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2000-12-23 作者：李睿鉴
一、东山再起——谈老大再定位
到目前为止，我们已经从理论上认识了定位的内含，以及人的心灵在定位中的决定性作 用，这两章大概可以称为理论培训。随后，我们进行了第一个粗线条的定位：市场领导者； 市场追随者；市场挑战者和市场寻位者。其中在“市场寻梦”(上)我们曾介绍了一下老大的 风采和一些定位的基本策略。接着，是本书的重头戏之一，市场后来人(包括跟随者、挑战 者、和寻位者)的猛烈攻势。在这一章里(《市场寻梦》(中))我们谈了“洞孔理论”和后来 者的定位策略。并举了“三大战役”为例，具体剖析后来者的战术。
我之所以将后来人的挑战作为本书的重头戏之一，是因为现在世界毕竟不是一个老大遍 地都是的世界，而我们的企业家、营销人员又都有着极强的自信和顽强的毅力。所以第四章 的作用是为占市场大多数的后来人指路。
诚如营销这门学问的日新月异一样，市场里的排序也日新月异。名不见经传的小公司可 能经过几年奋斗转而变成傲视群雄的老大，而老大在激烈的竞争中也有可能落下马来。
我们曾经提到过英国“南多企业形象顾问”公司(Landor Associates)进行的市场名牌 调查，那是1985年的事了，那时的世界十大名牌是：
第一位：可口可乐；
第二位：索尼电器；
第三位：奔驰；
第四位：柯达胶卷；
第五位：狄斯尼乐园；
第六位：雀巢饮品；
第七位：丰田汽车；
第八位：麦当劳汉堡包；
第九位：IBM电脑；
第十位：百事可乐。
世易时移，让我们看看到了93、94年后，世界的前二十名品牌情况。(摘自 《现代企业 导刊》——1995年)
世界名牌商标价值93、94排行榜
品 牌 品牌价值单位：亿美元 1994年排名 1993年排名
可口可乐 359.50 1 2
万宝路 330.45 2 1
雀 巢 115.49 3 4
柯 达 100.20 4 7
微 软 98.42 5 8
Budweiser 97.24 6 5
凯洛格 93.72 7 6
摩托罗拉 92.93 8 13
吉 列 82.18 9 11
Bacardi 71.63 10 14
惠 甫 69.96 11 16
英特尔 64.80 12 21
弗里托一莱 59.07 13 18
Pampers 57.32 14 12
通用电器 57.10 15 17
任天堂 52.24 16 23
利 维 51.42 17 20
百事可乐 49.39 18 19
坎贝尔 46.36 19 22
纽波特 42.87 20 9
这张表给了挑战者们以信心；当IBM老总一夜醒来，发现自己已被挤出了世界名牌前二 十名时又作何感想?从这张表上也大致可以看出“微软”(Micro Soft)、“惠甫”(HP)和“ 摩托罗拉”(Motorola)这些在大陆人心中众望所归的品牌跻身前位。
写完了上述的话，被朋友们“呼”出去玩儿了。游完泳、又滑冰，最后在五、六级的大 风中到处找地方吃饭，一顿胡侃，回来时倒头就睡。醒来，已是夜深人静的时候了，感到颇 有些不舒服，赶紧吃了几片感冒药预防(可千万别生病——我妈来北京看我，感一个冒花了2 000多块钱)。
人病了，吃几片药，即使花钱再多，也总有治好(Cancer和AIDS除外)的时候。IBM“病 ”了，谁给“他”治呢?外面夜阑人静，我的书桌上正写着翻天覆地的变化。一阵激情涌上 来，先从经营失利诊治上写起吧!
二、感冒了
吃了感冒预防药的我明天大概不会生病了。IBM和“阿迪达斯”却不吃感冒预防药，他 们相继生了病。
□IBM是如何被围剿的
(Ⅰ)具有战略意义的标准
IBM曾是世界上最大的电脑公司；素有“蓝巨人”(因其员工的一色蓝衣蓝裤而得名)之 称。在电脑的主机业方面，IBM占了70%的市场，而其它的竞争者，最好的也不到10%，其它 的竞争者有什么力量去与IBM竞争呢?
IBM(国际商用机器公司)公司的惊人成功在很大程度上可以归因于它老早就设法为计算 机内部的运行机制制订——和推行了——一套标准。
最初，最重要的是硬件——显示器，主板、CPU、软驱、机箱、键盘等——每一项的“ 中关村报价”我都熟得不能再熟了，争取今年买台“侵权”的Pentium200/1.6GB杂牌机—— 但是，后来人们逐渐看出，软件才是一切计算机系统的最重要因素。所谓的“应用程序”(P rogram)就是成套的指令。这些指令指示计算机完成计算、字处理、印刷、展现图表和通讯 之类的任务。但是，每一部计算机内部还事先储有一种“基础程序”——操作系统。——原 来的DOS，现在的Windows95。知道吗?“微软”的第一步就是先“夸下海口”，然后拼命赶 制DOS，最后在赴约的飞机上写下了关键几行。说白了，“操作系统”就是决定计算机可以 或不可以执行别的哪几种程序。
控制计算机行业的关键在于软件——没有软件，计算机就是毫无用处的死机器。但是， 控制软件的关键在于操作系统。根本的控制杠杆——操作系统的关键——则在于操作系统所 遵从的标准。国际商用机器公司正是由于控制了这种标准，才成为计算机世界的超级大国。 ——IBM的定位之源。
不过尽管国际商用机器公司努力推行它的标准，近年来还是出现了别的操作系统，不一 而足。其中有Ada，美国国防部推出；有Unix，最初由美国电话电报公司(AT&T)推出。还有 许许多多同这些操作系统略有不同的操作系统。在70年代中期，美国“苹果”(Apple)计算 机公司发起小型计算机革命的时候，它明确决定选择一种不同的操作系统，生产制造一些同 国际商用机器公司的计算机不相容的计算机。
今天，国际商用机器公司和它的主要竞争者们，为了确定未来的操作系统标准，正在全 力在赴开展一场国际斗争。这场斗争带有高度的技术性，全是专家和专家相互辩论。但是， 其影响却远远超出计算机行业的范围，各国政府也认为这场斗争同他们的未来的经济发展计 划直接相关。
由于国际商机器公司仍然控制着计算机行业，由于它的操作系统对使用者和竞争者都有 所限制，所以，现在已经成立了一个以伦敦为基地的组织，叫作X/OPEN，来为未来的微型计 算机、工作站和PC机(Person Computer个人计算机)的操作系统制订标准，因为微机、工作 站和PC机都是比较新的领域，在这些领域里，国际商用机器公司的势力最小。这个组织最初 由美国电话电报公司，数字设备公司和德国西门子公司组成，后来日本富士通公司也加入了 进去。这些公司都要求制定一种“开放性”的新标准，而不要处处给非国际商用机器公司的 产品设置障碍。
自那时以后，国际商用机器公司受到极大压力，以致它也不得不参加这个组织，并且， 信誓旦旦地保证，它今后一定支持“开放性”政策。
国际商用机器公司遭受这一挫折之后，喘息未定，又遇到另一挑战。这一次，它和美国 电话电报公司成了对头。早在60年代，美国电话电报公司的软件工程师就研制出了一种叫做 Unix操作系统，供自己使用。这种操作系统有某些独具特色的特点，很受大学和一部分小计 算机制造商的欢迎。美国电话电报公司在计算机生意中并没有让这些大学和小制造商们以优 惠的价格使用Unix操作系统。因此，各大学和小制造商们就各自进行仿制，生产出一些与Ui nx相仿的操作系统。从此以后，Unix操作系统就愈来愈受人欢迎。向迅速增长的工作站市场 销售Unix式计算机的就是太阳微电子公司。
美国电话电报公司采取了一个十分高明的战略措施，马上以收购股票方式打入太阳微电 子公司，并且同施乐公司、优利公司、摩托罗拉公司成立同盟，在美国电话电报公司的领导 下，共同制定统一的Unix标准。
在美国电话电报公司及其盟友的支持下，Unix标准愈来愈受到欢迎，直接威胁到国际商 用机器公司及有自己专有的操作系统的其它公司的统治地位。因此，在操作系统问题上新近 才表示了赞成开放性政策的国际商用机器公司开始反击了。
统一的Unix标准很有可能先在美国电话电报公司计算机上使用，然后再推广到其它公司 的计算机上。
(Ⅱ)生死较量
计算机今天最重要的功能之一就是网络功能。这就意味着计算机公司不但必须保卫自己 的操作系统，而且必须保卫它们对通讯网络的使用权或控制权。如果说操作系统控制计算机 内部的运行机制的话，那么通讯标准就控制了计算机与计算机之间的联系机制。不过，这场 全球工厂电子通讯标准之战也只是规模更大的全球外智能网络控制权争夺战的一部分。
在日本各公司开始使用电子设备把总部同世界各地的工厂和办事处联系起来的时候，有 一大部分公司纷纷向日本公司出售必需的主机和通讯设备。在这个领域，美国的技术仍然走 在日本前面；国际商用机器公司又一次扮演了主要角色。但是，日本通产省又宣布，把日本 同外界连起来的一切网络都必须符合一个不引人注目的联合国通讯政策资讯委员会制定的技 术标准。因此，这一决定付诸实施的话，国际商用机器公司在日本的工厂和办事处就无法使 用按照国际商用机器公司专用标准设计的设备和系统。如果，国际商用机器公司派人在华盛 顿和东京，大事进行院外游说活动。两国政府进行了谈判，最后日本才作出了让步。
生活本来是平静无事的，后来，计算机想要互相对话，情况就变了。
国际商用机器公司很久以来就提供一种标准，叫做“系统网络体系”。这项标准难以推 广的原因在于，按照这一标准生产的IBM计算机有一部分(不是全部)可以和别的IBM计算机对 话，但同为数众多的非IBM计算机则根本无法对话。
(Ⅲ)后IBM时代的开始
国际商用机器公司的竞争者们不再愿意接受国际商用机器公司的统治了。他们一直在寻 找武器，以便把这个巨人打倒。而他们也真的找到了一件这样的武器。
这项武器就是一项反标准。叫做OSI(开放系统互联)。他们的目的是用这项标准使各式 各样的计算机都可以互相自由地对话。欧洲计算机制造商对这项标准大力提倡，终于迫使国 际商用机器公司从自己的限制性政策上退却。
事情经过是这样的，1983年，欧洲十几家计算机制造商对国际商用计算机公司的统治感 到恐慌，达成了一项协议，表示他们要共同承担一项复杂得令人难以置信的工作，为一项开 放性标准制定细则。欧洲各国政府，心有灵犀一点通，对他们马上表示支持。
另一方面，“山姆大叔”(美国戏称)看到欧洲公司联合起来反对国际商用机器公司，就 连呼：犯规，犯规……
但从此，一场反对国际商用机器公司的运动就扩展起来。欧洲信息技术研究和发展，战 略计划(共同市场支持科学技术的专题)也对这场运动给予支持。1986年底，欧洲共同体部长 会议决定以OSI方案的一套细则作为共同体各国出售计算机的标准。
国际商用机器公司为了对付这一攻击，提出一个方案，叫SAA(系统应用)体系，其中也 包括一套SNA。而且，它还同时采用两种标准，让顾客任意选择SNA产品或DSI产品。后来， 慑于反对势力强大，国际商用机器公司还是不得不遵循了这样的原则：“如果你无法狠狠揍 他们一顿，就他们联合。”国际商用机器公司终于和这些不同的集团联合起来，并信誓旦旦 地保证，从今以后，他们将支持开放性标准。
通讯标准之战就是后IBM时代的开始。
(Ⅳ)四面楚歌
上面我们巨幅论述了IBM的通讯标准之争，其时，从深层次的角度来看，也就是定位之 争：一个非要独家垄断，一个非要分一杯羹。
其实在电脑整机方面，IBM近几年也露衰像。IBM公司一向以“商老大”自居，他们实施 的是(Mainfame)。如果挑战者拔刀硬闯，则肯定栽在“蓝色巨人”手上。于是，竞争者们退 而求之，实施集中定位模式，集中自己的优势在一个局部市场去与IBM抗衡。 他们象游击战 士一样，在一个个不起眼的地方“神出鬼没”地给这个“巨人”以打击，直至他“千疮百孔 ”，缴械投降。
于是，迪吉多公司定位于迷你电脑市场，大获成功；太阳公司定位于RISC工作系统市场 ，大获全胜；“奇异”(GE)电脑公司定位于分时系统市场，大功造成；NCR公司定于出纳电 脑系统市场，凯歌高奏。
当国际商用机器公司如梦初醒时，已四面楚歌，公司走向了衰亡的边缘：原计划90年实 现营业额1000亿美元，结果仅为690亿美元；93年更下降为610亿美元。92年度亏损达80亿美 元。创下了西方企业最高亏损纪录。股票从87年的每股175美元，跌至93年的每股50美元。1 992年，国际商用机器公司的股票市值跌了约178亿美元，跌幅达36%。在美国1000家大公司 排行榜上92年还名列第一的IBM，93年已降至12位，而在世界上，则被挤出20名之外。让人 感到IBM大势已去。在一项针对50家大型企业的市场调查显示：42%的公司已决定不再购买IB M公司的产品，26%的公司打算静观IBM的努力后再做决定。几年来，IBM共裁员10万，总裁约 翰·阿克斯引咎辞职，新任首脑阿克什不得不对IBM进行大刀阔斧地改革，具体结果如何， 我们拭目以待。
不寒而栗的IBM恶梦!
□几家欢喜几家愁——阿迪达斯的教训
“脚穿‘阿迪达斯’是你取胜的保证!”
1950年—1970年在国际大型体育竞技厂上，你都会看到这个充斥赛场四周的广告。1954 年原西德足球队的国脚们正是穿着“阿迪达斯”鞋荣登世界冠军的宝座。1976年，蒙特利尔 奥运会，82.8%的个人项目金牌得主都穿“阿迪达斯”运动装和运动鞋。
“阿迪达斯”——成功与地位的象征，这是“阿迪达斯”公司费尽千方百计赢得的在人 们心目中的定位。
原西德阿迪达斯体育用品公司，这个垄断世界运动鞋市场达几十年之久的体育用品行业 霸主，想不到会在短短几年内将美国体育用品鞋市场拱手让给后起之秀——美国耐克(NIKE) 体育用品公司。
一个赫赫有名的大公司的失利，从中我们能吸取什么经验教训呢?下面，我想从几个方 面谈其成功与失败中的定位。
(Ⅰ)光荣历史
阿迪达斯公司起源于德国鲁道夫和安道夫兄弟创办的制鞋工厂。1936年，美国运动员杰 西·欧文斯脚穿他们特制的跑鞋在希特勒眼皮底下夺走奥运会金牌，使得名不见经传的小制 鞋厂从此名气飞扬。1949年，两兄弟分道扬镳，各自独立开办运动鞋制造公司。鲁道夫创造 普马公司，安道夫创办阿迪达斯公司。在世界体育用品鞋市场上，后者名列第一，前者排在 第二。
极富创新意识的安道夫的阿迪达斯公司从此青云直上，“阿迪达斯”的牌子越来越响， 备受世界各国运动员，特别是体育名星的青徕。1952年，首次出现在赫尔辛基奥运会大赛 ；1954年，原西德足球队正是得力于阿迪达斯专门的运动鞋在泥泞的草地上有出色的表现， 捧走世界杯。安道夫不满足已取得的成就，不断进取创新，每年推出适应各种比赛的新型运 动鞋，该公司产品线由田径鞋、足球鞋、室内田径鞋和网球鞋扩展以各种运动服装和用品， 销售市场打入世界的每一角落，年销售额达10亿美元。
(Ⅱ)为什么成功
阿迪达斯不仅创造出了名牌产品，还创造出了许多成为典范的竞争战略。
1.定位于“名”。阿迪达斯最善于用名星作宣传。早在1936年奥运会，公司就与当时著 名的选手杰西·欧文斯签定合同规定欧文斯，只穿“阿迪达斯”鞋，当他摘取奥运金牌后， “阿迪达斯”出名了；1954年与夺取世界杯呼声最高的联邦德国足球队签约，脚穿“阿迪达 斯”鞋的联邦德国足球队夺得世界冠军的称号时，又为“阿迪达斯”公司名扬四海立下了许 马功劳。随后，各国运动员纷纷以着“阿迪达斯”鞋、衣参加国际大赛为吉祥之举，纷纷与 其签订合同。阿迪达斯借助这些体育各星，极大地提高了知名度，公司在体育名星身上花钱 不惜血本，仅这一项就占公司整个广告宣传费用的80%，其余20%才花在电视等其他广告上。
(2)定位于新。阿迪达斯公司把国际大赛作为新产品试验推销的场所。阿迪达斯与各国 运动队和体育机构签定合同，一方面是通过运动员在激烈的体育大赛上，真枪实弹地检验它 们的新产品，把运动员对产品的感受、要求反馈回来，以便进一步完善，使阿迪达斯产品至 善至美。当然，利用名星广告效应也是一大原因。
(3)定位于借。阿迪达斯公司积极向海外扩张，借名商标扩大生产规模。它采取出卖著 名商标和生产专利，把产品伸向世界各地区，特别是发展中国家的办法。用别人的资金、 人员和厂房设备生产自己的产品。一箭双雕，既避免了自己的投资，又扩大了产品的销售和 影响。
(4)定位于多。阿迪斯达公司的多品种系列化方向发展。在产品发展政策上，立足商标 的名声，向纵向、横向扩散发展，使产品多品种系列化，适合不同层次、不同要求、不同条 件和不同竞争项目的需要，产品品种数达100种以上，使“阿迪达斯”渗透体育的各个领域 。
(Ⅲ)“耐克”的崛起
60年代末70年代初，在美国，户外运动方兴未艾，风起云涌，成千上万男女老少纷纷走 出家门，以各种方式从事锻炼活动。其中最引人注目的，也是参加人数最广泛的项目是进行 长跑和慢跑的跑步运动。美国人参加跑步的规模越来越大，到70年代末，据估计达2500万到 3000万之多。此外，还有1000多万人对轻使舒适的跑步鞋发生兴趣。据此，以每双跑步鞋5 美元计，销售额可达2亿美元。
在这个大市场引力的吸引下，美国运动鞋厂商如雨后春笋般，不断涌现。其中有一个成 长最快也是体育用品制造业的一颗新星，即美国“耐克”(NIKE)公司。
耐克公司由美国中长跑运动员费尔·耐克和他的教练比尔·波特曼于1972年合办的。所 生产的鞋取名为“耐克”(NIKE)，源于希腊神化中的“胜利之神”。波特曼对传统运动鞋作 了必进，更符合锻炼目的和生理要求。深受使用者欢迎，销路大好。公司销售额由1972年创 办时的200万美元，上升到1976年的1400万美元。以后一年一个台阶：2900万，2亿，2.7亿 ，3.6亿，4.6亿，到了1982年达到6.9亿美元。
创办后短短10年时间，耐克公司一跃成为美国运动鞋市场上的新霸主，取代了原德国的 阿迪达斯。1981年，耐克鞋占据美国市场份额的50%。
(Ⅲ)启示录
辛酸苦辣，且听我慢慢道来：
第一：在制鞋这样的行业，领导企业(即市场领导者)的地位是脆弱的。因为该行业的“ 进入屏障”较低导致竞争强度比其它行业大，冲击力也很大。处于领导地位的企业不能有丝 毫麻痹大意，否则追悔莫及。
其次，定位要新。市场领导者也好，市场挑战者也好，躺在过去功劳簿上吃老本儿是很 危险的。“未来三部曲”(《未来的冲击》，《第三次浪潮》，《力量转移》)的作者，著名 未来学家阿尔温·托夫勒(Alvin Toffler)曾忠告说：“过去的成就正是今天的危险所在。 ”
取得领导权并不一定意味着永远是领导者。阿迪达斯在制鞋业的地位正象IBM在电脑行 业的地位一样。但它定位过死，从而痛失市场。
第三，定位要快。一个成熟繁荣的市场对领导者来说，既是机遇，也是挑战。领导者若 能正确估计形势，把握住时机，则能保持领先地位。反之，若让对手乘虚而入，则形势就不 太好分辨了。
艰难困苦，玉妆于成。成功者有成功者的艰辛。失败者有失败者的苦辣。“巨人的跌倒 ”给了老大们一个警醒，请睁大你的眼睛，看看到底有什么好办法来继续领导市场呢?
三、常胜将军
□警惕
除非居领导地位的公司享有法定的专利权——神圣不可侵犯。否则它的处境也未必很轻 松。它必须随时保持警惕，因为其它公司会不断地向该公司发起挑战。市场领导者可能会轻 易失去良机。沦为第二名、第三名。可能会出现产品革新，并且打击领导者(例如“泰宁诺 ”(Tylenol)公司的非阿司匹林类止痛药代替了“拜尔”Bayer制药厂生产的“阿斯匹林”的 领导地位)。领导者可能预期会出现经济衰退的情况，因此在花费上趋于保守；然而，挑战 者花钱来却很大方。与朝气蓬勃的新对手相比，居领导优势的公司显得老迈过时。(《花花 公子》Playboy——清华互联网上最热的公司之一——杂志在书报摊上的发行量降为第二位 ，居于《报尾》杂志之后)。居优势的公司成本可能上升过多，从而危及利润。(“美国食品 公司”这个大企业之所以衰败，乃是由于它不善于控制成本所致)。
居于领导地位的公司想要继续保持其领导的位置，这就要求三管齐下：扩大整个市场； 保护市场占有率；市场再扩大。
□三管齐下
Ⅰ.扩大整个市场
一般来说，如果整个市场扩大，居领导地位的公司收益最大。如果全世界人排摄更多的 照片，“柯达”公司一定受益最多，因为它销售的胶卷占整个市场的70%。如果“柯达”公 司能够说服更多的人买照相机，拍照片，或者说，他们除了在节假日照相，在其它时候也照 相，或者每次多照些照片，柯达公司就会大量盈利。总之，市场的领导者应该为自己的产品 寻找新用户、新用途，扩大新产量。
(1)新用户。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这些产品，或 者因为价格不当或缺乏某些特点而不想买这些产品。生产商可以从三种人中寻找新用户。以 香水市场为例。香水生产商可努力说服男士开始使用香水(新市场策略)，可以说服那些不使 用香水的女士使用香水(市场渗透策略)，或者向外国出口香水(地理扩展策略)。
在发掘新使用者方面，一个非常成功的例子就是美国“强生”公司的婴儿洗发精。由于 出生率低，该公司对将来销售额能否持续增长表示担忧。其营销人员发现，在一些家庭中其 他成员偶尔也使用婴儿洗发表洗 发。管理部门决定针对成年人发动一场广告攻势。不久以 后，“强生”牌婴儿洗发精就成为整个洗 发精市场领先的厂牌。
另一个例子是波音飞机公司。当时，各航空公司购置的飞机足以满足需求，波音飞机公 司的波音747型巨型喷气式飞机的订购量急剧下降。波音公司认为扩大波音747型飞机销售量 的关键是要帮助航空公司吸引更多的顾客。波音公司分析了各潜在飞机乘客的各阶层市场， 认为体力劳动者乘飞机较少。波音公司鼓励航空公司和旅行社推出旅游包机的服务项目，并 且向各工会、教会和协会等组织大力推销。
(2)新用途。可通过发现并推广产品的新用途扩大市场。例如前面举过的桔子汁例子， 如果能让人们相信，桔子汁不只是在早餐时用的饮料，而是一日三餐均可享用的话，用途多 了，市场也就扩大了。
杜邦公司的尼龙也是一个开发新用途的典型事便。每当尼龙进入产品生命周斯的成熟阶 段(桔子熟透时)，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是作降落伞的合成纤维；然后是作女 袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每 项新用途都归功于不断进行的研究和开发计划。
还有许多事例说明新用途的发现应归功于客户本身。凡士林刚问世时是作机器润滑油， 但过若干年后，使用者提出凡士林还有许多新用途，包括作润肤脂、药膏和发蜡等。
美国“安姆——汉姆”(Arm & Hammer)是生产食用发酵粉的生产商，其产品的销售在漫 长的125年里一直呈下降趋势。该产品用途广泛，但是没有一种用途曾作过广告宣传。后来 该公司发现有的消费者把它用作冰箱除臭剂，于是便开展了大规模的广告和公共宣传攻势， 重点强调这种独特用途，成功地使美国二分之一的家庭把装有食用酵母粉的敞口盒子放在冰 箱里。几年后，该公司营销人员又发现有的消费者用它来除掉厨房里的油渍，于是，又大力 宣传这种新作途，收效也非常好。
公司的任务就是要留心注意顾客对本公司产品的使用情况。这不仅适用工业产品，也适 用于消费品。根据营销专家冯·希培(Von.Hippel)的研究表明：大部分新工业产品原来是由 顾客构想提出的，而不是由公司研究与开发实验室研制的。此项研究成果也表明了市场营销 研究对公司发展和谋求利润的贡献，也是我们苦心经营此书的愿望所在。
(3)扩大使用量。第三种市场发展策略就是要说服人们每次使用产品时要增加用量。如 果麦片生产商能说服消费者吃满满一碗麦片，而不是半碗，其总销售额就会增加用量。“宝 洁”公司曾劝告消费者在用“海飞丝”洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。
在刺激提高使用量方面，有一个具有独创性的例子，即法车米切林轮公司。米切林公司 过去一直设法鼓励法国的车主每年驾驶更多的里程，以便增加更换轮胎的次数。该公司构想 出一种用三星系统评价法国餐馆的办法，它宣称，许多最佳餐馆都设在法国南部，引导许多 巴黎人驱车去法国南部度周末。米切林公司还出版了地图和沿途风景点图片的旅游指南，进 一步吸引旅游者。
Ⅱ.保持市场战有率
居领导地位的公司在扩大整个 市场规模的时候，必须继续保持自己现有的市场占有率 ，以免受到竞争对手的攻击。领导者就像一只大象，受到一群密蜂的攻击，最大而又最厉害 的那只蜂围绕着领导者嗡嗡地叫个不停。可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；吉列 公司要警惕毕克公司；柯达公司要注意防备富士(Fuji)公司；赫兹公司要提防艾维斯公司； 麦当劳要小心金·汉堡公司；通用汽车公司要防备福特汽车公司。
有时会出现几只硕大而又危险的蜜蜂。美国电话电报公司必须保护其电讯业务免受贝尔 (Bell)集团地方公司、MCI公司和斯波林特(Sprint)等电话公司、国内外设备生产商(如摩托 罗拉(Motorola)公司和东芝(Toshiba)公司)”以及国际商用机器公司(IBM)、苹果公司等电 脑公司转向经营电讯业务的攻击。显然，它无法保卫其全部领土，因此，必须确定在何处确 立“马歇尔”战线。
市场领导者怎样才能保护其阵地呢?两千年以前，孙子告诫其部下曰：“故善战者，求 之于势，不责于人，故能择人而任势”。(《孙子兵法·势篇》)。最有建设性意义的答案是 不断创新。领导者不能满足于现状，并应在新产品构思、顾客服务、配销效率和削减成本方 面在所在的行业始终居领先地位。它应不断地提高自身竞争能力和提供给顾客的价值。领导 者使用的是军事上的进攻原则：司令官采取主动，掌握节奏，利用敌军弱点，以攻为守乃是 上策。
居领导地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有战线，切不可暴露其侧翼。它 必须降低成本，其价格必须与顾客心目中的厂牌的价值保持一致。领导者必须“堵塞漏洞” ，使进攻者不能“乘虚而入”。例如：小包装消费品的领导厂商会以多种规格和形式生产其 厂牌产品，迎合消费者的不同的偏好，并尽可能保住本来就很难弄到手的经销商的货架。国 际商用机器公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其它各司插足电脑市场 ，站稳脚跟，并发展壮大，从而威胁其自身利益。
“堵塞漏洞”的代价可能很高，但是，放弃正在丧失的产品或局部市场的代价就更高。 通用汽车公司不愿生产小型轿车，怕的是因此而损失利润，但是，它正在丧失更多的利润， 因为它听任日本汽车生产厂商稳固战领了美国市场，却无可奈何。柯达公司放弃了135mm照 相机市场，因为生产这种相机蚀本。但是，日本人却想方设法对这种相机进行改造，使之便 于普通大众的操做，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机，成功地打进了市场。
真正解决问题的办法是市场领导者必须认真探查哪些阵地应不惜任何代价加以防守，哪 此阵地可以放弃而不会招致风险。领导者不可能在整个市场防守所有阵地：它必须将资源集 中用于关键的地方。防守战略的目标就是在减少受到攻击的可能性，将攻击的目标引到威胁 较小的地带，并设法减弱进攻的强度。任何进攻都可能损及利润。但是，领导者做出防守反 应的形式与速度的不同对利润造成的后果可能会截然不同。
我们准备以前面介绍过的头痛药市场争霸战介绍领导者对价格和其它攻击所采取的形式 。
□“防守者”模型
背景再介绍：市场领导者——“泰宁诺”(Tylenol)，进攻者——“达速优”(Datril) 。剧情见前。
美国豪塞(Hauser)，苏干(Shugan)和嗄斯金(Gaskin)几位教授设计并且测定了一种称为 “防守者”的模型。该模型有以下几点假设：
(1)消费者对市场上的产品及其相对优势具有同样的感觉。(因此，所有消费者认为所购 得的每一美元的“泰宁诺”在药性温和方面所得较高，但是在疗效方面所得较低；而所购得 的1美元的“艾克斯丁”(Excedin) 在疗效方面所得较高，但在药性温和方面则所得较低。)
(2)消费者对各种商品的特性有不同的偏好。(所以，有些消费者重视药性的温和，轻视 疗效；而另一些消费者则有相反的偏好。)
(3)消费者了解和将要考虑的厂牌的多寡有所不同。
(4)产品特点、价格、配销、广告和促销都会影响顾客的选择。(每一种营销方法对销售 反应的影响都被说得似乎是真实可靠的。)
“达速优”(Datril)对市场领导者——“泰宁诺”的价格战历史便可说明“防守者”模 型。由于人们认识到“泰宁诺”的药性比较温和(对胃无刺激)，所以“泰宁诺”已经赢得了 较高的市场占有率，而且盈利极丰。可是后来“施贵宝”公司这一挑战者脱颖而出。该公司 推出了相同的产品——“达速优”，并且大做广告宣称该产品“和‘泰宁诺’质量相同，但 是更便宜”。如果消费者对这些话信以为真，“达速优”将会损害“泰宁诺”的市场占有率 。“泰宁诺”应如何自卫呢?
研究人员用这个“防守者”模型，探讨了“泰宁诺”可采取的防卫措施，得出如下结论 ：
(1)防守者应降低价格，特别是如果该市场不是局部市场的时候。如果该市场已经是局 部市场，便可在某些不大易受攻击的局部市场里提高价格。(至于采取何种定价策略，最好 是与配销和广告措施彼此间毫无关联的；不过，定价策略一经制定，便会对配销和广告产生 影响。)
(2)防守者应减少促销开支，特别是应放弃那些如果继续与之往来则无利可图的边境零 售商。
(3)防卫者应继续加强其自身产品的优势特征，而不应亦步亦趋按照攻击者产品的优势 特征来提高其产品的特性。
(4)防卫者应减少旨在扩大知名度的广告开支，而应增加宣传重新定位的广告开支。
本模型所依据的假设虽然规定了若干限制条件。但以上几点结论还受到其他条件的限制 。例如，价格和定位在策略上是互相关连的。在某些情况下，降价会导致价格战。为了避免 这种毁灭性的竞争，常用的最好办法就是实行产品差别化，这样便可在产品利益上(给消费 者带来的)竞争，而不是在价格上竞争。
“泰宁诺”采取了什么实际行动保护其自身免受“达速优”的攻击呢?如我们前述的， 泰宁诺以迅雷不及掩耳之势很快便降低了价格，使之与“达速优”的价格保持一致，并在广 告战中反咬一口。嗣后，又增加了“强力泰宁诺”品牌，以吸引注重疗效的消费者兴趣。“ 泰宁诺”通过这些步骤，巩固了其市场领导者的地位，并抵御了“达速优”的纵深进攻。
近年来，世界性的激烈竞争促使管理者对军事战争的模式产生兴趣，特别是对我国战国 时期军事理论家孙子，还有穆沙氏(Mushashi)、冯·克劳塞维茨(Von Clausewitz)和李德尔 ·哈特(Liddl-Hart)的论著感兴趣，在五花八门、五颜六色、七荤八素的各种非正统的广告 业书或营销书藉上，居领导地位的公司就象世界上的大国一样，被告诫要用下列策略保护自 身利益，如“战争边缘政策”、“强烈报复”、“有限战争”、“逐步反应”、“强权外交 ”和“威慑系统”。实际上，居领导优势的公司可使用的军事防卫策略有6种，它们是：阵 地防御；侧翼防御；以攻为守；反攻防御；机动防御；撤退防御。
□六大防御战略
(1)阵地防御
防御的最基本概念是沿着领土四周构筑坚不可摧的防御工事。法国在和平时期就建造了 “马奇诺防线”，保护其领土，防范德国未来可能的侵略。但是，这道防线如图所有静态的 防御工事一样都惨遭失败。单纯防守现有的阵地或产品。这是一种市场营销近视病。
“亨利·福特汽车”公司对其T形车就患了近视病，使这家在鼎盛时期拥有10亿美元的 现金储备的强大而令人羡慕的公司曾经濒临破产的边缘。即使象“可口可乐”和“拜尔阿斯 匹林”这些被誉为不朽的品牌也不能被其公司当作未来发展和盈利的主要来源。当今的“可 口可乐”公司，尽管其可口可乐的产量占世界所有软饮料的一半，也在积极地开发酒类市场 ，还收购了几家果汁饮料公司，并把资金分散经营海水淡化设备和塑料生产。显然，遭受攻 击的领导者如果集中全部资源，建筑防御工事，保护现有产品，那将是十分愚蠢的。
(2)侧翼防御
市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些侧翼或前沿阵地，作为保护空虚占线 的防御阵地，必要时可作为反击的前进基地。
位于美国芝加哥的“吉伟”(Jewel)食品商店采取的防守措施具有指导意认。该公司坚 信超级市场将继续保持优势，但是却在不断加强其食品零售品种组合，以坚守其侧翼，对抗 新的挑战。快餐热到来时，吉伟食品商店推出了品种丰富的速食和冷冻食品。此外，该公司 还大力推销几个门类的不注册的产品，以此对抗廉价食品的挑战。该公司设法使其所属的各 级超级市场生产新鲜烘烤食品和风味独特的少数民族食品，以适应当地居民的需求。再者， 该公司在机构设置方面有了某些发展，但从不贸然行事。它设立了吉伟公司T营业部，这是 模仿开拓者阿尔迪(Aldi)的盒形折扣商店销售网的做法。吉伟公司在新英格兰的明星营业部 注意到“独立商店”竞争地位的突然崛起，便及时地次年改为经营代约代销业务。为了击败 “综合商店”的挑战，它同时采用比邻经营和完全兼并的方式，将其所属的许多超级市场与 “奥斯科”杂货店一起合并了。
如果侧翼阵地防守非常松懈，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，而其主力部队则可 以大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼阵地便没有什么价值了，这恰好是通用汽车公司和 福特汽车公司所犯的错误。那是在几年前，它们轻率地设计了“维佳”(Vega)和“平驼”(P into)这两种小型汽车，目的是要击败日本和欧洲汽车生产商发动的小汽车攻击战。不幸的 是，人们普遍认为美国小汽车粗制滥造，无法阻止人们购买外国小汽车。因此，对任何一个 潜在威胁，都必须认真估价。如果有迹向表明确实存在这种威胁的话，但应沉下心来，仔细 分析，然后花大力气来认真对付。
(3)以攻为守
一种更积极的防御战术是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。公司在敌方 攻击之前，抢先将其削弱，这种以攻为守的策略认为：预防胜于治疗，并可做到事半功倍， 因此要做到防患于未然。例如，公司应对某个市场占有率正接近危及自己的水平的竞争者发 动攻击。几年前，当“克莱斯勒”公司的市场占有率从12%上升到18%时，人们得知其竞争对 手的营销主管称：“如果他们(指“克莱思勒”)上升到20%，那将会置我们于死地。”
领导者公司也可在市场上发动游击战——在一个地方打击一个竞争对手，在另一个地方 打击另一个竞争对手，不时地变幻打击目标，使对方疲于奔命。此外，还可以以攻为守，覆 盖整个市场的每个角落。“精工表”公司(Seiko)就是这样做的，该公司一共有2300种手表 在全世界范围内营销；或者也可象“得克萨斯仪器”公司那样在前沿战地持久地密集射击。 这种持久的高压策略的目的是要时时保持主动，使与其竞争的挑战者始终处于一种被动防守 的地步。
有时，这种以攻为守是着重于心理作用，而在实际上并不发动进攻。如市场领导者可发 出市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家国有大型制药厂是某种药品市场上的领导者。每当 他听说竞争者要建立新厂生产这种药时，它就放风说自己正在考虑将这种药降价(现在药的 价格水分之大，令人咂舌。我的一个朋友在某大医院作大夫，每开出一种昂贵的药，都可凭 药方直接向厂家提取回扣)，并且还考虑扩建新厂。这个消息吓退了竞争者，对方决定不再 进入这个领域。同时，这们市场领导者绝不会真的降低价格，也不会兴建新厂了。当然，这 种虚张声热的空城计只能偶尔为之。
那些幸运地享有强大市场无形资产——厂牌忠诚度高、技术领先等等的公司中能会发现 滥用以攻为守战略未必有益。它们有能力经受住打击，有些甚至宁愿使对手陷入代价高昂、 而长期徒劳无功的攻击中。“亨氏”公司听任“汉特”(Hunt)公司在番茄酱市场上猛烈攻击 ，很少反击，结果证明汉特公司为此付出了惨重代价。不过面对敌人的进攻，能够坚如磐石 的公司要对其本身向市场提供的产品有充分的信心，坚信它最终一定会获得胜利。
(4)反攻防御
如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制人的攻击战略，但是仍然受到了攻击 ，它必须向对手实行反击。面对竞争者降低价格、闪电战式的促销、产品革新或入侵销售领 域，领导者不能总是处于被动挨打的地位。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击方 的侧翼，可发动钳式进攻，切断其根据地出发的攻击部队等战略。
“克利拉思”(Clearasil)公司是治疗粉刺的药物市场的领导者，该公司突然发现受到 “欧琪——5”(Ony——5)公司强大促销的攻击，于是就加速采取反促销攻势予以还击。
有时，市场占有率损失太快，领导者必须迎头痛击。但是，防卫者在战略上若有回旋的 余地，往往可在承受初次攻击之后，再选准适当时机进行有效地反击。在很多情况下，市场 领导者可以先稍作后退，待攻击者的攻势充分展开(但必须在彻底摸清对方情况后)，再后发 制人，予以反击。这种“静观待变”的策略似乎有危险，但是决不可仓促应战，遽然进行反 攻。
对防卫者而言，对进攻的更好反击就是暂时停止行动，在进攻者的甲胄上找出一条裂缝 ，即可对其发动反攻时的局部市场进行突破。“卡迪拉克”(Cadillac)公司设计了“塞维尔 ”(Seville)牌汽车，以对抗“梅塞得斯”(Mercedes)牌汽车，希望能提供比“梅塞德斯” 牌汽车驾驶起来更平稳，乘坐更舒适的汽车。
当市场领导者受到攻击之时，可采取侵入攻击者的主要领土这一有效办法，以迫使其撤 回一些部队固守其原来的领地。西北航空公司从明尼阿波里斯到亚特兰大的航线是利润最高 的航线之一。一家小型航空公司眼红此处的高额利润，也加入到这一航线中，并且大幅度降 低票价，并且大做广告，力图扩大在该市场的占有率。西北航空公司要取的报复手段是将明 尼阿波里斯——芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要的收入来源。该竞争者由 于主要收入来源受到危害，只好将明尼阿波里斯——亚特兰大的票价恢复到原来的水平。
这条策略在我国古代叫作“围魏救赵”，也是孙膑先生的手笔。魏国的庞绢进攻赵国， 赵国吃紧遂向齐国求援，曾与庞绢在同窗共读而遭其陷害的孙膑先生围攻当时魏国首都，而 迫使庞先生退兵，从而救了赵国之围。
(5)机动防御
机动防御表示领导者要积极防御现有领域。领导者如果用普通的厂牌多样化发展新市场 ，还不如在以下两个方面进行革新，即市场扩展和市场多元经营。这些行动可使公司在“策 略上有较多的回旋余地”，使其有能力抗击连续进攻，并能发动报复性的反攻。
市场扩展要求公司将其注意力从现有产品转移到更基本的需要上，并从事与这个需求无 关的技术研究和开发。因此，“石油”公司应转变为“能源”公司。这就意味着公司对其研 究领域的扩展策略应有限度，否则就违背了两条基本的军事原则——目标原则(谋求规定而 可行的目标)和大量集中原则(集中兵力打击敌军薄弱环节)。能源事业的目标太广泛了，能 源事业并非只是满足单一的需求，而是要满足一系列的需求(供热、照明、动力等等)。这就 是说世界上几乎一切事物实际上都与能源有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞 争舞台上的力量，今天的灭亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视病可能会被市 场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近斯目标。
不过，合理扩展却有积极的意义。“阿姆斯特朗·考克”(Armstrong Cork)公司将其经 营范围从“地面覆盖材料”扩展到“房间装饰材料”(包括墙壁和天花板)，这就提供了成功 使用市场扩展策略的典范。“阿姆斯特朗·考克”公司认识到顾客需要用各种装饰材料，创 造一个舒适愉快的室内空间，从而将其业务扩展到相邻的行业，使其能综合平衡地发展和自 卫。
市场多元经营就是将资金分散到彼此不相关连的行业进行经营，这是可以产生“策略上 的回旋余地”的另一种策略。“雷诺”(Reynolds)公司和“菲利浦·莫里斯”等美国烟草公 司认识到对香烟的限制正加强，它们并不满足于阵地防御，甚或不满足于寻找香烟的替代品 ，而是迅速转入啤酒、香槟、软饮料和冷冻食品这样的新行业。
(6)撤退防御
有时，大公司也承认无法再防守所有领土。它们的兵力过于分散，而部分竞争者正在蚕 食若干市场。这时，最好的行动似乎是有计划的撤退，也称为战略退却。有计划的撤退不是 放弃市场，而是放弃薄弱的领域，增援较强的领域。有计划的撤退是一种旨在加强市场竞争 力，在关键阵地上集中优势兵力的行动。
在经济增长比较缓慢的80年代，似乎摒弃和重新组合某些分裂的局部市场作为赢利策略 ，其成功的可能性越来越大。西屋公司将其电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85 %，通用汽车公司将其汽车发动机标准化，现在提供的品种有所减少。“坎贝尔羹汤”公司 、亨氏公司、通用面粉公司、德尔·蒙特公司和“乔治亚·太平洋(Georgia-Pacific)这几 年都大幅度压缩其产品经营范围。我们再次发现，如果有可能实行反市场局部化的话，其基 本原则就是要集中兵力。
Ⅲ扩大市场占有率
市场领导者也可以进一步努力提高市场占有率，以提高其利润率。在许多市场上，市场 占有率的1个百分点相当于数千万美元，咖啡市场的占有率的一个百分点就值4800万美元， 而软饮料市场的一个百分点就值1.2亿美元。毫无疑问，一般性的部分已转变为市场营销争 夺战。
几年以前，“美国策略计划研究所”开始了一项称为“管理策略对称润的影响”(PIMS) 的研究，该项研究试图明确哪些因素对利润产生最大的影响。它从许多行业的600家企业单 位中搜集资料，找出与利润率有关的最重要因素。其中包括市场占有率、产品技师等等。
他们发现利润率(根据税前报酬率计算)，随着相对市场占有率呈曲线增长。这项研究报 告认为：“市场占有率低于10%，企业的平均报酬率大约是9%……平均而言，市场占有率相 差10%，税前报酬率相差5%。”这项研究表明市场占有率超过40%的企业享有的平均报酬率是 30%，是那些市场占有率低于10%的企业的3倍。
这项研究成果促使许多公司选定以扩大市场占有率为目标，因为这样不但可以创造更多 的利润金额，而且也提高了利润率(投资报酬率)。例如，通用电气公司决定，必须在生产产 品的每个市场上至少名列第二名，否则它就要撤退。该公司曾将电脑或空调机两项业务的投 资撤回，因为它在其中无法取得独占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说，凡是不得不竞争的 市场，它都不是真心实意地想固守它。
不过，公司切不可认为提高市场占有率就地自动增加盈利，这主要取决于公司提高市场 占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成本也许大大超过收入的价值。公司在盲目追 求提高市场占有率之前，请先参考一下我们给您精心准备的三条建议。
第一因素是看看激发“反垄断行为”的可能性。
如果居于领导地位的公司进一步提高其市场占有率，有妒忌心的竞争者可能会大叫大嚷 ，说其“垄断”。这种风险的增加可能会减弱一味提高市场占有率所带来的吸引力，并有可 能导致政府的干顾。因此，国际商用机器公司会被迫认真考虑提高市场占有率所带来的“反 托拉斯”的危险。尽管如此，国际商用机器公司对此还是跃跃欲试，意欲对数家计算机设备 公司在微型电脑市场的强大地位发动攻击。《商业周刊》引用的一位前国际商用机器公司的 市场营销策略管理人员的话说：“国际商用机器公司的管理部门批准了所谓竞争性专门小组 的计划，……以数字计算机设备公司为目标。国际商用机器公司甚至在市场营销总部设立了 ‘作战室’……墙壁上挂着地图和目标区域，管理部门授权给多达1300名受过专门训练的销 售人员……争取乐于购置中型机器的科研和工程部门的顾客”。
第二个因素是经济成本的大小。某公司产品市场占有率如在达到100%以下的某个水平以 后还继续增长，盈利可能会开始下降。该公司的最高市场占有率为50%。如果公司要继续提 高市场占有率，这就可能使盈利受到损失。这与PIMS研究的结果是一致的(管理策略对利润 的影响)。
第三个因素是公司在努力提高市场占有率时，可能采取了错误的营销组合策略，因而未 能提高其利润。尽管有一些营销组合因素在提高市场占有率时更为有效，但是也未心能提高 利润。
布兹尔(Buzzell)和威斯玲珑(Wiersema)根据PIMS(管理策略对利润的影响)的资料，说 明了不同市场营销因素对市场占有率的影响。他们发现市场占有率有较大提高的公司一般在 以下三个领域超过其竞争者：新产品活力、相对的产品质量和市场营销开支。即：
第一，能提高市场占有率的公司通常能开发和增加更多的新产品于其产品线中。
第二，产品质量优于竞争者的公司比那些质量保持不变或质量下降的公司享有更高的市 场占有率。
第三，市场营销开支比市场增长率增长得更快的公司一般会提高市场占有率。增加营销 人员的开支有利于提高工业市场和消费者市场的占有率。增加广告开支主要会提高生产消费 品的公司的市场占有率。增加销售促进开支会有效提高各种公司的市场占有率。
第四，超过竞争者大幅度降价的公司往往会事与愿违，不会大幅度提高市场占有率。假 设有许多竞争对手采取部分降价的策略，还有些公司向顾客提供其它价值，那么转向降价的 公司进行采购的顾客便不会象原来预期的那么多。
事实上，只有在如下两种条件下，较高的市场占有率者能产生较高的利润：
(1)单位成本随市场占有率的提高而下降。因为市场领导者经营的工厂较大，在成本上 享有规模经济(成本随产量上升而下降)，而且成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。 也就是说有一种既可提高市场占有率，又可提高利润的行之有效的市场营销策略，即在本行 业刻意追求最低成本，并且通过降低价格将节省的成本提供给顾客。亨利·福特公司在本世 纪20年代销售汽车时和得克萨斯仪器公司在60年代销售体晶管之所以能够取得成功，就是采 取了这种策略。
(2)公司提供优质产品，并提高价格出售。此价格应高于提供优质产品的成本。克罗斯 比(Crosby)在其所著的《质量免费论》中说：提高产品质量并不会使公司增加太多成本。但 是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超出成本的高价。
经过不厌其烦的说教，居于领先的市场领导者们已经掌握了扩展总市场、保卫现有领土 、在盈利的情况下提高市场占有率的艺术。跟我们以往的情况一样，下面给您提供两例战例赏析，请您分析。
四、他山之石，可以攻玉
宝洁、国际商用机器公司、麦当劳、赫兹等公司的情况都充分说明了如何保持市场领导 地位的原则。这些公司都表现出抗击强有力市场挑战者的冲击，同时又保持本公司市场占有 率的强大能力。它们之所以能取得成功，并不是因为它们在某一件事情上处理得当，而是因 为他们妥善处理每件事情。它们不允许暴露任何弱点。我们可从宝洁公司和卡特匹勒公司的 实例中窥出其成功的奥秘之所在。
□“宝洁”的十三原则
宝洁公司。这家公司在全美小包装消费品行业是最精明的营销者。在8种主要产品市场 上，它所销售的产牌都名列前茅：免洗尿布(邦宝洁Pampers)、洗涤剂(汰渍Tide)、卫生纸( 查明Charmin)、纸巾(邦蒂(Bounty)纺织品软化剂(丹尼Downy)、牙膏(克蕾丝Crest)、洗发 精(海飞丝Head & Shoulders)、漱口液(斯口波)。它使用如下13个原则来维持其市场领导者 的地位。
(1)了解顾客。宝洁公司通过连续不断地市场营销研究和搜集信息，研究自己的顾客— —最终消费者和有关行业的情况。该公司成立了免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话 给宝洁公司，就有关该公司的产品问题提出批评意见。
(2)长期展望。宝洁公司对每一个机会都下大功夫进行分析，从而研制出最佳产品，然 后经过长期努力，使产品获得成功。例如该公司的普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但 是他们仍苦心经营，使之日臻完善。
(3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新者和按利益对市场进行划分的热心者。它不 是用大量广告推出相同产牌的商品，而是推出新的消费利益的品牌。该公司花费10年时间， 研制出第一种有效防止龋齿的牙膏——克蕾丝。它又花了数年时间，研究并开发出第一种有 效地去头屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面彻底地检测新产品，只有当消费者 表示出对该产品的真正喜好时，它才将新产品推销到全国市场上去。
(4)质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公 司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。当他们宣称推出“新而好的产品”时。他们就确 实做到。与此相反，有些公司在确定产品质量标准后，便很少加以改进；另外有些公司则故 意降低质量，以便榨取更多利润。
(5)占领产品两翼阵地。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的厂牌，以满足顾客的不同 偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
(6)多厂牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个厂牌的策略艺术。例如，该公司 生产的洗衣粉一共有10几个厂牌，每一个厂牌在消费者心目中的定位均略有差异。这种策略 就是要设计满足各种顾客需要的厂牌，以此与某些竞争者的厂牌竞争。
(7)厂牌扩张策略。宝洁公司常常使用自己的著名的牌名推出新产品。象牙牌已经从肥 皂里发展到液体皂再发展洗衣粉。用现有的强大牌名推出新产品可节约大量广告开支，使得 新产品迅速获得认可和信誉。
(8)大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品的广告客户，它在1984年的广告费 用超过8.72亿美元，在这方面，它从不惜耗费巨资，在消费者中保持高知名度，刺激其偏好 。
(9)朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得 货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
(10)有效的促销。宝洁设立了一个促销部门，协助各位厂牌经理进行卓有成效的促销活 动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息指导自 己的工作。
(11)强硬竞争。宝洁公司面对入侵者毫不手软。为了通过促销活动打垮新的竞争厂牌， 阻止他们在市场上站稳脚根，花费巨资也在所不惜。
(12)生产效率。宝洁公司作为著名的营销公司享有威望，作为生产商它也是声名卓著， 该公司花费巨资发展和改进生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。
(13)厂牌管理系统。宝洁公司首创品牌管理系统。每一个厂牌都有一名主管全面负责。
由以上13原则可见，宝洁之所以保持了市场领导者的地位，不是因为它在某个环节上获 得了成功，而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。
□卡特匹勒公司的七原则
卡特匹勒公司。自从40年代起，便主宰着建筑设备行业。该公司生产的拖拉机、挖土机 、装卸机都涂上了人们所熟悉的黄颜色。在建筑工地上比比皆是，占全世界重型建筑设备销 售量的50%，虽然卡特匹勒公司生产的设备售价高，并且正受到一批强大的竞争者，如约翰 ·迪瑞、马希福格森、J·I·凯思和小松制作所(Komatsu)等公司的挑战，但卡特匹勒公司 凭借其老大7原则在市场中独屹立不倒。
(1)优异的产品质量。卡特匹勒公司生产的优质设备以其可靠性而闻名。各户在购买重 型设备时可靠性是要考虑的关键因素。卡特匹勒公司用超过规定尺寸标准的加厚钢材设计产 品，使顾客感到其优异质量是令人信服的。
(2)广泛的营销经验。在该行业中，卡特匹勒公司拥有最多的最有经验的建筑设备经销 商。该公司有260家经销商遍布世界各地，经销其所生产的所有产品。卡特匹勒公司的经销 商能全力以赴，销售该公司的设备，不销售其他产品。另一方面，竞争者的经销商通常缺乏 品种齐全的产品，只销售一些补充的、无竞争力的产品。卡特匹勒公司可在提出申请的经销 商中选择最佳人选，投入大量的资金训练，激励他们。(该公司的一个新经销商所付出的特 许权费高达500万美元)。
(3)优质服务。卡特匹勒公司已经在世界各地建立起本行业首屈一指的零件和服务系统 。世界上无论任何地方若有设备发生故障，卡特匹勒公司可在几小时内提供替换的零件及维 修服务。竞争者如不大量投资，很难达到这种水准。
(4)优异的零件管理。卡特匹勒公司在30%的销售量和50%的利润都是来自替换备用件的 销售。卡特匹勒公司建立了优秀的零件管理系统，以维持其在该项领域的高额利润。
(5)额外价格。卡特匹勒公司能以比竞争者的同类设备高出10%～20%的额外价格销售设 备。这是因为客户都认识到方便的服务可从该公司产品中得到那额外的价值。
(6)品种齐全策略。卡特匹勒公司生产品种齐全的建筑设备。顾客能一次购得所需的全 套设备。
(7)优惠融资。卡特匹勒公司向购买芙设备的顾客提供优惠的信贷条件。这一点极其重 要，因为购买这种设备所需金额极大。
至此，我们的企业定位全部谈完了，其实，真正的精髓并不在这几万字的文字游戏中。 我们所谈谈是别人的苦辣酸甜，真正的路还要靠你自己走。