(这条文章已经被阅读了 97 次) 时间：2001-12-01 20:51:25 来源：厚颜 (厚颜堂主) 转载
2001-7-20 作者：汪光武
一、如何设置业务人员的考级项目与考钢重点
首先，考绩项目应对照岗位职责设置。业务人员的职责除了寻找客户、商务洽谈、促成交易和建立长期商务关系、销售产品、回笼货款之类的“硬项目”外，至少还包括：
1.搜集、反馈市场信息、提出市场开发与市场管理的合理化建议：
2.向客户提供培训、咨询、帮助和服务；
3.建设、拓展、管理、维护渠道。尤其要督导经销商建设、管理好分销、零售渠道；
4.督导执行各项营销策略和市场政策、制度；
5.反馈客户经营、财务、库存、信用等状况的变化，监控异常事件的发生；
6.接受、调查并跟踪处理客户投诉；
7.做好自身的时间、成本和费用管理，协助他人完成工作：
8.上级指定或交办的其他任务。
以上这些职责是营销工作必不可少的，因此，对业务人员的考绩指标至少包括两大类：客观指标（如销售、回款，新客户、新网点开发数，应收账款控制、销售与利、销售费用等）与主观工作考评（如岗位职责与交办任务的完成情况、责任心、工作态度、协作精神、学习意识与上进心等详见附件），而且考绩结果要与激励（奖金、提成等）相联系，否则就不能产生引导行为的作用。
其次，考绩项目还应考虑企业当期所面临的形势和主要任务。如销售渠道健全、稳定的企业．业务人员的主要职责已不再是开拓客户、促成交易，而是渠道的维护、管理、信息的搜集、反馈及寻找新的营销机会等。而这些工作与业务人员的当期业绩不一定有直接的联系，此时对业务人员考绩的重点就应转移到工作质量与工作过程上来。
再者，考绩项目还要考虑各类不同的业务人员的职责差异及工作内容、方式差异。在同一个公司，也需要根据业务人员的职责、工作内容的不同，实行不同的考绩激励方案甚至不同的薪资方案。例如，可分别制定渠道分销、大宗用户、店面零售、新产品推广等不同的业务人员薪资及考绩激励方案等。总之，企业应市肘度势，先确定希望业务人员做什么，再相应确定考绩的项目与重点，切不可盲目模仿他人的“成功”做法。
最后，考绩项目的设置还需考虑主管人员的管理能力与意识、态度。在管理人员素质不高肘，考绩的项目要相对简单并尽可能量化，否则考绩工作会难以落实或使考绩结果严重失真。从而挫伤业务人员积极性。
二、如何制定、分解营销计划指标
制定、分解营销计划指标时不能只考虑上期实际业绩与本期计划增长率，还要考虑地区容量与潜力、市场基础与开发难度等因素。绝对量计划指标如销售额、销售量、回款额等，如果没有科学、严谨的统计、分析，预测作支撑，是很难做到公正、合理的。企业不要只做缺乏公正性与合理性的绝对量计划指标分解和考核（鉴于大部分企业的预测分析能力不足），还要增加一些相对指标的考核，如环比增长率、同比增长率、增长率排名、销售排名上升度等，强调设有进步就没
有业绩。有进步才有奖励，没有进步就只能拿基本工资。相对指标的考评方法见文后附件。
其次，制定、分解计划指标还要避免理想化倾向。在指标完成百分率与业绩评分、奖金提成直接相关时就更不能把指标定得过高。否则，不但起不到激励作用，反而会挫伤业务人员的积极性。考绩激励的目的并不是要实现所谓的理想化指标，而是要极大限度地激发业务人员的潜能与工作热情。在企业缺乏科学、合理、严谨的预测分析能力时。更不能把指标订得过于理想化，要让业务人员看得见还要“摸得到”。这也就是激励理论中的“期望理论”（激励力=效价x期望率，效价指受激励者对激励物如奖金、荣誉、提升等的渴求、需要程度，期望率指受激励者对得到激励物的概率、难度评估）。根据这一理论如果指标定得过高（受激励者的自我评估，尽管主管人员也许认为是合理的），反而会使业务人员放弃基本的
努力，最后连基本的业绩也达不到。
三、如何进行主观工作考评
主观工作者评亦称工作过程管理或工作质量考评。一些企业工作考评效果不佳，其主要原因有：
1.考核内容设置不当，不能全面反映业务人员的职责，不能根据企业当前所面临的环境、条件、任务来确定考核的重点，因此考评工作也就起不到指导、诱导行为的作用，产生不了预期的效果：
2.未得到主管人员的重视，考核工作流于形式，缺芝严谨性、严肃性，平时缺乏对被考核人员的考评事项记录，导致考评结果是“最后印象分”：
3.营销主管的能力、素质不能胜任严谨的工作过程管理，比如不愿得罪人，不愿对下属业务人员作出公正、客观的评价：
4.工作考评的结果未与奖罚激励措施相结合；
5.考绩责任人与考核周期确定不当。
解决的方法（案例附后）：
1.在认真审视营销人员职责与企业任务的基础上确定工作考评的内容与重点；
2.做好日常考评记录。对在考评中缺乏记录与事实根据打“印象分”、做“老好人”或借考评搞打击报复的主管人员给予处罚。也即要层层加强对考核人的考核，培养主管人员严谨、客观、公正的考评作风；
3.在主管人员素质达不到要求时，不要盲目强调“工作者评”，而要先采取一些简单易行的考绩激励方式。如销售提成制等否则会适得其反反而影响业务人员战斗力。
4.考绩结果要与激励措施相结合，主观考评可根据业务人员职责及工作性质不同在总评分中占不同的权重，并将考评得分与奖金或绩效工资挂钩。
5.根据营销组织的规模及人员总体素质合理确定考绩责任人，人员众多且总体素质较高的大型营销组织，可采取自评与上级主管考评相结合；人员素质欠佳的小型营销组织则要采取直接主管与更高一级主管考评相结合。主观考评周期不宜太短（建议每月自评、每季主管考评），否则时间都浪费在考绩上易导致厌烦心理：但周期也不宜太长，否则不能及时起
到引导行为的作用，并且容易产生“最后印象”效应。
四、如何设置“激励物”（激励方式）
人的需求复杂多样，因此激励的手段也必须多种多样。单纯的金钱刺激容易滋生业务人员不正确的人生观与价值取向，导致业务人员丧失理想与上进心，而且容易导致营销部门内部及企业内部的矛盾和不公平感。除了奖金之类的物质激励手段外。可以采取的激励手段还有：授予荣誉称号（甚至可以登报表扬、上电视）、提升、给予培训锻炼的机会等。现代有知识的年轻一代业务人员。对知识、培训、素质提升等方面的需求甚至超过了对短期利益的追求。这就是为什么一些
企业出得起也愿意出高价但仍然吸引不了或留不住高素质人才的原因所在。此外，对于业务骨干和中高层的营销管理人员也可尝试股权、期权激励，实现人才与资本的真正统一，让员工与企业同呼吸、共患难。
五、业务人员的收入要不要保底、封顶
上不封顶、下不保底的激励政策弊大于利。理由是：下不保底会使业务人员缺乏安全感与归属感，从而留不住优秀的业务人才。塑造不了稳定的营销团队，而且容易诱导业务人员的本位主义与短期行为（舍命一搏）；上不封顶则容易使业务人员产生“一切向钱看”的价值取向与人生观、其弊端不言而喻，而且容易导致激励成本过高、分配严重失衡、人员及部门矛盾对立，甚至出现“不愿做将军”（业务人员不愿从事管理工作）的怪现象。合理的做法应是：根据业务人员指标完成情况及主观工作考评情况评分，并根据评分高低或得分排序评出优、良、中、差限定每个职位的最高奖金（参见后附案例），否则将会出现业务员收入远远超过副总收入的不合理现象。一个业务员的功劳再大，其作用也不可能超过营销或其他
部门的“统帅”。
附件1 某公司营销系统绩效考核及激励方案
营销系统考绩、激励方案
一、目的
为公正考评营销人员绩效，激发营销人员工作积极性，特制定本制度。
二、适用范围
营销中心所有文职人员，不含杂工。
三、考核指标
1．营销总监、总监助理
货款回笼计划指标达成率：占70％；
今肖售毛利计划进旨标达成率：占30％。
2．销售分部及分区经理、助理，商务代表，办事处正副主任，分公司正副经理
贷款回笼计划指标达成率：占70％；
直控示范终端建设指标达成率：占30％。
3.其余人员
货款回笼计划指标达成率：占100％。销售分那、分公司、办事处人员与对应的销售分部、分公司、办事处指标挂钩，其余人员与营销系统总指标挂钩。
4.指标考核计分标准
计划指标完成百分比即为得分数，比如完成计划75％即得分75分。
四、主观考评（方案另附）
指标考核与主观考评所占得分比
例如下（见表1[略]）：
备注：叉车司机、杂工等不参与统效考评。
五、考评周期及绩效工资发放
按季进行，年终总评；一线人员季度奖只兑现70％，另80％年终如无特别过失再作一次兑现。二、三线人员季度奖平时一次发放。
六、绩效工资发放标准（见表2[略]）：
七、人员异功
人员如有异劝，以其所在岗位实际时间考评发放绩效工资。中途辞职、自动离职者，不予发放未发之奖金。
八、评分及考评汇总
指标考评由服务部核算人员制表，服务部经理复核后并做指标完成情况评分，财务处审查。
主观考评由各主任级（含）以上主管评分，更高一级主管复评，取二者平均分。
指标考核与主观考评加权平均分及应得绩效工资由营销中心服务部经理计算，营销总监复核，人力资源部审查．总经理批准。
九、年终奖
凡在公司任职满一年者可参评年终奖。年终奖根据全年各季考评平均得分分配，分配标准为：评“优”增发4个月底薪，评“良”增发s个月底薪，评“中”增发1个月底薪，评“差”无奖金且要考虑被调职或辞退。
附件2 某公司营销系统主观工作考评记分表及附件（见表3[略]）
营销系统《工作考核记录表》填写说明：
1.本表为《主观考核计分表》的评分依据，主管人员对其直接下属作出评分后需附上《工作考核记录表》报更高一级主管复评。考核周期内够填写时可加页，并注明页号。
2.所有主管人员均需对其直
接下属的文职人员（也即需要考核的所有下属人员）作出考核记录，对于没有建立下属人员真实、完整的考核记录的主管人员将由更高一级主管对其作出相应处罚，并在“成绩考核”、“责任心”、“能力”等有关考核项目作出扣分。
3．工作检查发现3次或3次以上轻微不符合项（如迟到、早退、轻微工作失误、协作性不够、接受任务不够主动、责任心不够强、报告、计划、日记等不能按规定编写上报等），即要视作“经常不符”、“较严重不符”、“严重不符”。
4．没有加扣分事项记录，但又给于优秀评分（90分以上）时，需有主管在评分表中作出评语并例举具体事例。
5.检查中发现不合格项、不符项、违反项时，需当即给予口头批评警告，对于情节较严重或属重犯、屡犯的则要当即给予书面处罚单（警告、记过、记大过等）并处罚款。对于表现优秀的则要向更高一级主管申报嘉奖（通报表扬、记功、记大功等）并申请给予物质奖励。
6．对于下属人员经常出现违反规章制度，不遵守纪律或经常出现工作失误或工作不积极、不主动、不配合、缺乏责任心等现象的，一个月内同类问题发现3次或3次以上，不同类问题发现5次或5次以上，也要对其直接主管作出处罚，并在对主管人员的《工作考核记录表》中作出记录，如果是因直接主管缺乏检查、督导或管理不力所致，则要在“岗值职责履行情况考核”、“责任心”、“能力考核”等有关项目中对主管人员作出严重扣分。
人力资源部：营销中心：
附件3某公司商务代表工作考评记分表（自我评价与主管评价结合式）（表5[略]）
附件4业务人员相对业统指标考核计分表（示范表）（表6[略]）
说明：
1.相对指标考核的好处：可消除绝对数计划指标不合理所造成的负面影响，有进步就可得高分；鼓励、鞭策业务人员不断努力、不断进步。
2.按加权平均得分排名评出：优10％、良20％、中50％、差20％；考评等级与奖金挂钩，或与生观工作考评得分再做加权平均得出以上四个等级。并可同时辅以末位淘汰制，如，一年中三次评差或两次得分最低即被淘汰（调职或辞退）；
3.如要考核上表中的“销售额（或销售量、回款额）排名”一项，各销售分区的市场容量要大体接近：
4.也可同时设单项奖。
——摘自《销售与市场》2001年第7期