(这条文章已经被阅读了 183 次) 时间：2001-11-30 11:08:38 来源：孙小羽 (孙小羽) 原创-IT
杨元庆要以研究院和二级研发体系为支点，推动联想的企业属性从“市场驱动”裂变至 “技术驱动”。联想能在惯性和新作用力之间的博弈中获胜吗？
——题记
联想：“技术驱动”有多远？
■ 本报记者 孙小羽
2001年10月的最后一天。碧空如洗。杨元庆的心情也格外地好。联想新大厦多功能厅，联想无线技术战略发布会正在召开。联想过去的发布会都以产品为中心，以技术为中心举行发布会，这还是第一次。有记者问无线技术由哪个事业部运作，杨元庆认真地纠正，不要再把无线技术当成产品看待，联想每个事业部都会把无处不在的无线技术应用在新产品和新业务中。
无线技术的突破是联想研究院无线通信和移动通信两个实验室共同努力攻关的结果。在杨元庆心中，成立以联想研究院为核心的二级研发体系，是保证公司取得长期稳定发展的重要部署，“没有它，联想‘碗里的饭’吃完就没有了”。杨元庆认为，运行1年多的联想研究院为联想带来的最大改变是，“让联想所有的高层干部都切身体会到了技术对企业发展的重要性”，而且“摸索出了把技术转化为市场价值的通路”。
杨元庆把无线技术战略发布会的召开看成是联想“技术驱动”运转的起始标志，也是联想研究院发展历程中最艰难时期的结束。
联想研究院4个“坎”
1999年11月。中关村联想集团总部大厦。已经是深夜了，爱加班的联想人陆续离去，只有贺志强还留在办公室苦苦思索。
贺志强刚刚从香港回到北京没几天。因为联想研究院院长的一纸新任命，贺志强放下香港联想常务副总裁职务，回北京组建联想研究院。联想走的是先研究透市场，积累管理经验和资金，再去发展技术的道路，但是，联想过去并不是没有做过研发，留下的最大教训是技术和市场没有链接好，“总体的经营战略同研发战略之间没有一个必然的联系，自然链接上也就有了问题”。1999年，从联想发展进程来看，到了建立研究院的时候了。一方面联想有了资金保障，另一方面具备了很强的市场运作能力和管理能力，“这为后边的技术能够通畅地往前流打下了基础”。
然而，即便如此，贺志强仍然倍感压力。中国企业到底怎样做企业研究院？在没有先例的情况下，真正搞清楚二级研发体系的运作规律并不容易。联想老一辈人对研究院寄托了很大希望，希望以此提升联想技术品牌的形象，怎样一步一步实现研究院的价值呢？
想到这里，贺志强写了一篇长文给联想的高层领导，专门谈了联想研究院的4个“坎”。首先，联想对研究院的投入应该是持续的。其次，怎样实现技术转化亦是一个难关。过去“研发做完了之后就没影儿了”，或者“做得不成功也不去追究原因”的现象，不能出现在联想研究院。第三，企业做研发最忌讳研发战略游离在企业整体发展战略之外，“研发领导人拍拍脑袋想做什么就做什么，容易越做越散”，这是研发部门最容易犯的错误，所以，怎么把研发战略纳入公司整体战略也是一道“坎”。最后，好班子、好团队至关重要。
贺志强的报告得到了杨元庆及联想其他领导人的积极反馈。联想对研究院的投入力度是5年1亿美元，这是联想从来没有过的。联想今天已经有1000多名研发人员，每年有5亿元人民币的研究投入，创造出100多项国家专利，从联想天禧电脑、开天电脑到联想掌上电脑等等产品，都蕴含着联想的独创技术，但杨元庆认为这些不足以说明联想就是一个技术型的企业。联想“只有经营一条腿肯定不够”，因为“没有领先产品、没有技术创新的公司会陷入同质化竞争的残酷环境中”，那样联想“到最后就是个贸易型公司或者生产型公司”，杨元庆认为，“如果联想再不重视技术，不是大家怎么看的问题，而是联想自己也不会接受的问题”。向真正的核心技术领域逼近，这已经是所有联想人的共识和决心。
虽然无法想像未来还将面临什么样的困境，联想研究院在上上下下的联想人的支持和帮助下“下海启动”了。
上下求索
北京飞往美国硅谷的国际航班。尽管旅途漫长，但对于贺志强和副院长孙育宁等人来说，倒正好可以仔细探讨联想研究院的研发方向。
2000年年初，联想研究院整个院长室的成员连续去了两趟美国，同国外的企业和机构频繁地沟通、交流。此番“上下求索”的目的一来验证当时确定的研发方向是否正确，其次，寻找联想研究院同国外厂商合作的机会。刚刚起步的联想研究院完成技术积累需要一个过程，因此合作显得尤为重要。从确定研发战略和理念，搭起核心班子，到第一个研究室开始运作，联想研究院用了半年时间。
考察下来的结果让贺志强和孙育宁他们又增添了很多信心。联想研究院自行确定的五大研发方向，以及五大方向里的细节都没有重大失误。联想研究院首先确定的研发方向是高性能计算机。其次是信息安全。当时在联想集团内部还没有事业部或部门与信息安全“接口”。第三个研发方向是信息家电，“这个方向大家都觉得肯定有机会，只是还没有探索出一个盈利模式”。第四个方向是无线技术。最后是软件。所以联想研究院一开始成立了五个研究室：高性能服务器系统结构研究室，信息安全研究室，信息工程研究室，嵌入系统研究室，无线通信和移动通信研究室。
五大方向已经框定，在具体执行时研究院有三类项目。一类是公司整体战略之下的研发项目。这类项目的立项一般是自上而下进行，在公司定下战略那一刻起，相关资源或者组织机构虽没有配套，但研发必须先行的项目。第二类项目是事业部在实际经营中为跨越某些关键技术，由事业部需求驱动立项的项目。第三类项目则是联想研究院根据自身的技术判断，认为这类技术应该事先“布”点，但是联想从整个大局考虑还没有纳入到战略规划当中去的项目。目前联想研究院主导的项目在整体项目中所占比例不大，约有20％。
磨合最多的地方出现在事业部的关键技术研发上。联想一些新兴事业部研发能力很弱，交给研究院的研发项目其实是开发任务，开发结束以后，研究院发现一直“扔”不掉这些项目。开发和工程化过程通常有千丝万缕的联系，导致研究院想做新项目的时候“总是被这些繁杂的工程化事务缠身”。对此，孙育宁的观点是，对事业部关键技术的立项，联想研究院要判断“哪些技术可能是最关键的”，有选择和取舍地立项，否则所有人“扑”上来做都不够。通过磨合，联想研究院与事业部之间的合作越理越顺了。
“成功链接”技术和市场
2000年仲夏。联想总裁室成员正在开会，听取联想研究院的汇报。为了这次汇报，研究院已经做了太多的准备。
汇报主题是信息安全技术和产品。研究院在这个项目上已经“扑”了很多人，内部感觉有很大市场价值，之前已给公司高层经理们介绍了很多信息安全技术和产品的发展前景，大家觉得这个方向很好，但要不要做，什么时候做，还没有确定下来。研究院主导的研发项目要想最终走向市场，一种方式是如获事业部认可就可联合立项运作。如果项目预期远，投入大，就要获得总裁室认可之后配置资源进行运作。假如总裁室90%的成员认为不能做，项目就一定要停止。如果仍要继续，只能算在“20%项目”内。
“如果这个防火墙产品运作起来，当销量达到500台时，销售收入能达到5000万甚至1亿元人民币，极具成长价值”，汇报到这里，包括杨元庆在内的所有总裁室成员的眼神陡然亮了，这意味新产品的附加价值很高，一两年内就可以形成支柱产业。结果，研究院的汇报一举通过，联想在IT系统集成事业部下专门设立了一个新事业部来运作信息安全产品。这是首次由研究院主导的研发方向被纳入联想整体发展战略。
其实，联想研究院在发展过程中最难之处是如何实现技术和市场的“成功链接”。研究院的研发只是整个产品链中的一个环节，而一个产品的成功，是研发、市场、管理“成功链接”的结果。所以，在汇报信息安全项目之前，联想研究院内部一直在开会，寻找联想高层管理人员的兴奋点。为达到目标，研究院甚至在训练研发人员的呈现技巧。同时，为保证“成功链接”，对每一个新项目，什么时间点该与事业部沟通，什么时间点研究院自己立项，什么时间点同事业部一起立项，什么时间点把项目“放”出去，联想研究院都有非常细致的管理流程。而且，贺志强他们悟出，具体执行时不能一味依靠“理论上”的协调和流程，还要考虑事业部研发人员的自我价值实现，保证让所有环节都有积极性。
在联想研究院满足公司整体战略需要的研发项目和事业部研发项目中，有来自事业部的产品经理负责新项目整个环节的运作。研究院同时会指定一个研发经理(研究院内部叫项目经理)和产品经理一起定义产品，因为产品经理的思路多来自于市场需求，而研发经理的思路来自于研发经验，更能体现未来的技术趋势。产品定义之后，虽然由研发经理完成项目的实施过程，但产品经理也必须通过参加定期召开的项目进程研讨会的方式参与研发过程。
有一个角色在研究院主导的项目中非常关键。这就是每一个研究室设有的“技术市场（Technical Marketing）”角色，这个角色负责分析产品未来的市场前景，以市场的眼光来参与项目的前期规划。研究院还有一个组织叫用户研究中心，聘请了专家从试验心理学、社会心理学的角度来分析产品是否符合用户的需求。此外，为保证研究院主导的项目能真正走向市场，在项目向事业部转移的过程中，研究院同时做两件事情：技术转移和人员转移。联想研究院的人流动到事业部越多，越有利于联想研究院产品的转化。这些机制保证了研究院主导的项目能够贴近市场，当然，“最重要的环节就是必须把概念卖到事业部去，事业部才能帮着把新项目推向市场”。
技术和市场之间的转化是一个很难逾越的鸿沟。大公司容易犯的毛病是，和主流业务贴得很近的技术容易“成活”，贴得不近的产品和技术就不知道该怎样处理。为从组织机构上解决这个困惑，国外IT企业通常把研发机构分为做基础技术的研究部分和做应用技术的开发部分，其中开发机构有双重领导，既是技术体系的机构，又隶属于事业部，开发成果容易被事业部接受。这种研发架构IBM最典型。此外，IBM公司统一对研发中心的投资大约只占研发经费的20%～30%，其余都是事业部投资，因为有投入，事业部会很在意研发成果是否能转化到市场中去。联想研究院还没有完全把研究和开发两个部分分开，研发投入也没有让事业部“掏腰包”，但联想研究院会向这这个目标努力。
回到创新文化
联想研究院位于上地信息产业基地的办公楼里最东侧有一间茶水室，这里阳光充沛，有自助式的茶点，研发人员可以在此处品茶休息，随意和平和的氛围萦绕在茶水间。这是联想集团其他业务单元少有的空间。
与众不同的茶水间只是表象，其实它折射出的是管理风格和文化上的不同。联想研究院一直在着力营造平等和宽松的氛围，比如研发人员可以弹性掌握上下班时间，除了公司重要活动外，研究院的研发人员上班不用穿西服、打领带，大家讨论问题时人人可以发表议论，联想研究院院长室对那些没有争论就达成结论的重大问题会慎重决定，而对那些经过剧烈争论达成共识的决策才会轻松放行。
在贺志强看来，联想研究院在绩效考核机制方面同联想集团其他的业务单元基本上没有不同。联想的绩效考核的核心方法是依照事先设定的目标的完成程度来考核部门和个人，联想研究院也如此，“大家考核机制是一样的，只不过内容不尽相同罢了”。而且，联想研究院一样有末尾淘汰制，“研究员的淘汰率是5%”。
联想研究院考核研究室有两个指标。一是“健康程度”，即以前的研究成果有没有转化为市场价值，现在这项指标权重是9，但到了一定阶段，研究出多少基础技术或许会成为权重最大的指标，如何把握二者之间的关系，“就得看研究院发展到了哪个阶段”。另一个衡量标准是人才建设，“你的队伍里面有多少人在业界是顶呱呱的”，联想研究院认为，这些衡量标准的导向就是要逐步提高研究院的研发水准，“不怕你今天没效果，明天没效果，怕的是你三五年后还没有效果”。
杨元庆允许联想研究院在研发项目上犯错误，虽然这在事业部的运作中是决不容忍的。联想最近正在整理企业文化，“企业文化是一个螺旋式上升过程，最开始是创业导向文化，然后是目标导向文化，再后来为保证大家能够达到目标，规则导向的企业文化成为主要特征，但如果完全流程化和规则化就缺乏了人与人之间的亲情，所以联想在前一阶段强调支持导向和亲情文化”，但联想接着往下走，“肯定是回到原点，回到强调创业和创新文化，只是高度更高了”。企业领导人如果不能够突破瓶颈，不能够发展文化，就不可能率领企业达到新的目标。在这方面杨元庆反复提醒自己要更加开放，多接受不同的文化，多融合不同类型的人才。而联想研究院的研发文化将对联想集团的文化产生有益的补充。
二级研发体系的活力
除了各个事业的研发部门和联想研究院之外，联想还有研发平台从事研发工作，联想软件开发部门和工业设计中心就是已经成熟的研发平台。这三部分统称为联想的二级研发体系。
迫于市场的压力，事业部没有时间和精力去规划两年以后的产品方向，“技术人员静下心来搞研究和让他一年就出成果的急躁心态下搞研究肯定不一样”，而设立二级研发体系从结构上解决了这些问题。与研究院不同的是，研发平台关注的领域与事业部结合较紧，它做的是事业部马上就能用的技术，比如工业设计中心解决的种种问题，各个事业部都会碰到，而研究院同事业部的合作相对来说要长远一些。
研发平台工业设计中心刚成立时面临部门之间的协调难题。以前所有的工业设计部门都设立在事业部下，工业设计中心成立之后，“立场和站位变了”，工业设计中心希望自己的成果有创新、有价值，但事业部需要的是目的明确的“服务”，这在意识上就会产生差距。另外，工业设计中心不可能对每一个产品的设计都非常了解，联想第一季度、第二季度的产品链例会均是针对事业部与工业设计中心如何合作进行讨论。在联想产品链管理部总经理梁军看来，解决这个问题的关键是统一大家的目标，然后从流程上加以规范。在企业发展过程中不断整合资源是必然趋势，研发平台度过刚开始的磨合期之后，以后就会顺畅运转了。
二级研发体系对联想最重要的意义是由二级研发机构之间的关系引发出来的“促动力”。因为有了二级研发体系，事业部研发部门在实践过程中遇到的深入到核心技术的研发需求会源源不断地向研究院提出来，今天，联想研究院常常碰到事业部要求“你们应该做更靠前的东西”，而这在以前是从未有过的。另一方面，研究院把技术向事业部转移时，研发人员同时会向事业部转移，如此事业部的技术水平也就得到了提升。反过来，技术水平提升之后的事业部研发部门又会对研究院产生推力，研究院对基础技术和核心技术的研发会越做越多。两级研发机构之间相互的作用力就在这里。贺志强认为，“有很多研发项目现在反而要压住”，研究院一定要清楚现在的状态，“不要想一步跳到另一个状态，各种企业状态之间是相互关联的，否则距离拉得太远就不科学了”。
企业发展壮大后必定要成立企业研究院，拉升整个企业的技术水准。如果联想没有以研究院为核心的二级研发体系又拉又推的关系，仅靠自发的技术革新，进步不会快。尽管联想研究院目前的主要目标是满足企业现阶段技术发展的需要，但是这种“促动力”的存在会使二级研发体系的技术水准不断往“上”走，直至一个比较合理的状态。
“技术驱动”有多难？
杨元庆曾经提心吊胆，“事业部瞧不上研究院，不利用研究院的资源，或者研究院自以为是、自恃清高，不做‘落地’的研究，依然是研究所的作派”，事实上，这些事都没有在联想研究院发生。杨元庆认为联想研究院“非常务实”，“使研发项目既拔高了技术，又被市场接受”。
联想研究院未来的价值必定通过现在的价值体现出来。对当前的联想研究院来说，不断地为联想集团推出具有竞争力的技术和产品是它的生存之道。也就是说，研究院现在的价值是为联想在技术上打下一个好基础，使联想逐渐向“技术驱动型”企业转变的同时，给公司带来看得见的效益。贺志强认为，“一开始研究2年之后的技术，产生结果回馈公司，公司觉得你有价值，再让你研究3年、5年之后的技术”，如此，联想研究院的空间才会逐渐扩大。反过来，一旦不能产生正循环，研究院的价值就会产生疑问。
既打技术基础又不断有阶段性的回报给公司，对联想研究院来说，两件事情一起做，并不容易。联想研究院明年打算邀请一些研究核心技术的专家级人物加盟联想研究院。打好技术基础，建立好完善的管理流程、核心理念和文化，有一批骨干队伍，一两个突破成果，方才意味着研究院迈上了第一个台阶。为迈过第一个大台阶，联想研究院要迈过无数个小台阶。
但更大的台阶是，联想研究院如何从现在的既有研发也有开发，过渡到只有研发。Intel总裁Barrett承认，正是因为Intel的电脑芯片业务过于强大，才使得Intel的其他新业务难逃夭折的命运。同样，正是因为过去联想在市场、管理能力上太强，惯性的思维和运作模式将对联想转变成“技术驱动型”的企业产生阻碍。需要改变的不仅仅是成立联想研究院和二级研发体系，联想现有企业文化、管理体系、人才队伍都要发生“结构性”的变革。
由“市场驱动型”向“技术驱动型”转变，联想采取的方式是渐变而不是突变，但过程必定非常痛苦。杨元庆认为，联想“了解大家的期望”，但是联想“希望大家再给5年时间，我们会还给大家一个技术型企业的模样”，真正到那时，联想将拥有“带动产业发展的技术标准、独创技术或产品应用模式”，而且联想的研发费用、研发人员在公司的比重都将达到一个空前的比例。“联想一定会做到，包括克服自己的短项，善用自己的管理能力和调集一切资源来保证达到目标。”说这句话时，杨元庆的神情格外斩钉截铁。
杨元庆已经看到了曙光。
文章评论:联想：“技术驱动”有多远？ - liuren - 2001-11-30 21:40:49
写得不错。 很故事化。
RE:文章评论:联想：“技术驱动”有多远？ - 摩天居士 - 2001-12-01 09:48:35
这篇文章告诉我们一个很重要的信息：联想花巨资成立研究部（显然在效仿微软、IBM和Motorola等公司），并且目前还做的不错。本文从联想的无线技术的突破为开始，引出研究院。从此文中我知道： １、联想每个事业部都会把无线技术应用在新产品和新业务中。这个信息似乎非常重要，就像IBM全面转向网络时代一样。 ２、研究院做了信息安全技术和产品，很有成长潜力。 ３、研究院和各事业的研发部门是一级研发机构，别的研发平台、软件开发部门和工业设计中心是联想的二级研发体系。 ４、目前，研究院主要研究的是实用技术，和事业部合作的不错。 ５、研究院的工作环境、奖惩机制和别的部门不同。 ６、到底能不能成功呢？“杨元庆已经看到了曙光。” 呵呵，写的好！
RE:文章评论:联想：“技术驱动”有多远？ - 摩天居士 - 2001-12-01 09:48:35
这篇文章告诉我们一个很重要的信息：联想花巨资成立研究部（显然在效仿微软、IBM和Motorola等公司），并且目前还做的不错。本文从联想的无线技术的突破为开始，引出研究院。从此文中我知道： １、联想每个事业部都会把无线技术应用在新产品和新业务中。这个信息似乎非常重要，就像IBM全面转向网络时代一样。 ２、研究院做了信息安全技术和产品，很有成长潜力。 ３、研究院和各事业的研发部门是一级研发机构，别的研发平台、软件开发部门和工业设计中心是联想的二级研发体系。 ４、目前，研究院主要研究的是实用技术，和事业部合作的不错。 ５、研究院的工作环境、奖惩机制和别的部门不同。 ６、到底能不能成功呢？“杨元庆已经看到了曙光。” 呵呵，写的好！
文章评论:联想：“技术驱动”有多远？ - liuren - 2001-11-30 21:40:49
写得不错。 很故事化。
RE:文章评论:联想：“技术驱动”有多远？ - 摩天居士 - 2001-12-01 09:48:35
这篇文章告诉我们一个很重要的信息：联想花巨资成立研究部（显然在效仿微软、IBM和Motorola等公司），并且目前还做的不错。本文从联想的无线技术的突破为开始，引出研究院。从此文中我知道： １、联想每个事业部都会把无线技术应用在新产品和新业务中。这个信息似乎非常重要，就像IBM全面转向网络时代一样。 ２、研究院做了信息安全技术和产品，很有成长潜力。 ３、研究院和各事业的研发部门是一级研发机构，别的研发平台、软件开发部门和工业设计中心是联想的二级研发体系。 ４、目前，研究院主要研究的是实用技术，和事业部合作的不错。 ５、研究院的工作环境、奖惩机制和别的部门不同。 ６、到底能不能成功呢？“杨元庆已经看到了曙光。” 呵呵，写的好！
RE:文章评论:联想：“技术驱动”有多远？ - 摩天居士 - 2001-12-01 09:48:35
这篇文章告诉我们一个很重要的信息：联想花巨资成立研究部（显然在效仿微软、IBM和Motorola等公司），并且目前还做的不错。本文从联想的无线技术的突破为开始，引出研究院。从此文中我知道： １、联想每个事业部都会把无线技术应用在新产品和新业务中。这个信息似乎非常重要，就像IBM全面转向网络时代一样。 ２、研究院做了信息安全技术和产品，很有成长潜力。 ３、研究院和各事业的研发部门是一级研发机构，别的研发平台、软件开发部门和工业设计中心是联想的二级研发体系。 ４、目前，研究院主要研究的是实用技术，和事业部合作的不错。 ５、研究院的工作环境、奖惩机制和别的部门不同。 ６、到底能不能成功呢？“杨元庆已经看到了曙光。” 呵呵，写的好！