(这条文章已经被阅读了 191 次) 时间：2001-12-03 19:47:42 来源：无忧一剑 (无忧一剑) 原创-IT
导言
业内对分销企业一直有两种看法：一种认为，随着供应商运用互联网手段进行扁平化的销售，必将迫使分销企业退出IT市场；第二种观点则指出，供应商扁平化的呼声虽高，可事实上IT企业的分销商不仅没有退出市场，而是依然活得很好。国内IT企业的分销商到底是怎样一个状况，争论毕竟不能代替现实，且把我们的目光引到此期特别报道关注的沈阳和光、晓通网络、华胜、翰林汇、北京华怡、达因军惠、连邦软件、晨拓联达、雷射公司这9家著名的IT分销企业，从中读者不难发现，理念更新所体现的价值，就是分销企业制胜的法宝。
和光
将渠道建立得更顺畅
从一个十几人的民营企业发展到今天的上市公司，和光并没有盲目追求业务上的成长，而是更注重建设顺畅的分销渠道。
IT行业的增长太快，和光人远离了几年前的浮躁。经过十年风雨路的和光，早已练就了一身神气内敛的企业风格。在追求完美的前提下，和光凡事不做张扬，只求以踏实、宁静的心态完成对目标的实现。
早些年和光仅靠一些简单的做法进行分销，并未主动的进行渠道的建设。就好像人情味在早期和光的成长中，发挥了重要的作用。但随着业务规模的不断扩大，人情味在和光实施ERP系统时遭遇的挑战，至今任令副总经理张华峰记忆犹新。和光建立的ERP系统将分公司的业务进行管理和整合，在内部要求员工用“数字说话”，对渠道的财务、物流，产品线等进行细分。目前的该系统主要在提供数据，风险控制方面起到强有利的管理作用。从厂商发货开始，数据就进入系统进行跟踪管理。产品流通的每一个细节都在公司的掌握之中，每个月相关部门会对库存状况做出实时的判断，以采取快速的处理措施。
分销规模上，和光按区域兴资建立了12家分公司，分公司下辖重点城市的16家办事处。办事处相当于分公司的触角，统帅各地分销商。和光对下游采用系统化管理，年初预算时用沙盘作业的方式进行模拟。把大致的费用、销售、回款等状况尽可能考虑周详，这其中，每个人的利益都和他的业绩捆绑在一起。公司专门有一个经营管理部门，负责将进货到回款的业务流程量化成数字，对下游部门及个人的行为进行实时追踪监控。
虽具有电子分销的基础，张华峰表示，和光的分销模式仍未用B2B等方式，考虑到成本和实际的效用，定单等依然在网下进行。物流方面，和光在全国建立了9个自备仓库的配送中心，集团对配送中心进行垂直管理。配送中心在完成公司配送任务的同时，也进行第三方外包服务等工作，朝专业化物流公司方向发展。
和光表示暂时不会盲目扩大业务规模，当务之急是将渠道建立得更顺畅、更有效。今年开始更注重下游渠道的细分，增值类的产品对和光的渠道建设是一个挑战。做渠道的增值，把渠道的能力、分析、规划在优化的过程中挖掘更多的潜力，将公司的整体能力在近年内做一个大的提升。笔记本，PC，小型机，软件、网络产品、增值产品等都将分类整合，按照各自的渠道的特征进行管理。新增的渠道管理部，就是针对重点需开发的渠道进行规划。渠道建设好比修水渠，不怕水多，只怕引导无方和引导不力。从产品出发的市场建设，发展到对渠道功能的规范。渠道管理部根据市场部反馈的信息制定渠道的规划方案，通过分析比较之后，不断优化渠道。国内的市场空间，对渠道而言尚有很多的事需要做。
有些人认为分销商的门槛很低，只要有钱，租了仓库就谁都可以做。然不知分销这门学问，即便是发展到网络化分销的和光也还有太多东西需要学习，不断改变自己的思维方式，应对新的挑战。
晨拓
“上天”或“入地”
几年前，晨拓还将渠道作为生存的根本。但随着生存空间的逐渐缩小，厂商已将没有价值的渠道弱化，向扁平的市场模式发展。伴随着厂商一些新的销售方式出现，传统中间商所扮演的角色越来越失去功能上的作用。晨拓面对这种新的发展趋势，不得不重新考虑自己的生存方式。好比晨拓几年前是联想北方区的三家之一的分销商，然而，随着市场的变化，到后来却要成为30家分销之一。
早些时候，“搬箱子”就可维持公司的各项开支，而如今做分销的利润是越来越本大利微。当前的分销企业有两条路：上天或是入地。所谓上天，就是将分销做到最大，像神州数码就是一例。而入地就是直接面对客户，做增值性产品的服务。是故，晨拓量体裁衣，早在两年前即选择了第二条出路，开始了向系统集成服务方面转型。晨拓的转型用了近两年的时间，几年来做分销积累下来的一点点技术、服务的经验，为公司的成功转型奠定了基础。借助做分销时的广泛客户资源，晨拓按照企业的需求，提供各类软硬件的一揽子方案和服务已得到了包括Cisco、IBM等厂商的高度认可。受到过严格培训的业务人员，在售前、售中、售后的每一个阶段为企业级客户提供各种支持。
初看晨拓，似乎远离了分销行业。但实际上这只是晨拓的战略转移而已，业务内容的改变，依然是通过较以前更加紧密的销售手段进行。从有什么卖什么，到客户需要什么就卖什么，晨拓的销售方式也由直销和分销两部分组成：直销就是通过总公司的技术力量结合系统集成方案，直接服务于行业用户。分销则由二级代理及分公司管理的全国100多家分销商构成。
而在渠道建设上，晨拓一直在压缩规模，将火力集中到以软件开发、技术服务为核心的业务上。国际化的服务标准是晨拓赢得客户满意的重要手段，在成为ACSL和SGS两个国际服务联盟的成员后，晨拓进一步与国际水平接轨，与国际知名公司，如波音、吉列等建立了密切地联系。在此基础上，晨拓成功获得Cisco“银牌认证代理商”、华为“高级认证代理”及lintel“办公系统解决方案集成商”的资格授予。同时，晨拓从分销企业向技术企业的转变，首先解决员工在观念上的认识，进行了大量的培训等工作；其次，晨拓对原有机构进行改组，成立了以16个客户部和由4个部门组成的技术研发部。最后，就是将驻外的11家分公司缩小为目前的广州、上海、沈阳、美国4个，分公司的职能由分销的管理机构变成提供技术服务支持的部门。
晨拓董事长廖理纯认为，传统供应链上，决定产品通过供应链移动的，是那些远离消费市场的制造商。在消费者的世纪，分销规则将被改写，竞争者的实力将通过用户的忠诚度得到加强。晨拓的一系列举措证明，将供应链的指挥者定义为消费者已是大事所趋。对最终用户的关注，正加快晨拓的转移步伐，并促使管理者重新审视企业在供应链中的角色。
晓通
利润增长点的转移
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在晓通成立至今的十年时间里，主要有两次变化，第一次是分销业务的拓展，即增值分销；第二次是现在的业务平台向互联网平台的转移，这两次转变都是为适应市场环境而做的变革。
晓通目前有包括美国和香港两家在内的18家分公司，有600多家系统集成商的核心客户。在国内按四个区域对渠道进行管理，总公司只起到决策的作用，区域起到执行的功能。时下，精通游戏规则玩法的供应商，均要求分销商透明其业务流程。在此背景下，晓通专门从贝尔实验室邀请到两位系统设计人员，针对公司业务进行系统的设计和开发。晓通电子商务平台分为三步，公司内部——分公司——客户。目前，头两步已经实现顺畅，分公司统一在总公司的平台上运作，但第三步的扩展尚需时日。对于分公司来说，通过这一平台来进行货物预订或其它业务活动，工作效率已大大提高，而且不再受时间和地域的局限。随着晓通方面电子商务的进一步规范化，将影响到下级经销商，使得他们也同样变为基于互联网的业务模式，这样对于晓通的综合竞争力将具有举足轻重的作用。
这两年厂商对分销的控制愈加严密，分销的利润越来越小，很多分销商已经看不见长远的利益。在此背景下，晓通产生了自己来做厂商的思路，由被动变为主动。作为利润增长点的转移，晓通决定开拓自己的“自由品牌”，作为新的业务。如公司研发的品牌易尚路由器——小型企业的网络接入中心，就将通过研发、生产、销售的过程体现一个企业的真正价值，而自由品牌的附加值，也就成为晓通看得见，摸得着的发展目标。
随着厂商销售政策的倾斜，分销企业如要维持客户的忠诚度，就必须增大除价格以外的服务力度。为此，晓通将过去的增值服务从业务中独立出来，下分三个机构：培训、技术支持和维修换件。现阶段除技术支持是为客户免费提供，以吸引客户之外，培训和维修换件的利润增长空间均很大。另外，公司将开展设备租赁的业务，以满足客户不同的需求。
此中不难看出，多数情况下，分销商在实际运作中，和厂商并不是处在平等的地位。一些公司之所以至今还在做分销，大概是因为短时间分销这个行业还会继续存在。但最重要的是，渠道经过分销商多年的心血苦心营建，其价值难以用金钱衡量。这也是分销商当前翅膀不硬，仍需用分销维护渠道的重要原因。分销商真正不肯放弃的并不是某一家厂商，而是渠道和客户。渠道的发展前景和价值，才是分销行业的魅力所在。
达因军惠
教会代理商“钓鱼”
达因军惠还是过去声名显赫的分销商吗？从传统分销的角度来看显然不是，但从知识经济时代的生态环境来说，达因军惠依旧在分销产品——知识产品。
达因集团经过去年的业务重组，新成立的达因军惠网络技术有限公司是一家专门面向医疗卫生行业，集软件开发、系统集成、培训服务于一体的软件企业；其主力产品“军惠医院信息系统”，已在全国200多家医院实施。
公司通过业务重组，退出了以往纯粹商品分销的业务，专注于今天的医疗行业应用。但面对医疗行业庞大的市场，不可能仅靠军惠一家公司去做。而解决的办法有两个：一是企业自身规模巨大，建立自己的渠道去运作，但这肯定不符合军惠现在的实际状况。第二就是将公司的产品分销出去，借助于更多的合作伙伴开展本地业务。
军惠今天提出的观念，就是把集成、解决方案或服务进行分销，以此保证公司的发展，能跟得上业务的发展。这样公司便可以快速提升市场的占有率，又能对客户的响应更加有效和快捷。分销企业正由前方走向后方，使自己成为一种资源。一般方案集成商不会有代理商的介入，然而，军惠到目前已发展了30多家代理商。军惠以技能传递的方式，希望教会下游代理商怎样去钓鱼——做服务、做集成，以体现渠道的知识附加值。下游代理商一般缺乏技能知识的积累，尤其是针对行业的解决方案，更需要技术的含金量和行业本身的知识。渠道建设需要大量的资本消耗，军惠的模式对于代理商来说，是利润的增加，对厂商而言，是总费用的减少和转移。作为价值的转移，军惠将把大量的费用投入到产品核心技术的开发和完善上。将接下的定单，交给特许代理商提供本地化的技术和服务支持。但这种渠道模式的最大障碍，是最终用户能否接受代理商的存在，因为，随着技术的更新和长期维护，用户需要得到厂商长期的服务承诺，有鉴于此，军惠的CEO盛登峰表示，军惠的下游最后只会有四五家特许代理商存在。
由搬箱子到凝聚企业核心竞争力，军惠希望通过技能传递的过程，让下游代理相应的也形成核心竞争力，使得渠道的建设朝良性发展。代理的企业可借助军惠的品牌优势，开拓当地的业务。目前，在没有见到明显利益的时候，已有三家企业自己主动花钱参加了军惠的培训和工程师认证。
把解决方案的分销渠道搭建好，是今天军惠的业务核心。自军惠成立9个月的时间，公司规模膨胀了近一倍。军惠用产品市场部牵头，针对不同的产品有不同的销售渠道。在南京和广州设有代表处，其功能主要是将业务、服务等本地化，下一步会转变成一个纯的管理机构。军惠以产品部的销售人员为主导，依托本地化的代理商进行技术支持和维护。在这里，服务只是一个概念，把服务分销出去，就是将无形的东西变成有价值的内容，能被客户所感受，以满足客户的需要。
现代分销企业面临的问题都差不多，关键是对问题能否形成共识进而解决的能力。管理技巧相对于管理意识只是其次的因素，这当中管理者创新的思维能力将起到决定性作用。
连邦软件
分销的灵魂在于创新
连邦每年在网上分销方面投入了大概300万左右，公司在数据库中有一万多种产品，库房中就有四千种产品。因此，连邦早些年就建立了自己的经销存管理系统。连邦的经营模式应介乎于分销和零售之间，以连锁超市的形式运作。下属专卖店和总公司之间，可以在线获得对方的各种产品及销售信息。网上订单，较以往的作业方式更为便利。公司可直接在网上进行配货，减少了很多不必要的工作量。各地专卖店会按时将库存状况，即时反馈到公司。而由于软件产品的直接生产成本较低、使用的周期较长等因素，对库存的要求相对于IT硬件等产品不是太高，同时，软件生产厂商也会考虑软件的升级状况等情况给予调换。目前连邦网上BtoC的业务按20%的速度增长，有80%的产品通过BtoB的模式对专卖店进行销售。
连邦的分销途径，主要靠特许专卖店，在170多个城市，建有300多家专卖店，这实际上是一个网络连锁的销售方式，而不是分销，连邦的分销主要是针对非连邦专卖的软件零售店。在经营上，连邦已由卖单个的产品，向为企业提供小型解决方案发展，目前，已占到业务总量的30%。这些产品经连邦进行打包处理后，向中小型企业提供。为此，连邦在大中城市设有大客户部，采用非店面营销的形式进行技术支持和维护。连邦经营的产品向解决方案方面发展，是一个趋势。不仅卖单个的产品，而是有技术和服务等附加价值。地方业务人员定期接受培训，以应对不断升级的技术发展和市场变化。
物流方面，对专卖店的配送，连邦主要以中铁快运为主，对个人的BtoC配送，一般使用SEM等城市快运。在北京地区，专门为连邦进行配送的快递公司有三家。在对下游的经营模式上，连邦采取特许经营的模式。专卖店统一使用连邦的标志、价格、进货、核算、店面等。连锁经营的核心，是总部将成熟的商业模式，加盟者将它复制到本地用专卖店的形式进行运作。运用总部的优势降低运营成本和风险，广告等投入也由总部承担，经营管理方面接受统一的培训。但由于国内特定的商业环境和盗版软件的冲击，连邦允许特许专卖店经营近20%的非连邦产品。根据城市规模的不同，加盟店的会员费从10万到5千元不等。
连邦网络连锁店的发展不可谓不快，但和盗版软件的猖獗相比，简直就是一场龟兔赛跑的游戏。IT产品的更新换代，比起盗版软件对连邦的压力，可说是相形见绌。相对于公司不断增长的投入费用和盗版软件恶性竞争带来的薄利。连邦总裁李儒雄表示，对于专卖店的规模，连邦近年来已逐渐放慢了发展速度，目前也不会增加已有的数量。
对上游来说，分销企业关键是有无实力；对下游而言，在于分销企业的商业模式能否赢利。厂商的发展贵在新产品的创新能力，对于连锁经营来说，开发新的商业模式则是获胜之道。连邦专门有部门进行产业发展方向的研究，而不拘泥于具体的经营实物或特定市场。从纯的店面经营向大客户部、从单一软件向解决方案的发展过程，就是连邦总部由面至点，在实践中不断摸索、创新商业模式的结果。
翰林汇
变革从库存开始
只要是在国内做笔记本的分销商，没有人不知道翰林汇。1993年，翰林汇成立之初就将业务定位在笔记本分销上，分销规模从几十家变成几百家，是国内最早较大规模的笔记本分销企业，为国内笔记本电脑市场的发展起到了重要的作用。
和以往不同，现在笔记本的价格是按天算，经营风险很大。加之厂商压货，要作到产品流通的短频快，分销企业之间的竞争就是比谁的速度更快。而这些随时变动的信息，如用传统人工手段根本无法管理。因此，1998年翰林汇就根据自身状况开发的一套ERP系统，按照要用什么，开发什么的原则，在实践中一个模块一个模块的增加功能。目前，公司在全国6个区设立平台，进行数据的汇总，可以管理全国400多家代理商的每个销售环节，只要给出一个产品的机器号就能查出它目前所处的状态。考虑到数据的安全性，这一套系统相对封闭，只在每天的两个时间段，分公司才将数据打包后传送到总公司。翰林汇直属的分公司并没有利润，只是平台制的管理机构。另外，一些加盟翰林汇的分公司，定单则可在网上进行，厂商再按分货单直接将货送到这些分公司。
目前公司所有的业务都围绕着这套系统进行，每个员工均可按照自己的权限和业务范围处理数据。凡不符合规定的信息，预警系统都将每天跳出对话框进行提示。网络化管理最明显的变化是在库存上，降低了库存产品的积压风险，而以前公司只有到年底才能得到全国的库存结果，再进行降价拍卖活动。而现在每年拍卖活动顶多只有3到4台机器，这块损失的弥补无形增加了公司的利润。以前应收款的状况都是打电话询问，代理商怎么说你就怎么信，好比分公司将500台机器，放在代理商那儿，业务人员出于疏忽或其他原因就会缺乏跟进，而问题一旦暴发，就不可收拾。但现在只要库存两三天没有变化，公司就会有专人负责查询，从管理的角度，库存管理的业务流程比以前清晰和易于控制。
网络化的分销管理使公司能清楚地掌握各地区的库存情况，进行货物调配等工作。电脑事业部总经理杨连起认为，销售渠道长的结果，就是无形增加了成本的投入。公司将根据分销市场的状况和需求进行改造，向分销专业化发展，但万变不离其宗，主要还是加强渠道的管理，渠道建设只有共同成长获得双赢，才是长远之计。
华胜
成为高效运作的整体
现代化的渠道管理必须用一个有利的网络平台作为支撑，华胜公司针对物流系统开发过一套经销存系统，在财务、销售等部门也有各自的操作软件。但随着业务量的不断增大和细化，已有系统根本无法满足公司发展的需要。为此，公司根据自身需求与国外公司合作，共同开发了ERP系统。
华胜公司是SUN的国内五家分销商之一，在全国设有直属的三个分公司和五个办事处，总公司对下游进行垂直化管理。另一种合作伙伴型的公司，在分销售产品的价格愈加透明的今天，华胜对他们的支持更多体现在服务上。据公司实施ERP的主管荆涛介绍，目前公司的ERP和上游厂商已经可以进行信息的交换，但由于分销方式是和厂商是买断的关系，故而库存属于商业机密，并未做到外界所言的“无限沟通”。而下游虽尚未具备接受定单的条件，却在库存上已做到透明化。
用户的需求是千变万化的，华胜公司根据用户要求对产品进行重新配制，ERP系统能够正确反映产品配制的变化，这在传统的方式是很难控制的，通过对物品的系列号和批号的监控，可精确定位，物料的走向和售后服务，将机箱内肉眼看不到的配制通过数据反映出来，对产品销售的分部状况、使用状况做出精确的记录。使用这套系统之后，便能在出现问题之前做出相应的反映，这在以前是难以想象的，一般是问题出现以后才去解决。在此，身兼财务经理的荆涛还特别谈到财务方面的变革：营销账款是分销企业的生命线，分销企业如果营销账款管理不当，最终就会竹篮打水一场空。例如，以往财务和销售部门间通过手工单据传递业务信息，到月底财务再将单据录入系统进行结账。而华胜的ERP系统将财务信息和业务信息进行整合，为考察代理商的信用度提供了考核依据，使过去处在公司后台运作的财务部门也走到前端。
使用了ERP系统后，所有公司的信息都是实时地在业务部门间传递，保证了华胜在任何时间都是一个整合的实体在运作，对于采购、库存、生产、成本及变异的监控奠定了坚实高效的基础。如ERP系统的采购计划，为公司下单提供了详细依据，避免了盲目的采购风险等好处枚不胜举。目前，总公司每天更新以上各种数据，但出于安全方面的考虑，ERP系统只在北京运行。
从华胜实施ERP系统的前后变化，可见企业如果缺乏高效率的内部资源整合，将无法快速对市场做出反应。而如果企业能在很好规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如供应商、代理、承运商等，提高其生产、采购以及交货计划的准确性，从而在快速应对市场的同时，也提高了对客户销售及服务承诺的准确性，使企业在强大的竞争环境中，由于提高客户的满意度而保证了市场优势。
怡华
鱼和水的关系
怡华从最初的渠道经营，发展到今天以销售为核心，以IT增值服务为发展方向的技术型公司。目前已有近600家经销商，并建有上海、济南、沈阳、西安四个分公司，但受厂商的制约主要集中在北方地区。而随着怡华业务的不断更新，公司准备除显示器之外在南方市场开拓自己的产品销售渠道。
怡华虽是飞利浦显示器北方区的总代理商，连续获得1996——2000年飞利浦显示器在中国的销量第一（销售量占到全国份额的49.3%）。但随着三星、LG、美格等显示器厂商陆续在国内建厂，产品价格的竞争日益激烈，利润也随之降低。公司副总经理赵敬东认为，现在每台显示器的纯利润大约只有20-30元，如只依靠单一的品牌，分销商将不足以维持已有的渠道，那就更谈不上市场的开拓。
一个品牌的建立，跟渠道就好比是鱼和水的关系一样。这就像买当劳或肯德鸡的品牌，是用千万家见之有物的店面树立起来一样，分销渠道扁平化本身并不能取消渠道，其只是在缩短渠道的基础上，提供更有效的销售方式。怡华表示，无论怎样扁平也将极力维护下游渠道，增大下游代理商的培训，改变代理商只局限于分销就是价格竞争的观念，从技术层面开始，使下游代理商的综合素质得到提升。而针对当前来自厂商的压力，就必须要增加分销渠道的内容，以获得利润增长，再就是一定要提高渠道建设的技术含量。此两者是分销企业提高渠道凝聚力的必由之路。
电子分销对市场的反应更加急时，每天和上下游实时的数据交换，使怡华公司运作规范化的同时，将更多宝贵的精力投入到技术研发方面。中关村的地价虽寸土是金，但怡华公司却在公司总部，用近300个平方做了一个网络解决方案的演示中心。在演视中心，向客户展示各种解决方案的模拟环境。由单一产品向自由品牌转型，怡华新近推出移动存储的自由品牌，希望最终由自己来控制渠道的分销。可在自由品牌方面，企业同样面临重重困难。品牌市场的预估、定位、策划等一系列环节，一旦稍有偏差就会导致功亏一篑。
为达到与国外上游厂商在运作上匹配，怡华早在1998年就实行网络化管理。实施过程中遇到了来自各方面的阻力，特别是实际操作人员，对电话、传真等销售手段的习以为常，迫使公司强制性在内部推行网络化。现在，厂商根据怡华网上的定单和分销业绩制定销售计划，使库存风险已降到最低。赵敬东认为，国内分销市场的透明度越来越高，封闭型的企业必将受到市场的排斥。
分销商遍地开花的结果只会导致恶性竞争，而分销渠道单一，又会使厂商受制于渠道的狭窄。网络化的作用并不是谁监督谁，谁防谁，而是知自知彼，面对其他品牌的猛烈冲击，电子分销就是将厂商、分销商、零售商之间形成有机、高效的合作整体。而有些公司不愿库存透明，更多是自身运作不规范的结果。但在入关以后，企业对自己的问题不可能永远包起来，电子分销对企业的贡献将从改变人的观念开始。
雷射
速度就是力量
此次对分销企业的采访中，远离中关村，坐落于安华桥的雷射公司，并非跳出三界外，不在五行中。随着厂商销售规模的扩展，以往雷射独家代理某产品的地位受到严重冲击，分销利润的逐渐变薄，令公司不得不在内部管理等多方面进行调整。
1982年在香港成立的雷射公司，其外设产品主要针对电脑外设批发商、系统集成商和电脑生产商，被业内美称为“电脑外设专家”。1991年雷射首先在北京建立分公司，到目前已在国内重点城市投资建立了7个分公司和8办事处。雷射早几年做总代理，只要找几家大的下游代理尚就可以了。一般不做小单，但由于利润的变化，加之把一篮子鸡蛋放在一两个筐中的风险太大，故此，公司在销售的渠道方面采取多层交叉的方式。华北区首席代表刘如认为，下游的代理商如果只是几家，那雷射对厂商的价值等于没有，因为，厂商能很容易地自己来控制分销环节。所以，对渠道的控制，是目前分销企业生存的根本条件和价值所在。
面对各类产品层出不穷，以市场占有率为主导的分销企业，不能不在产品铺量方面承受来自厂商的压力。由此，雷射分销产品的利润从一开始的15%下滑到如今的3%左右。在这样的情况下，分销企业如不能有效控制库存，那结局一定是以失败而告终。再就是产品的更新速度非常快，分销企业对市场的反应能力和赢利能力，其实就直接表现在产品的库存管理上，而这相应也对库存管理提出了更高的要求。
据了解，雷射公司三年前在库存上的管理并不理想，缺乏计划的库存管理常常导致产品几个月甚至半年卖不出去，以至出现坏帐。今天的市场太不规范，在这样的环境中打仗，总令企业防不胜防。竞争对手的举措，常是出乎意料，故此，雷射总是想方设法对市场做出恰当的判断，由业务员、业务经理、总经理层层把关，制定稳妥的销售计划。为了避免库存风险，现在公司采取短、频、快的手段进货防止库存风险，由相关产品的销售人员做出预测，辅之以网络化的管理，公司三年来没有出现过坏账的情况，现在库存量只占原来的1/3，而总销售量却增长了两倍。从中不难看出，雷射的分销过程中，特别强调快速变化，以速度获得力量。