM公司的产品在美国有BtuC的销售模式，但鉴于中国市场不够规范，电子分销的销售模式更多只适用于BtuB模式。为此，3COM不仅建立了专门的“渠道社区”；而且，已在内部实施了一套基于网页界面的CRM（客户管理系统）。这套系统的成功之处在于：数据库采取多种语言的录入方式，在全球统一数据库的基础上，做到符合中国营销的本地化。公司内的各部门之间，都可使用这套系统发送信息给代理商。系统也可以基于自动的模式，按照代理商的相应级别传递信息，较之以往的电话、传真、E-mail将更为便捷。预计整个系统会在10月初，用授权方式与3COM的下游代理商全线开通，最终打破3COM和下游分销商最后一道网络渠道的鸿沟。。
方正
渠道扁平化历程
今年上半年价格战之所以打得利害，重要的一点在于IT产品的生命周期越来越短，只有二十至三十天左右。这其中，只要代理商一压货，100电脑中那怕只留10台，就可能赔钱。而方正科技电脑系统有限公司（以下简称：方正科技）由于采取订单销售的经销模式，代理商并不承担库存风险，也就避免了上述情况的发生，特别是商用机的代理商已达到了100％的零库存。但这对厂商的计划控制，则也提出了更高的要求。目前，方正科技的库存周期以14天来计算，这种控制，可以说是一个公司综合实力的反映。方正科技通过电子化分销的管理方式，从销售预测开始，制定计划、采购、生产、运输、销售都做到精确定位。其实，方正科技在1997年就想用电子化手段改造渠道，但介于当时的网络环境，一直拖到1998年十月份才感到不上不行。这套电子分销系统于1999年正式投入运营，至今已通过4次改造，最近一次，细化出产品、市场、销售、商务、付款、代理商的利益、物流7个模块与代理商进行沟通。这7个层面的管理，如果还采用传统手工方式根本无法想象，方正科技在1998年的时候就已经明显感觉到了这种压力。
方正科技之所以1997年就提出渠道扁平化发展，当时是出于二方面的原因：第一是公司的渠道架构，公司在各地均设有代表处，和分销商之间的功能产生了重复；第二是方正科技当时也在各地寻求与分销商的合作，但由于利润较薄的原因，大的分销企业对利润要求太高，而中、小分销企业又缺乏合作的实力。在内外原因皆有的情况下，方正科技不得不选择直接面对经销商这条路。目前，方正科技的电子分销渠道，分为东北、华北、北京、东南、西南、西北、华东7个大区，下设28个代表处，统辖1500多家代理商，采用区域管理的方法，产品上分为商用、家用、笔记本、服务器进行渠道架设，每个代表处设3个小组，每个小组按产品的分类对渠道进行管理。
最近，方正科技最新推出的“星火撩原”渠道计划，就是想在商用机方面，建立全国扁平化销售和市场覆盖率最高的商用渠道。家用机方面则建立包括分销、专卖店、连锁店、代理商在内的混合渠道（笔记本建立专向渠道）。这样做的原因，是基于IT技术和应用日益成熟，价格的低廉的产品使国内3、4级城市的市场需求，远远超过大、中型城市。
星火撩原的目的，就是将方正的产品覆盖到全国5级以上的城市。但方正科技副总经理宋建东指出，方正科技坚持商用机销售的扁平化，并不是所谓的“网上直销”，鉴于中国的现状，网上直销根本不能逾越支付手段、信用机制、消费习惯这3道门坎。就象同样是扁平化销售，宋建东则强调，现阶段家用机也扁平化就不现实，如果厂商自己来布点销售根本很难管理，必须需要代理商管理二级渠道。所以，家用机只能以建立连锁店等模式，在降低经营成本的同时也便于管理。
据笔者理解，方正科技提倡的扁平化销售有二层含义：第一，尽量减少中间流通环节，也能达到同样覆盖市场的规模效应；第二，根据代理商的订单进行生产、销售，而达到产品最大限度的降低库存风险。从方正科技的渠道建设来看，其分销的商务模式，是建立在现实基础上的客观需要。它的投入，都是企业以利润为导向，根据市场做出的抉择。
长城
渠道建设中国化
从今年5月开始，中国长城计算机深圳股份有限公司（以下简称：长城）开辟了家用PC的销售渠道。和以往商用PC机的销售渠道相比，家用渠道突出了区域化特色和技术支持力度。长城电脑事业部渠道总监曾建强认为，强烈地市场竞争使长城不能局限在点对面的商用机销售方式，为了达到市场覆盖量，开拓点对点的家用机销售方式实属水到渠成。
在谈到国内厂商渠道管理人员高居不下的情况时，曾建强认为国外品牌在中国只是全球的一部分。但作为国内品牌来说，对市场的覆盖率和销售量较国外品牌更多。这也是国内PC机厂商为了要达到一定业务量，必需有相应的人员来覆盖。渠道架构上，长城的渠道部门有120名销售业务员，下设分销和经销两个部门，分销主要负责分销和物流，而经销直接面对经销用户。长城在全国设有7个分公司，每个下设20至30不等的数量办事处，渠道销售人员的职责就是发展销售商并监控市场，在激烈的市场竞争中随时掌握市场情况，以最大限度发展经销商的数量，同时保证经销商的销售质量和市场规范。
销售工作在中国特定的市场环境中，打出“人海战术”这张牌不失为一个简洁的方法，好比新创刊的《京华时报》发行人员就有1200多人。销售过程中人与人面对面的沟通方式，在国内必竞不是电子通讯手段就可以完全取代。曾建强认为，较长时间内下游分销商的作用将不会被弱化，因为厂商需要借助分销商的资金及物流。而厂商的优势在于产品技术的研发与更新，从这一层面来说，电子商务不仅不会削弱分销商功能，反而会加强的合作，提高产品分销的速度。 而BtuC的电子直销模式则不同，其理论上虽然可行，但在国内缺乏相应成长的土壤。在国内如果电子化直销不能产生规模效应，那所谓网上“量身定制”的单机成本就会很高，利润将无从体现。面对分销渠道越来越狭窄，渠道部的一个功能就是整合分销商的优劣，发挥各自和优势，不若此就无法保证分销商的利益，造成分销商利润的无畏牺牲，从而失去对厂商的信心。
长城去年就已通过ERP系统实现网上订单，该系统主要则重于处理分繁复杂的订单处理，满足用户的各种需求及下家不间断的订单要求。运用电子手段便利的沟通也是为了降低成本，间接的提高销售速度。只有加快代理商的分销速度，厂商才能保障市场的占有率。在不降低人员的情况下，加大产品的生产数量和周转速度，来实现利润。目前，国内PC厂商的成本差距不太大，动作成功的关健就在于产品流通的速度，而这正是厂商实施电子化渠道管理的坚实基础。
明基
贴近市场的渠道之路
1994年从台湾宏基集团独立出来的明基，从1999年至今已在国内建立了7家分公司。分公司的职能只是业务的管理，按区域划分客户，产品的生产、销售、结算都由苏州的总部直接掌控。销售方式，采用直接面对终端用户的零售商和国内近600家经销商的混合方式。
明基不走总代理商的原因在于，显示器、扫描仪、投影机等外设产品不属于配件，可单独出售。代理商一般经销三四个产品。其次，没有文化差异的台商较国外厂商“近水楼台先得月”，不需经过太多环节就能直接进入国内市场。全国的销售人员有100多人，仅北京地区的16名销售人员，就管理近100家经销商。订单、价格、结算等由总部通过网络进行，物流也外包给专业的公司，销售人员的工作量并不是很大。
今年上半年显示器市场“烽火连三月”的价格战，到现在总算告一段落。据明基北京营销经理黄仁宏介绍，下游经销商的利润并不是通过销售差额获得，而是在公司指定的利润率得到回报。普及型机种的走量很大，利润率较低，而高端显示器则反之。经销商只有通过良好的产品组合，才会获得较高利润回报。用杀价竞争获得市场，对厂商是件很危险的举措。所以，明基一直坚持掌握核心技术，把握主流产品的生产定位控制市场。今年第三季才开始，白刃战打的筋疲力尽的显示器厂商已知道价格战带来的明显弊端，多数用户都在对显示器市场持观望态度。从PC厂商的销售量上，明基已明显感到销售量较去年同期拖沓不前。到七月份，除了零星的降价以外，已接近生产成本的售价根本没有多少的利润空间；所以，显示器降价的力度和频率，远已不及上半年那样失去理智。
渠道的电子化方面，明基苏州总部透过与分公司连接的DDN专线，采用电子化手段沟通销售、财务等各种数据。目前，通过网上下单的企业已占到80%，结算方式也在大都在网上招商银行进行。但从明基的运作中不难看出，以价值为导向，永远是资本的特性。所谓真正的电子分销发展在中国难度太多，信用、物流等环境并不具备。库存的管理上，明基的销售计划并不通过经销商获得，而是由各地分公司的销售人员根据业务范围每周做出预估。现阶段明基还是基于库存销售的模式，作不到完全按订单生产。所以，明基采用短渠道，并加快产品生产周期的办法解决，将库存周期控制在两周以内。经销商一般两三天就下订单，在经苏州总部根据全国的仓库状况进行调配和生产。明基并没有刻意地将销售渠道扁平化，渠道环节的多少是以利益为驱动的架构。厂商让利给分销商的前提，是自己不能做或是做了以后没有价值的环节。