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2000-12-23 作者：李睿鉴
一、我也要当老大
有第一，就有第二、第三。这是竞争的必然结果。我们这一章就是要讨论市场中的第二 、第三及至藉藉无名之辈的定位。
首先，我们得做个假设：我也要当老大。如果你不是IBM，并且甘愿默默无闻。那么， 本章、乃至本书你都可以不必看。
拿破化曾说：“不愿当将军的士兵不是好士兵。”但是，毕竟，在软件及是电脑操作系 统中只有一个“微软”(Microsoft)公司，一个军队也只有一个将军。所以，有些时候，空 有好想法和满腔热血是不够的。一步步往上爬要讲究个策略。本章将给您介绍五彩缤纷的战 略、战术。
其次，任何战术、战略都是别人总结出来的，如果你指望看过本章而一步登天，那么， 你也可不必看本书。
我们介绍的是一种思维模式，是一种实战经验，是一种建议，你应该做的事情是：从自 身的角度考虑这些建议。
最后，我不得不说，本章的份量之重远超过任何一个人的智慧所能达到。在编写过程中 ，笔者碰到许多费解的难题，幸亏有新朋好友的大力支持。在此，我尤其感谢我的女朋友， 她为我送来的玫瑰给了我无限的力量。
二、后来者须知
□市场挑战者
在行业中名列第二、三名或者名次更低的公司，我们称之为亚军公司或追赶公司。也就 是本章的主角，市场挑战者。我们最熟悉的挑战者是“百事可乐”(Pepsi Cola)公司，还有 一些相当大的挑战者，象“高露洁(Colgate)和“艾维斯”租车(Avis)公司。
市场挑战者的可分为战斗型和非战斗型两种。顾名思义，一种是向市场领导者或其它竞 争者发动猛攻，以争夺更大的市场。一种旧维持现状、避免引起争端。作为市场挑战者，如 果你并非安于现状，你所需要做的有两件事：一、明确策略目标和竞争对手。二、选择进攻 策略。
A、擦亮眼——明确策略目标和竞争对手
市场挑战者首先必须明确其策略目标。军事上的“目标原则”认为：“每项军事行动必 须针对一个明确无误的、有决定意义的和可达到的目标。”大多数市场挑战者的策略旨在扩 大市场占有率，因为这样可以提高盈利。在确定目标时，无论是要打败竞争者还是降低其占 有率，都要提出一个问题——谁是竞争对手。与真实战争不同，在军事作战中，敌人是“明 确”的，而在商战中，大多数企业只能选择其竞争对手。市场挑战者基本上可以选择3种公 司作为攻击对象。
(1)它可攻击市场领导者。这一策略风险较大，但是潜在收获颇丰，尤其在市场领导者 “名不符实”而且服务市场的效果欠佳时，采取这种策略更有意义。公司要认真察看的地形 是顾客的需要和不满之处。
如果有一大块重要地区尚未得到服务，或者服务不周，这就是一个很好的策略目标。“ 米勒”公司在啤酒市场的广告攻势之所以获得成功，就是因为该公司在一开始就决定以那些 想喝“低”度酒的消费者为开发重点，可选择的策略是在自己产品的每一个市场(细分市场) 内实行产品创新，并超越领导者。我们前面曾讲过的“施乐”公司靠自己的复印机专利技术 (用干式复印机代替湿式复印)，从“3M”公司手中夺取了复印机市场。
(2)可攻击规模相同，但是经营不善、资金不足的公司。公司应仔细检查消费者是否得 到满足和产品创新的潜力。如果那家公司的资源有限，甚至正面攻击也能奏效。
市场变化的趋势虽不可抗拒，却可驾驭。《孙子兵法·势篇》中说：“善战者，求之于 势。”公司发现消费者的需求就是市场中的势。50年代初，日本电扇市场开始由实用型向审 美型转化，以往生产的既笨重又难看的电扇大批积压在仓库里。“东芝”(Toshiba)电气公 司的董事长石坂，在一位职员的建议下，研究消费者的心理变化，弄清电扇市场的发展趋势 ，毅然推出色泽清新、体态优美的水色电扇，在市场上掀起一阵购热。
(3)可攻击当地区域性小型的、经营不善、资金不足的公司。有许多大公司发展到目前 的规模，并不是靠争夺竞争对手的顾客，而是靠吞并小公司，蚕食小块市场。
因此，选择对手和选择目标的问题相互影响。如果进攻的目标是市场领导者，其目的可 能是要争夺市场占有率。例如“毕克”(Bic)公司根本没有想过要在剃须刀市场上打垮“吉 列”公司，它只是想获得更高的占有率。如果进攻的公司攻击的目标是一个小型区域性公司 ，其目的可能是要将其赶出现有市场。在这里，重要的原则仍然是“每项军事行动必须是会 对一个明确无误的、有决定意义的和可达到目标”。——基本原则。
B、箭上弦——选择进攻策略
对手和目标已经明确，军事战略家如何选择进攻敌人的主要战略?其出发点是“数量优 势”原则，即“集中优势兵力于关键的时刻和地方，用于决定性目的。”我们经过分析，提 出了以下5种进攻策略，如下：(1)正面进攻，(2)侧翼进攻，(3)包转进攻，(4)迂回进攻，( 5)游击式进攻。
1.迎头痛击——正面进攻
当进攻者集中兵力直接攻击敌军时，即可说是发动正面进攻(或者叫“迎头痛击”)。打 击的目标是敌人的长处，而不是短处。胜负取决于谁的兵力更强，谁的耐力更长。在完全正 面攻击时，进攻者要与对方的产品、广告价格等等进行较量。最近，处于第二位的巴西的剃 须刀片生产商决定攻击市场的领导者——“吉列”公司。人们询问该公司管理部门是否要提 供更优质的刀片，答复是“不”；“价格更低吗?”“不”；“包装更好吗?”“不”；更巧 妙的广告攻势吗?”“不”；“那么，你们打算怎样从“吉列”公司手中夺取市场占有率?” 。回答是：“只是做出了决定而已。”毋庸赘述，其攻击失败了。
进攻者要想使完全正面进攻奏效，就必须在兵力优势方面超过对方。“兵力原则”认为 谁的兵员多(资源多)，谁就会赢得战争。此原则修正为：如果防守者占有地形优势(例如占 领山头制高点)，发挥更大火力效益，就会取胜。军事原则认为：进攻的部队要想发动正面 进攻，击溃防守严密的守军，或是打败控制“制高点”的守军，在战斗火力方面必须至少保 持3比1的优势。如果攻击者的兵力比防守者的少，或者火力较弱，发动正面进攻等于飞蛾扑 火，自取灭亡。美国“无线电”公司(RCA)、“通用”电气公司(General Motors)、和“施 乐”公司(Xerox)都曾向“IBM”(国际商用机器公司)发动电脑业的正面进攻，但忽视了该公 司壁垒森严的防御阵地，因而饱尝了苦头。
为了举例说明成功的完全正面进攻及所需的资源，让我们看看“S.C.约翰逊父子”公司 如何用新的“阿格瑞”T牌打入洗发精市场的。1977年，“S.C.约翰逊父子”公司首先进攻 “高露洁”(Colgate)和其它公司，挖走了一大批有经验的主管。《财富》(Fortune)杂志将 它描述为“几乎是日本式的彻底性”。然后，它总共开销了1400万美元(这在当时可不是一 般的高价)的促销费，其中包括3000万瓶新推出的“阿格瑞”牌固发液，闪电般地进攻市场 。这笔促销费用与当时固发液全行业促销费用的总和相等。第一年，该公司就从“吉列”公 司的“托尼”(Toni)、“布瑞克”(Breck)和“克莱若”(Clairol)等厂牌中夺取了15%的市 场占有率(到1979年，其市场占有率已达20%)。其后，到1978年，它向洗发精市场发运进攻 。据说，这一年夏天，该公司花费了3000万美元的市场营销费用，赢得了该市场6%的占有率 。进攻者如不采取一种略加变化的正面进攻策略，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。 这种策略有两种形式：较常的制胜策略是所提供的产品在其他条件方面与市场领导者不相上 下，而只是在价格上予以打击。如果市场领导者不针锋相对地降低价格进行反击，以及竞争 者能够使市场上的顾客相信其产品不亚于竞争对手的产品，且价廉物美，这时，后一种方法 才奏效。
“海伦·寇蒂斯”公司(Helene Curtis)善于实行这种颇具风险的策略，说服市场上的 顾客相信其产品重量完全相同。“海伦·寇蒂斯”公司对其做法毫不踌躇，模仿领先的高价 厂牌制定预算，并且发动专用势浩大的比较性广告攻势促销其产品(这在中国是违法的)其口 号是：“我们的价格比对方的价格低一半多，但是我们的质量毫不逊色。”1972年，“寇蒂 斯”公司的5种“梳惠”(Suave)牌洗发精在洗发精市场上的占有率仅为1%，1973年，该公司 实行了新策略。到1976年为止，它已超过了“宝洁”(P & G)公司的“海飞丝”(Head & Sho ulders)和“强生”公司的“婴儿”洗发精，销售量居市场首位。1979年，其市场占有率达 到16%。
我们对这种进攻策略曾有过假设前提，那就是：市场的领导者不针锋相对地降低价格进 行反击。
还记得头痛药市场争霸战吗?“施贵宝”公司的“达速优”(Datril)与“强生”公司的 “泰宁诺”是止痛药市场两大巨头。“施贵宝”公司推出的“达速优”每100片售价1.85美 元，而同量的“泰宁诺”售价为2.85美元。“施贵宝”公司的人以为发现了价格的切入点， 投入巨资发动了攻击战。但是“强生”公司提前得知“达速尤”低价战消息，在“达速优” 广告推出的前两个礼拜，通知自己所有的零售商降价，“达速优”一样。他们不仅快速地实 施了降价，并在“施贵宝”的广告播出之后，立刻向所有的电视台、杂志社、工会和政府有 关机构提出抗议。于是，“施贵宝”不得不将其“价钱更低”的广告改写为“更省钱，省更 多钱。”继而又被改为“更省钱”。直至最后CBS和NBC拒绝播出“达速优”的广告。由于龙 头老大的针锋相对，“达速优”连1%的市场都无法占有。
价格进攻策略的另一种形式是进攻者在研究开发中大量投资，以便降低生产成本，然后 在低价格上进攻竞争对手。“得克萨斯仪器”公司在策略上使用价格武器，大获全胜。它大 量投资搞研究开发成本迅速下降。日本人也善于运用以降低成本来降低价格的战术，并以此 发动正面进攻。而且，从日本的电器、小轿车进军世界也证明这种作法是切实可行的。因此 ，可以此为基础采取持久的正面进攻策略。
2.攻其侧翼——避实击虚要诀
敌军布防部是在他认为易受攻击之处布置最强的兵力，其侧翼和背后部署的兵力自然弱 。因此，其弱点(未加的防备的侧面)自然成为敌人攻击的目标。
市场需求五花八门，同一市场，竞争对手形形色色，去对付形形色色的对手，去争取自 身最理想的发展，它将不得不选择避实就虚，战胜竞争对手。
《孙子·虚实篇》说：“兵之形，避实而击虚”。在《孙子》中，避实击虚的本意指避 开敌人坚实之处而攻击别人的弱点。避实击虚用于企业经营决策，避什么实?击什么虚?
a.避饱合之实，击空缺之虚
杭州“万向节”厂前身是一个公社农机厂。当时该厂主要生产农机。自行车配件和汽车 万向节(汽车内部的一个部件，因方向灵活而得名)，由于经营得法，年产值达70万元。70万 元，对于一个公社农机厂来说，不是一个小数。此时，厂长鲁冠球经过调查，决定扔掉农机 和自行车生产，上进口汽车万向节。厂里的很多人都不理解：现成的饭不吃，为什么要干那 难度大、精度高的进口汽车万向节?鲁冠球坚持非上不可。10年以后，香港一位资深的经济 学家有评述鲁冠球的成就时说：“把生产的战略决策集中于向专业化生产进军的点子上，不 生产正走红的国产万向节，重点生产市场奇缺的进口汽车万向节，以此占领市场是极关键的 一招。”
市场或用户在某一方面有特殊的需要和需求，我具备此种条件，能够满足其需要，这时 的方针就是要钻空子，以我之实击其之虚。如葡萄牙在欧美国家中技术落后，美、日、捷生 产的高档机床在葡萄牙没有销路，我国机床产品相当于国际中档，机床性能、操做要求、价 格、质量都比较适合葡萄牙机床市场的需要。因此，中国机床一进入葡萄牙就打开了市场， 独具优势。
b.避长处之实，击短处之虚
面对“敌”众我寡。“敌”强我弱的形式，企业经营的有效策略应是“打得赢就打，打 不赢就走。”《孙子兵法》中把这种“逃避”叫做“让威”。
北京无线电三厂是一个集体所有制企业，1982年前生产半导体收音机，企业严重亏损。 面对这种山穷水尽的情况，厂领导决定革故鼎新，开发新产品，闯出新路子。开发什么产品 好呢?有人提出搞收录机，但收录机尽管有销路，但竞争十分激烈，一个集体企业，无论从 技术力量还是设备条件上看，自己都是弱者。别说在全国竞争，就是和本市几家整家厂竞争 ，也等于以孵击石。后来，他们经过市场调查发现我国通讯设施落后现象严重，打电话难已 成为全国的普遍现象。电话普及率仅为4.5‰，是当时世界平均水平的1/20。从全国生产厂 家来看，一方面供不应求；另一方面，通讯技术正从机电向电子转移。因此，通讯产品可以 说是市场之“虚”。北京无线电三厂历史上曾生产过120门准电子交换机，具有开发通讯方 面新产品的技术力量。这堪称是企业之“实”。开发与无线电生产工艺相近的通讯产品，可 谓以实击虚。此外，他们还注意“让开大路、占领两厢”，避开同其它厂家正面竞争，寻找 不被他人注意的、水平先进的通讯设备——集团电话，作为自己出击的目标。后来的实践表 明：这种避实击虚的决策是成功的，该厂终于摆脱长期亏损的困境，重新走上兴旺之路。
另外，我们可从两个方面发现侧翼攻击的目标——地理的和局部市场的。地理的攻击是 指进攻者向竞争对手在全国乃至全世界经营不善的地区发动攻击。例如，IBM(国际商用机器 公司)的一些对手选择该公司比较忽视的中小城市，建立强大的分公司。有一位地区销售经 理在总结中说：“我们在偏僻地区的成果比在城市为佳。我们之所以能顺利地发展，是因为 我们的销售人员在这里不会遇到国际商用机器公司在大城市里具备的10比1的优势兵力。因 此，我们的策略就是集中兵力。”
从局部市场攻击来看，强有力的策略是发现市场领导者尚未服务的市场需要。
德国和日本的汽车生产商虽然知道美国买主偏爱大型、豪华、耗油多的车。但是他们也 不生产这种汽车与美国汽车厂商竞争，而是发现了一个尚未被服务的局部市场，即节油的小 型车的需要。他们积极采取行动填补这个市场上的空缺。结果，美国人对节油的小汽车的爱 好不断地增长，并且发展成了一个广阔和市场。对此，德、日汽车商颇感满意，但这却使底 特律(美国汽车城)大为震惊。
“米勒”制酒公司可以说是“发现”了“低度”酒这个局部市场，并扩大这个市场上尚 未被服务的缺口，结果将其发展为整个行业的大市场。5年之后，它从本行业的第7名一跃成 为第2名。
此外，还有一种侧翼策略就是找出局部市场的转移——这种转移造成了当前行业的产品 尚无品种供应的缺口，并且迅速填补这个缺口，将其发展成为强大的市场。侧翼攻击不是指 两个或更多的公司之间浴血奋战。企图争夺同一市场，而是指要在整个市场上更广泛地满足 不同程度地需求，侧翼攻击是现代市场 营销哲学的最佳惯例。这种理论的认为市场营销的 目的就是要“发现需求，并且满足它们”。侧翼攻击成功地概率比正面攻击成功地概率更大 。
有人统计过，从希腊战争到第一次世界大战期间世界上的30次重大战争(其中共有280多 次战役)，只有6次战役是用正面进攻取得决定性战果的。历史充分证明了“间接方式”的策 略是最有效和最经济的策略形式。
3.包围进攻
单纯的侧翼攻击是指集中力量填补竞争者在现有市场上无法覆盖的缺口。另一方面，包 围进攻的策略则是企图通过“闪电”般的攻击，夺取一大块敌军阵地。包围进攻是指在几条 战线发动全面攻击，迫使“敌”军在正面、侧翼和背面同时全面防御。
被人称为“阿拉斯加来的土匪”韩国现代集团老板郑周永的传奇故事值得一提。
郑周永出生于韩国一个贫寒的农家，小学没上完就去做童工谋生计。1947年创办了“现 代土建筑”公司积累了原始资本。
战后，韩国政府对汉江大桥招标，郑周永报出3.7亿元韩币的空前低价，一举击败当时 韩国的四大建筑商——朝兴土建、大东工业、兴和工作所和中央产业。接着，他又以绝对价 在昭阳江多功能水坝工程招标中只花了10分钟就击败了所有竞争对手，承建了韩国“檀君开 国以来最大的工程”。郑周永的一系列超常之举，使他的“包围战”获得巨大成功，人闭塞 之绰号“阿拉斯加来的土匪。”
在“打遍韩国无敌手”的一片凯歌中，海湾富国沙特扩建杜拜港的消息传到了。沙特这 项工程极其浩大，包括岸边、防波堤、道路、停泊设置、码头工程及“海上输油总站”。仅 最后一项的“海上石油运输总站”的结构部分就需钢材10万吨，海底工程需沉箱89座，每个 沉箱长20米，宽18米，高63米，相当于一座20层大楼。沙特向全世界招手，工程预算为15亿 美元。
招标一起，实力雄厚的各大公司都来了，什么德国的“菲力浦”、“朱柏林”、“包斯 卡力斯”、英国的“Shoat”、“塔马”、荷兰的“Silph”等等全都如狼似虎。郑周永跻身 其间太不显眼了。可是，最后他却以9.3亿美元的“疯狂价格”围剿了其它所有商家。
这项工程最惊险的是运输89座20层楼高的沉箱。郑周永在韩国浇铸好这些庞然大物，然 后运到6000多海里以外的杜拜湾。一个单程要35天，路上必经台风频繁的台湾海峡和菲律宾 海域，路途之遥，风险之大，令人恐惧。因为工程预算太低，而且保险费太贵，郑周永启运 这批沉箱竟连海上意外险也不保。
然而，命运之神总是青睐勇敢者。郑周就的沉箱只有一座掉进大海，其余全部平安到达 。整个工程也只用了36个月，提前8个月交工。沙特喜出望外，企业界心服口服。现代集团 一跃成为世界能建筑巨擘。
“精工表”(Seiko)公司对手表市场的进攻具体说明了如何运用包围进攻策略。几年来 ，“精工表”在每个主要手表销售市场上已经获得成功，并以其种类繁多、不断更新的款式 使其竞争者的消费者瞠目结舌。在美国，该公司供应大约400个品种，但是其市场营销的目 的是要在全世界制造并销售大约2300种手表。“他们通过流行款式、特性、使用者偏好及一 切可以激励消费者的手段达到目标。”美国的一家竞争对手不无艳羡地说出这番话。
但是，包围攻击也未必总能奏效，“汉特”公司企图用“闪电战”攻击“亨氏”发动猛 烈的包围攻击，想争夺“亨氏”公司27%的市场占有率就是一个教训。“汉特”公司同时发 动许多营销攻势，并推出两种新风味的番茄酱(意大利馅饼和山核桃)，干扰消费者对“亨氏 ”产品的传统偏好，也想夺取更多的零售货架的空间。该公司将产品价格降低为“亨氏”的 70%，向零售商提供大量销货折扣，将广告预算提高为“亨氏”的两倍。这种市场营销计划 就意叶着“汉特”公司在激烈竞争中会减少利润。但是，如果它能吸引很多消费者改用其厂 牌产品就可弥补损失。这种策略没有成功，“亨氏”的厂牌继续受到消费者青睐。结果，并 没有很多“亨氏”厂牌的使用者转向使用“汉特”公司的厂牌。相反，许多转向“汉特”公 司的消费者又回到“亨氏”队伍里来。到70年代中期，“亨氏”公司的市场占有率已达40% 。
“汉特”公司的灾难加强了我们的观点：局部市场机遇对于选择间接攻击的基础是至关 重要的。如果不存在空间的小型市场，或者用局部市场扩张的战术无法创造小型市场时，那 么进攻者心目中的侧翼攻击就会逐渐演变成市场上完全正面的进攻。因此，进攻者在火力上 必须拥有3比1的优势才能取胜。
4.打迂回战
迂回进攻是最间接的进攻策略，它避开了所有针对敌人现有领土的交战行动。这是绕过 敌人，向较容易进入的市场发动攻击，扩大自己的资源基地。在这里，我们推荐三种迂回方 式：多元化经营无关产品；将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营；蛙跳式跃入新技 术领域以取代现有产品。
“高露洁”(Colgate)公司的转机令人难望，它就是使用了上述前两项原则。在美国， 该公司一直在“宝洁”(P & G)公司的阴影下挣扎。在强力洗衣粉方面，“宝洁”的“汰渍 ”(Tide) 几乎以5比1的优势击败“高露洁”公司的“菲波”(Fab)。在餐具清洗液方面，“ 宝洁”公司的市场占有率几乎是“高露洁”公司的两倍。在肥皂方面，“高露洁”也望尘莫 及。1971年，当大卫·福斯特(Dawil Foster)新任总经理时，尽管“高露洁”的公司的销售 额达到了13亿美元，人们仍然把它看做是一个笨拙的肥皂和洗衣粉的营销者。到1979年，福 斯特已将该公司发展成为一个销售额为43亿美元的企业集团，必要时已能向“宝洁”公司挑 战。福斯特的真正成就在于他认识到向“宝洁”公司发动正面攻击是徒劳无益的。”他们在 零售商店这个层次对我们的优势是3比1”，福斯特说，“其研究人员亦是我们的三倍。”福 斯特的策略很简单——加强“高露洁”在海外的领先地位。在国内多元化经营。向“宝洁” 公司没有占领的市场发展，迂回包抄“宝洁”公司。该公司接连不断地收购了纺织品、医药 产品、化妆品及运动器材和食品公司。结果是：1971年，“高露洁”公司的实力约为“宝洁 ”的一半，屈居下风。到1976年，其实力增长为“宝洁”公司的3/4，它就可以安然地与“ 宝洁”抗衡，或根本不管它。
技术的蛙跳式发展乃是高科技产业常用的迂回策略。挑战既不模仿竞争者的产品，也不 发动人价高昂的正面进攻，而是潜心研究，开发新技术。当其感到稳操胜券时，才发动进攻 ，因此将战场转移到自己具有优势的领域。“智力电视游戏”公司(Intellevision)在电视 游戏机市场上向“艾利达”公司发动进攻，正是绕过“艾利达”公司技术处于正盛的状态， 待到自己的技术显得强过“艾利达”公司时才发动进攻。
迂回进攻在笔者的爸爸眼中叫做“曲线救国。”当年，笔者高中学习不用功，被迫远离 家乡到外地一农村中学接受“军事化训练。”可越逼越逆反，我后来发展为不但不学好，学 坏倒很在行。迟到、旷课是“家常便饭”，更兼有时常跟人“点场子”(打群架的俚称)，“ 泡马子”等等“五毒俱全”。终于，发展到高二时，将别人刺伤而被记了大过(老师手下留 情，没开除)。但是，人生的道理说难懂也好懂，从那儿以后，我倒真开了窍，浪子回头金 不换。用“血淋淋”的教训换回来做人的真理。这是一。另外，人经历事多了，也疲了。高 三的狂轰烂炸，一般人都晕头转向，我反而越来越神采奕奕。于是，成绩从高二下学期的年 级170名，到高三三月考的158名，四月考的60名，最后两次模拟分别是30名和28名。因所在 学校全省颇有名气，遂“斗胆”填报“北大经院”，“曲线救国”之事以我的全省前20名的 成绩告终。
《孙子》说：先知迂直之计者胜。”故意迂回绕道，并用小利引诱迟滞敌人，就能收到 比敌人后出动而先到达双方必争之地的效果。英国军事理论家利德尔·哈特在他所著的《间 接路线战略》一书中指出，在战略上，最漫长的迂回道路常常是达到目的的最短途径。所谓 间接路线，即避开敌人所自然期待的进攻路线或目标，在攻击发起之前，首先使敌人丧失平 衡。
1989年，由于国家政策关系，国产名酒逐渐滞销。为了促进销售，名酒厂一再降低价格 ，但库存积压仍急剧上升。这时，河南安阳糖酒公司在自己库存积压严重的情况下，一反常 态，率先购买大量名酒，为酒厂解忧。
国酒茅台，酒中珍品，从前茅台酒完全由副食品公司调拨，供货寥寥无已。1990年春节 刚过，糖酒公司经理高永贵派人带上《市场报》、《消费时报》、《中国消费者报》等报告 安阳市糖业烟酒公司与8家公司名优酒厂联营联名酒的消息，赴茅台酒厂搞公关。酒厂领导 喜出望外，决定以最低出厂价每瓶茅台酒57.3元供给330箱，比从省公司购货便宜20元。199 0年茅台酒厂优惠供货1320箱，使这个小公司盈利80多万元。
1990年3月，茅台酒厂、朗酒厂技术改造工程急需大量资金，两家名酒厂先后向公司求 援。高永贵分析了市场趋势，慷慨援助两家酒厂各200万，从1991年1月份起分批分期用酒偿 还。两家酒厂大喜过望；随后，公司又以同样的方式分别支援了四川全兴酒厂200万元，江 苏双沟酒厂50万。
1990年后半年，全国名酒市场供不应求，公司优惠购到大批名酒，1990年销售303吨，1 991年销售329吨，名酒销售量占全国地市级糖烟酒公司第一名。
这种以迂为直术，是一些企业家常用招数。因为，有些时候，你直截了当地要求对方答 应你的要求，对方并不一定会答应。如果你绕一个弯，采取曲折的方法，对方反而会答应你 的要求。
60年代初，有一种喷雾式的清洁剂——“处方409”，流入美国家庭，并且盛久不衰。 想不到，这时却出现了一次奇怪的“脱销”……
美国丹佛市许多家“处方409”分销店，常有顾客跑进来，急切地要买“处方409”。这 时，脸带笑容的营业员总是说：“真对不起，刚卖完了。”
这种日常小用品一时短缺，给许多顾客带来不便，那些心急的家庭主妇更是抱怨不已。 “处方409”，到底哪里去了呢?
原来，这是经营“处方409”的哈瑞公司放出的烟幕。
它得到了情报，赫赫有名的“波克特甘宝”公司要向自己发动进攻了。“特甘宝”公司 经营家庭用品已有100多年的历史，一向财大气粗，平时同行都敬畏三分。它发现“处方409 ”赚头颇丰，就准备推出新试制的同类产品，把清洁剂市场夺过来。一场关系到“哈瑞尔” 公司生死存亡的竞争开始了。
“哈瑞尔”公司密切注视对手的动静。当它知道“波克特甘宝”的“新奇”喷雾清洁剂 试制成功，要把丹佛市作为“新奇”的第一个试验市场时，就通知丹佛市的全部分销店，不 要再往货架上添货。神不知鬼不觉地把“处方409”护离阵地。
“新奇”来了!
这消息在那些因买不到“处方409”而烦恼的顾客中炸开了，他们都抱着应急的心理一 拥而上“试试看吧”，第一批“新奇”就这样被抢购而空。“波克特甘宝公司”派出的测试 小组喜出望外，被眼前的虚幻景象迷住了，马上通知总部：“‘新奇’大受欢迎，销量直线 上升!”于是“新奇”正式大批投入生产，准备发动席卷全国的攻势。
这时，“哈瑞尔”公司看到时机已到，快如闪电，翻手杀出一招“回马枪”。所有的“ 哈瑞尔”公司争销店都贴出醒目的广告：特价出售，推出一种特大包装的“处方409”。上 面仅标价1.48元，这个价格可便宜得诱人心动。果不出所料，顾客一窝蜂似的抢购。精明的 “哈瑞尔”公司算过，只在顾客买上一次，就足可用上半年，也就是，他们抢先垄断了半年 的市场。
还蒙在鼓里的“波克特甘宝”公司终于登台了，“新奇”大批推出，可惜购买者寥寥， 货积如山。大笔投资似流水般地花去了，连本钱也捞不回来，“波克特甘宝”公司大叹倒霉 ，过高的期望带来更深的失望，“波克特甘宝”公司对“新奇”失去了信心。不久，“新奇 ”就从货架上消失了。“哈瑞尔”公司就这样用迂回攻击术战胜了对手，取得了极大成功。
5.游击式进攻
游击进攻是市场进攻进可以选择的另一种策略，特别适用于资金短缺的小公司。游击战 是指向对方不同的地区发动小规模的、断断续续的攻击，其目的就是骚扰敌人，使之疲于奔 命，最终巩固永久性据点。李德尔·哈特论述这项军事原则时说：“采用有限目标策略的理 由通常是为了等待势均力敌的局面发生变化，往往是通过消耗敌军的兵力，不是用冒险的打 击，而是通过刺痛敌人削弱其力量，以期达到局面的某种变化。这种策略的基本条件是敌军 的应大于我方。要达到这个目的，可以袭击其补给线；或在某个地区发动攻击，消灭部分敌 军。给敌军造成部分损失；或诱使敌军发动徒劳无益的攻击；或设法使敌军过分分散力量； 或至少要削弱敌人的士气和消耗敌人的体力。
游击战攻击者可用传统的或非传统的方法攻击对方。这包括有选择的降价、强烈地发动 爆发式的促销行动，偶尔也中采取法律行动。关键是要在小块地区集中攻击：
在全美国盐的市场上，“毛顿”(Morton)公司的占有率是50%，而“黛尔蒙·克瑞斯托 ”公司(Diamand Crystal)的占有率还不到5%，后者自然无法与“毛顿”公司展开全面竞争 。“黛尔蒙·克瑞斯托”公司决定在自己主要地区的市场上向“毛顿”公司集中攻击，发动 了市场营销攻势。结果，该公司以3比1的优势胜过了“毛顿”公司。
一般来说，游击战是小公司用来对付大公司的常用战策，“大卫”(Dawid)公司对“高 利阿斯”(Goliath)公司的进攻就是一例。小公司无法发动正面的或有效的侧翼攻击，就在 强大对手的市场上的各角落里发协短促的促肖和价格攻击，以期逐步削弱对手的市场力量。 即使如此，进攻者也要决定是发动几个大规模的进攻，还是发动一连串小规模的进攻。军事 原则认为：接连不断 小型攻击比少数几个大型攻击往往更能连续地打击敌人，瓦解并且迷 惑敌人。根据这个原则，游击战攻击者会发现攻击弱小、孤立而且防御薄弱的市场比进攻纽 约、芝加哥和洛杉机这样主要的强大市场更能奏效，防御者在这些大市场都防守严密，更会 采取迅速而决定性的报复行动。
将游击攻势只是看做供财务较弱的挑战者使用的“低资源”策略的看法是错误的。采取 连续不断地游击攻势一般认为比正面、包围或侧翼攻击更节省开支。尽管如此，这种策略也 可能是代价昂贵的。另外，与其说游戏战是一场战争，不如说它是准备战争。如果进攻者有 希望“打败”对手，最终必须以强大的“进攻”作为后盾。因此，从资源角度考虑，游击战 未必是一个代价低廉的策略。
6.后来居上的策略
作为市场挑战者，如果希望谋求竞争的优势，有很多方法。在本节里我们用浅显易懂的 例子向您介绍九种策略，以期能帮助您定位。
第一，价格折扣策略。挑战者的一个主要策略是以较低的价格向顾客提供与市场领导者 相类似的产品。“富士”(Fuji)公司曾用这种策略向在照相纸行业领先的“柯达”(Kodak) 公司发动进攻。“富士”相纸，就其质量而论，完全可以与“柯达”公司生产的相纸相媲美 ，但是价格却低10%。“柯达”保持原价不变，结果使“富士”获得了高市场占有率。“得 克萨斯(美国一个州名)仪器”公司是削价策略的杰出实践者。该公司提供的产品质量与其他 公司不相上下，但却在逐步降低价格，以获得市场占有率，并且继续降低生产成本。“得克 萨斯仪器”公司甘愿在开始几年放弃利润，以图取得无与伦比的市场领导地位。该公司用这 种方式经营晶体管和微型计算器。它似乎在个人电脑市场上也全力用此法经营。这里我想提 出三个必要条件，如果你的价格折扣策略想奏效的话：(1)挑战者必须说服顾客，使其相信 自己的产品与服务水平和领导者旗鼓相当；顾客必须深深感到价格差异；市场领导者必须无 视竞争者的进攻，拒绝降价。
第二，廉价产品策略。所要提出注意的是：廉价产品策略与降低价格不同。此策略是以 很低的价格向市场供应质量普通或质量不高的产品。这种策略只有在某个局部市场内对价格 感兴趣的顾客达到相当多的人数时，才能奏效。北大无疑有相当多的人数够此条件。几乎每 个宿舍门上都贴着“小贩莫入!”事实上，“小贩”莫入，“大贩”还不去呢?我记得，我曾 经从一贩子手里买了两条据说是试验产品的围巾。5块钱一条，比“当代”、“惠华”便宜 多了。这些年过去了，给女朋友的那条从没见她戴过，自己的早不知扔哪儿了。
第三，地位标志策略。市场挑战者可推出比市场领导者品质更优的产品，并且索要更优 的价格。美国市场上出售的“梅塞德斯”牌汽车比美国国产车质量更优，价格也更高，超过 了“卡迪拉克”。时下的各饭店也在玩儿这花样儿。同是自助餐，颐和园附近的“胖嘟嘟” 比“亚洲大酒店”的自助餐要便宜很多。照我那一贯以党员标准要求自己的奶奶来说，在家 吃几个馒头比去饭店吃得好多啦!
有一定地位标志的产品一定要珍惜自己的高贵形象。今天晚上，写书晚了没吃饭，下楼 去买点儿东西吃，一家颇大的超市里卖“热包子”，白白净净，放在烤箱里，拿出来，手感 也挺好，一狠心，2.5元钱买了一个包子，咬了一口觉得不对，中间有一根巨形菜梗。以后 ，我再也不会买这种包子了。
第四，产品繁殖策略。挑战者可以靠推出大量不同式样的产品给顾客更多的选择，以此 来追逐领导者。“汉特”公司为了在“番茄酱”市场上追逐“亨氏”公司的领导地位，它创 造了几种风味独特、各种不同规格瓶装的番茄酱。而“亨氏”公司却只有一种风味的番茄酱 ，瓶子的规格也不多。
第五，产品革新策略。挑战者可采取产品革新策略，以攻击领导者的地位。“宝丽莱” 公司和“施乐”公司的成功就在于杰出的革新产品。“米勒”公司成功地推出淡啤酒，为淡 啤酒饮用者推出小瓶装”啤酒。从而使其在啤酒行业中跃居为第二位。事实上，真正从挑战 者的产品革新中获益最多的是消费者。
第六，改善服务策略。挑战者可用多种方法向顾客提供新的或更好的服务。“国际商用 机器”公司认识到顾客对软件和服务比对硬件更感兴趣，从而获得了成功。“艾维斯”(Avi s)公司向“赫兹”(Hertz)公司进攻时，发表了著名的宣言：“我们只是第二，但是我们更 努力。”其根据就是要保证提供比“赫兹”公司更光洁的汽车和更迅速的服务。在改善服务 方面，请记住一个基本原则：高质量、高品味是最终趋势。我有一次去“风入松”书店买书 ，小姐先在计算机中帮我检索到了那本书，可以浩如烟海的辞书类中，怎么找到它呢?在那 位小姐忙了近半小时终于在一个小柜子里翻出那本书时，我不由得感慨万千。这种服务怎能 让顾客不再来?你有没有坏过眼镜架，“雪亮”眼镜店有免费维修服务。
第七，配销革新策略。挑战者可能发现或开发新的配销渠道。“雅芳”公司发展成一家 大型的化妆品公司，就在于它推行了挨门挨户推销战术，而不是在传统的商店里与其他化妆 品公司竞争。美国“天美”公司通过大众商品销售渠道，而不是通过珠宝商店销售廉价的“ 天美”时装手表，大获全胜。
第八，降低成本策略。挑战者可谋求通过提高采购效率，降低劳动成本，使用更现代化 生产设备等手段，使自己的生产成本比竞争者低，公司可利用较低成本，作出更具进攻性的 定价，争夺市场占有有率。这种策略是日本人成功地入侵各个市场的关键。
第九，密集广告促销。有一些挑战者通过增加广告和促销经费攻击领导者。“汉特”公 司在番茄酱市场上追击领导者“亨氏”公司时，它每年的广告开支是6400万美元，而“亨氏 ”公司在这方面的开支只有3400万美元。“米勒”啤酒公司也是如此，其广告开支超过了“ 百威”(Budweiser)。以期争夺美国啤酒市场的霸主地位。不过除非挑战者的产品或广告信 息表明某些竞争优势，否则，大量促销开支未必是一种明智的策略。
我们又长累牍式地给您灌输了九条大道理。就象我昨天翻阅参考的《Marketing Manage ment__Analysis， Planning.Implementation，and Control》(《市场营销管理——分析、 规划、执行和控制》)一样，满篇的英文几乎让我头脑发炸。(遨到半夜两点才分析出一点儿 头目来)。下面让我们来点轻松的，不费脑筋的事情，看看两个市场挑战者——“百事可乐 ”公司和“雅马哈”公司从各自的市场领导者手中怎样夺取市场的。
7.“百事”大追击和“雅马哈”的“神风攻击”
挑战者在向领导者发动挑战时，往往综合以上几种策略，同时发动。“百事可乐”向“ 可口可乐”的挑战及“雅马哈”公司的代号为“神风攻击”的行动均可让我们一睹商战中的 激烈和苦乐酸甜。也许你能从中发现一些有用的东西。
1986年5月7日，“可口可乐”在美国亚特兰大市欢度百年诞辰。百年来，“可口可乐” 不仅成为饮料界的巨人，而且是全球家喻户晓的第一名牌。现在，“可口可乐”以80多种语 言在世界155个国家和地区销售，年产量高达10亿加伦，在全世界饮料市场的占有率高达40% 。
“可口可乐”公司有一句有名的广告词：只有“可口可乐”才是真正的可乐。为什么这 样说?
众所周知，“可口可乐”是1896年由一位药剂师、前联邦政府官员潘帕顿(John Styth Prmberton)所发明，由于含古柯碱和咖啡因，具有提神功效，因此最早是以外卖的成药方销 售的。
刚开始，运气并不太好，潘帕顿在附近的“杰柯药局”(Jacob’s Pharmacy)以每分钱一 杯的价格出售，第一年销售成绩，每月仅30杯。
1902年，“可口可乐”投下12万美元，做大量广告，成为当时最知名的品牌。次年，“ 可口可乐”改变配方，除掉“古柯碱”成份。由于受到广告刺激和禁酒运动的影响，使得“ 可口可乐”快速成长。
1915年，来自印地安那州堆特市的一位设计师推出6.5盎司的新瓶装，使得“可口可乐 ”与其它的仿冒品相比显得于众不同。此后，这种新瓶装约生产了60亿支。
“百事可乐”最早以挑战者身份使用“Me-Too”(我也是)策略进入市场。言下之意，你 是“真正的可乐”，“我也是”。
“百事可乐”的“我也是”策略甚至跟随“可口可乐”到了一笔一划的地步。“Coca C ola”的命名是可乐掉进杯中“喀卡喀啦”的声音，Pepsi Cola(“百事可乐”)的命名则是 取打开瓶盖可乐冒气“啪—嘘”的声音。可乐音同而首字不同。
这当然让“可口可乐”感到忍无可忍，以“可乐”二字作为专有名称的名义，“可口可 乐”公司控告“百事可乐”公司盗用其商品名称。两家公司为此纠缠多年，最后法院判决“ 可乐”为一般名称，而非专利名词。
但“可口可乐”岂愿善罢干休，从1970年起，“可口可乐”的宣传重点从“清凉顺畅、 心旷神怡”的；感性诉求到“只有‘可口可乐’才是真正可乐(It is the real thing)”的 防御战略。
这一战略力图提醒消费者，“可口可乐”才是真正的创始者，除了它以外，别人都是仿 冒品。后来更进一步将Coca Cola浓缩为Coke一字，企图摆脱“百事可乐”的同名干扰。这 样，顾客到柜台时说来瓶Coke(而非Cola)，店老板不会搞不清楚是拿“可口可乐”好还是“ 百事可乐”好。——这是领导性品牌围堵追随品牌的一个好策略。
那么，“百事可乐”的挑战性策略是什么呢?
首先是价格战。30年代，经济大恐慌时期，由于消费者对价格很敏感，因此，1934年“ 百事可乐”推出了12盎司装的瓶子，却与“可口可乐”6.5盎司的价格一样——同样是5分钱 。利用电台广告大力宣传“同样价格，双倍享受”的利益点。
这一策略成功地击中了目标，尤其是年轻人的市场。因为，他们大多数人重量不重质。 结果，“可口可乐”公司陷入了进退维谷的境地。改变包装?但是，市面上6.5盎司的瓶子多 达10亿支岂能轻易放弃。降价?但放在自动售卖机的销售数量不胜枚举，重订定价格困难。 “可口可乐”在犹豫中顿失先着。
随着经济成长，糖价和工资上涨，“百事可乐”价格也由一瓶5分涨为6分、7分，广告 由“同样价格，双倍享受“改为”分量加倍，口味更好。”
与此同时，“百事可乐”以开发新包装、新通路来扩大市场，从自动售卖机和零售店等 据点转向超级市场，推出“家庭号”大容量，成就颇佳。
1954年，“可口可乐”销售量跌了3%，“百事可乐”上升12%，因此 至1955年，“可口 可乐”不得不发动反击，同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装，但为时已晚，市场优势 已逐渐丧失。“可口可乐”从50年代以来，一直以悬殊销售比数领先于“百事可乐”，到60 年代已将此比数缩短到一半。
“可口可乐”作为领导性品牌没有超越自我，推出新型改良商品，以致让追击者成势。 而“百事可乐”作为攻击者的成功之处可以说完全在于其策略定位的正确。
60年代以前，“百事可乐”的广告重点以社交场合饮用为主。到了60年代以后，修正为 针对年轻的一代。这是一个非常成功的定位。从此，“百事可乐”紧紧抓住“新生代”(New Generation)，视“八、九点钟的太阳”为自己的领地，向“可口可乐”发动大追击。
为什么要定位于“新生代?”“百事可乐”看到了一个特点：“新生代”忠诚度较低， 具有叛逆的个性，他们不喜欢和大人做同样的事，喝同样的饮料。
因此，当上一辈的人倾向喝“可口可乐”时，年轻人则用选择和喜欢“百事可乐”来表 明这种不同。当然“百事可乐”容量大，年轻人喝起来觉得过瘾，成年人则喝不下那么多也 是原因之一。
“百事可乐”的广告代理商BBDO可以说是幕后的最大功臣，BBDO为“百事可乐”策划了 这一新策略，意图在于将竞争者“可口可乐”重新定位为“老旧、落伍、跟不上时代潮流” ，然后达到“不战而胜。”
1961年，“百事可乐”广告打出“现在，‘百事可乐’献给那些认为自己年轻的朋友! ”(Now，It is Pepsi for those who think young)。1964年，更喊出“奋起吧!你是百事 的一代!”(Come alive，you are in the Pepsi generation)，使这个观念更加明确。“百 事可乐”的一系列广告大大影响了年青一代，利用年轻人叛逆的心理，拥有了属于自己的阵 地，从而使得“可口可乐”的顾客大量流失。
“百事可乐”广告表现的成功，还在于充分地掌握了年轻人的喜好，启用了新的传播工 具——电影和音乐，将其魅力融于广告影片。
“百事可乐”在电影方面，以“大白鲨”(E.T.)等主题拍摄的宣传影片，与美国当红影 星当·约翰逊(Don Johnson)——《迈阿密风云》男主角——签约演出新的宣传影片，声势 浩大。
在音乐方面，率先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克尔·杰克逊(Miehael Jackson)、 莱昂·李奇(Lionel Richie)、蒂纳·特纳(Tina Turner)等作为电视广告主角献身演唱，场 面感人，令人记忆深刻，成功地以流行音乐制作商业歌曲，而使其广告引起极大共鸣。
百事可乐以年轻人崇拜偶像所拍摄的这一系列广告影片，真正风靡了全民办的新生代， 使其品形象不断窜升甚有凌驾可口可乐之上的趋势。
美国饮料界的“老二”——百事可乐不畏强者，勇于挑战，以享誉全球的“三赶”策略 成为企业税娱乐上的佳话，为后来人学习竞争术提供了一份绝妙的材料。
一赶“可口可乐”——廉价政策、趁虚而入。第二次世界大战期间，可口可乐随着美军 进军欧洲和其他地区，使更多的人认识可口可乐，因而可口要史在国外市场的销售量剧增。 此间，可口可乐公司战略重点是在国外市场的开拓，无力顾及国内市场，百事可乐乘虚而入 。大战期间美国国内消费市场萎缩，百事可乐瞄准低收入者，采取廉价政策极力推销。这一 招果然灵验，百事可乐销量直线上升。但是靠对手一时无力顾及而得来的成果是不牢固的。 二次大战结束后，可口可乐为收复国内市场，发起反攻，抵挡了百事可乐的攻击势头。但无 论怎样，仍使百事可乐感觉到可口可乐并非无懈可击，为其后发展奠定了基础。
二赶可口可乐——明确目标，攻其弱点，与可口可乐初次交锋，使百事可乐领悟到没有 自身的优质产品是难以与对手抗衡的。于是，他们用心研究国内国际软饮料市场消费者的口 味变化，以及竞争对手的优劣势，发现可口可乐在家庭饮用市场方面是薄弱之处，且产品规 格单一陈旧，而国外市场前苏联、东欧国家是空白点。于是百事可乐确定家庭饮用市场为其 攻击目标，大力改进产品品质和使其规格多样化，同时开始向前苏联及东欧国家市场进军。 这一决策大获成功，百事可乐开始真正在国内市场占稳脚跟，并向世界市场迈出了第一步。 可口可乐面对咄咄逼人的攻势，也不得不使出浑身解数，大举回击，才保住领先地位。
三赶可口可乐——跟随时尚，正面进攻。60年代中期和70年代初是美国经济增长繁荣时 期，战后一代人成为消费市场的主力军。美国这一代人讲究时惠，推崇时髦，追求新意，不 迷信不盲从，于是符合新口味的果汁类软饮料应运而生，需求量增加。百事可乐根据这一变 化，适时开发出多品种的果汁类饮料产品。当可口可乐打起擂台，让顾客尝没有标明品牌的 可乐，据统计有58%的尝试者说味道好些的是百事可乐，于是公司大作文章，作攻击性宣传 。对于广告宣传，百事可乐更是不惜血本，1973年广告费为2300万，到1993年增至8400万。 为赶超可口可乐，百事可乐着实花费了一翻心机。想扮演百事可乐是未来饮料市场先驱的针 色，连广告画面上都是以太空人或神秘的太空科学作背景。消费者果真对百事可乐另眼相待 。经过一番较量，百事可不在国内市场超过了可口可乐。
不过可口可乐不愧为“生姜还是老的辣”，招数层出不穷。发展到今天，它已成为世界 性的头号大公司之一了——这是后话。
“雅马哈”(Yamaha)攻击“本田”(Honda)。在60年代初期，本田已在美国成为头号摩 托车厂牌，它以车身轻，外观漂亮和“骑‘本田’去迎接你最亲近的人”的动人口号，以及 积极的销售组织、销售网组合在一起，使其极大地扩大了整个摩托车市场。“雅马哈”是另 一家日本的生产摩托车厂商，它决定打入美国市场并与“本田”竞争。它首先采取的步骤是 研究本田的主要弱点，例如，有一些经销商发了财，便懒散起来；管理工作朝令夕改；谋 求特许权的经销商感到失望；促销中没有强调该摩托车的机械特性等。“雅马哈”向那些被 “本田”拒绝的最好的经销商提供特许经销权，派遣充满热情的销售人员进行培训，并且激 励他们。他们把摩托车改进到足以声称并且显示出“雅马哈”摩托车的机械方面具有优越性 。该公司拨巨资制作广告和进行促销活动，在顾客中提高知名度，提高销售商的热情。当摩 托车的安全成为一大问题时，“雅马哈”公司设计了优越的安全特点，并且广而宣传。这些 策略使“雅马哈”公司在50个生产商激烈竞争的摩托车行业中跻身第二位。
后来，“雅马哈”公司的总经理——日佐男小池发动了全面攻击，力争从“本田”那里 夺取桂冠。“雅马哈”提出的口号是“争夺冠军”，在包围的攻击中采取了几种新战术。然 而，这个计划的构思错误，使产品库存积压，“雅马哈”公司解雇了2000多名工人。日先生 被撤职。这场名为“神风攻击”的行动以失败告终。
□市场跟随者
80年代中期，著名学者李维特教授写了一篇题为《有创新的模仿》文章。他在文章中提 出“产品模仿”策略，并且认为这与“产品革新”策略同样可以盈利。革新者终究要承担开 发新产品，进行配销、向市场提供信息和引导市场等巨大开支。作为对所有这些工作和风险 的报酬通常是争得市场领导者地位。但是，另一家公司会接踵而至，模仿或者改进革新者推 出的新产品，并且上市销售。尽管这家公司未必会夺得销售冠军的称号，但是，这个追随者 最终可获得高额利润。因为它不必承担任何革新的费用。
并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者发动攻击。市场领导者对于别人 想从其手中争夺顾客的努力也不会掉以轻心，坐视不顾。如果挑战者以低价、完善的服务或 其它的产品特殊点等作为诱惑，领导者便会迅速吸取这些长处与之抗衡。而在殊死的肉搏战 中，领导者可能具备更大的持久作战的能力。殊死搏斗可能导致两败俱伤，这就是说，挑战 者必须三思而后行。除非挑战者能够先发制人——实现产品的重大革新或者配销有重大突破 ，否则，他们往往宁愿追随领导者，而不愿对其贸然攻击。
我们称这种方针为“有意平行”。“有意平行”这种方法在资本密集型的同质产品的行 业中颇为常见，例如在钢铁、肥料和化学工业。产品差异化和形象差异化的机会不多，服务 质量往往相似，价格的敏感性较高，随时可能爆发价格战。
这些“有意平行”的战术并不是说市场追随者毫无策略可言。市场追随者必须懂得如何 保持现有的顾客，以及如何争取一定数量的新顾客。每个追随者都力图给目标市场带来某些 独特的利益，如在地点、服务和融资方面给予优惠或方便。追随者是挑战者攻击的主要目标 。因此，市场追随者必须保持低廉的制造和优秀的产品质量与服务。当新市场开放时，追随 者也必须很快打进去。追随并不等于被动挨打，或是单纯地模仿领导者。追随者必须选择一 条不会招致竞争者报复的道路，这是你长久发展的最根本之处。
追随者的大致策略可分为以下三种：
(1)亦步亦趋。即紧紧跟领导者。处处模仿领导者。
(2)有距离追随。即保持一定的差异性。
(3)有选择追随。同有距离类似，这种方法是选择领导者的行之有效的策略加以模仿。
除了这三种策略以外，大陆最流行的一种手段就是——假冒伪劣。这种特殊的追随方法 ，具有很大的寄生性，而且在国际市场上也有日益流行的趋势。香港市场上销售的“劳力士 ”手表25美元一只，与7000美元的真“劳力士”维妙维肖，令人莫辨真伪。有时候，仿制者 使用读音相似的名字，对产品特征稍加变动。这些“追随者”往往“隐名埋姓”，很难有真 正出头之日。
□市场寻位者
茫茫人海，你是谁?跻身于商海、人海中，要找到自己独特之处的确不容易。做为市场 寻位者，最关键的不是如何定位，以及定什么位，而是定位的第一步，寻找切入消费者心灵 的洞孔。下面，我将就洞孔理论及与此有关之例谈谈自己的看法。
三、洞孔理论
在前面的章节中，我们曾谈起过“洞孔理论”的定义。这里，我想再重复那句不知说过 多不遍的话：洞孔理论的关键之处在于打开消费者的心灵。你应该象根针，见到缝就插进去 。
当龙头老大已在市场上不可摇撼时，作为后来人的各商家只有拼命寻打那一丝缝隙，从 而帮助自己定好位。
□洞孔在哪里
我们不得不重复过去的老话：真正的战场中在消费者心中那方寸之地。
任何一个“挖洞者”想做的和唯一应该做的应是把自己的产品塞进你在消费者心上所挖 的洞孔。
□挖洞者
市场上的大多企业都是“挖洞者”。IBM霸占了消费者的“电脑心”、“联想”、“康 柏”(Compaq)在上面挖洞。“可口可乐”占据了消费者的“饮料心”，“健力宝”、“百事 可乐”在上面挖洞。
挖洞好比一场游戏，有自己的规则和技巧，经过众多成功企业人的总结，大概有这么三 条经验可以助你打入消费者的心。
a.捡了芝麻丢了西瓜
有一种想法最要不得，那就是：为了公司自身的需要而开创洞孔。
围棋的初学者得容易犯一个“近视病”，投入大量兵力巩固自己的阵地。自己的阵地可 说是固若金汤了，可往往忽视了外部的大场。
棋如人生，挖洞者也常犯这种“近视病”： 即选择了一个切入点，只因为它符合公司 的战略需要。
“施乐”公司买下了一家电脑公司(“科学资料系统”公司Scintific Data Systems)， 因为它符合公司的策略性规划——提供顾客自动化的办公室。结果显示，这是一个以10亿美 元计的错误行为。顾客已经有一大堆耳熟能详的电脑公司可供选择了，不需要再多这么一个 ，如“IBM”，“王安”，“迪吉多”等。
“捡了芝麻，丢了西瓜”是形容一个人做事得不偿失的古语，日本的“FACE”(脸)出版 社就曾做过这种事。
日本“FACE”出版社创立于1964年，出版一个名叫《FACE》的杂志，以图片为主，颇受 一般读者的好评。创业头三年里，发行量逐月上升，广告收入也不断增加，刊物在顺利成长 ，然而第三年(1966年)该公司却面对濒临倒闭的危机。每天都有好多张开出的支票等着去兑 现，延误一天送钱去银行，就必须宣布倒闭。出版社入不敷出，真到了山穷水尽的凄惨地步 。
为什么创立后营运还不错，呈上升势头，忽儿一下子陷入营运困难呢?
问题就在于出版社的盲目挖洞。《FACE》杂志发行后一帆风顺，经营者脑子发热，由自 信而发展为自信过度，也许是出于自身扩大经营的目的，它想扩充书籍出版业务，与大出版 社竞争。
让我们来分析一下，这个切入点是不是一个有效的洞孔。
目的：扩大自身经营范围，发展自己；手段：引进人才，聘用名编辑，直销式推销；特 点：刺激性、新颖性和吸引力都较强。
这些特点看起来足以让《FACE》在书籍出版业上开辟一个新天地，但它忽视了一点，市 场上已经有了许多成功的大出版社，每个大出版社都有相当数量的读者和强大的零售网点支 持，在而足以带整个出版业的繁荣与发展，市场上并不缺少一个“FACE”出版社。而且“FA CE”杂志社原先采用直销方式，对书店书摊零售业务可谓一窍不通，也没有健全的零售网； 在扩大业务引进人才时又忽视了加强销售力量，只顾聘用名编辑，满以为名编辑出版的单行 本书籍销路会很旺。可事与愿违，由推销员推销的书陆续被退了回来，出现了一种现象：发 行单行本的构想不是在创造利润，简直是在挥霍钞票。更糟的是，发行单行本出师不利，经 营不佳还波及杂志部门。杂志的直销人员也被迫做单行本的销售工作，因力量分散，使老业 务受到冲击，杂志的发行量也停滞不前，形成了“捡了芝麻丢了西瓜”的局面。经营业务的 扩大，人员的增加，经营费用也随之增加，于是出现入不敷出的困境，开出了数目不小的支 票即将到期，一下子FACE杂志社沦入倒闭的边缘。
日本“丸井信用”公司在经营超级市场时也因盲目挖洞栽了一个大跟头。
“丸井”公司是一个经营信用购货的公司，在该公司购物只需用银行开出的信用卡，因 而公司出售的商品多为质优价高的产品。公司成立以来，营运也还过得去，只是每年营业额 不足100亿日元，这个数目本还嫌小，需要加强的地方实在太多。公司总经营者青井忠雄感 于美国盛行的超级市场销售方式，发现了一个洞孔，开设超级市场，改变日本购物的传统习 惯。公开地讲，这个构思在当时日本零售 业是比较新颖而富有吸引力的。但愿望与实际总 存在一段差距，使用信用卡购买高档商品与逛商店购买日常物品在消费心理、购物方式、经 营特性上是不同的。而公司业务人员对食品、百货小商品的零售技术又不太熟悉。插足不太 熟悉的行业，似乎又引起公司内部的反感，这在超级市场选址时明显表露上来。本来，超级 市场的优点在于便利顾客选购，而公司的大多数人坚持要将超级市场设在没有扶手电梯的大 楼，6、7两层，谁还愿为小商品上这么高的楼层呢?事业先天不足。开办新事业，，需要精 明强干的人和，于是从信用部门抽调三、四十位优秀人员到超级市场，削弱了原来部门的力 量，本来经营不满意的信用销售事业，此时情况更糟，更加难以扭转。 为一分为二，结果 老业务、新事业经营成绩均不佳。最后连开三家超级市场所需的费用还得从信用卡部门支出 ，造成财政赤字累累，幸亏公司经理办事果断利落，不拖泥带水，开办超级市场一年后，断 然撤退，才免遭更大的损失。
在新上市的产品、服务中，十个倒有九个是为了填补公司产品线的空缺，或许这就是为 什么在新产品推出后，十有九项会走向失败的原因。
以公司需要为注意焦点是错误的想法，它或许可以让你在公司内部赢得称赞，但在现实 的外在环境里，则可能造成“灾难”
b.随波逐流——谈顾客导向的洞孔
我们曾说过：消费者是上帝。但是不是你的洞孔就要永远朝向消费者呢?这实在是营销 市场上的一大迷思。
许多营销人员生活在梦幻的世界里，他们相信有梦幻市场的存在，在其中，营销游戏只 是公司与顾客参加，没有第三者。在这个幻想里，公司发展产品或服务，以迎合消费者的需 求与欲望，然后再用营销手法来收割成果。事实上，根本没有所谓的处女市场，营销的实际 状况是：有一群消费者，他们对一系列竞争者抱持着过高、过低的忠诚度，并组成一个市场 。
因此，营销活动的目的，包括维持既有的顾客群，并试图从竞争者那儿抢一些过来，而 不是盲目地随波逐流，一味地去迎合消费者。
事实上，在经营策略中，最糟糕的可能就是它的盲目性，象一只蒙头苍蝇，胡碰乱撞， 没有明确的方向、目标和长远的打算。今天这种产品走俏，勿勿上马，明天那种产品行情不 错，为之诱惑又急忙转产。这样的结果，要么生产成本高于其它厂家，无竞争力，要么行情 急转，市场突变，畅销货变成滞销品。最终的结果是始终追不上消费者。
现在灯具存储市场琳琅满目，款式新，动能全，像壁灯、吊灯、台灯应有尽有。江苏省 一家原来不生产玻璃制品的企业，被灯具市场的吸力拉住，被行情见好诱惑，决定转产，上 玻璃灯具生产线。于是四面请专家，八方集资金，大兴土木，购置设备，建造窑炉，当生产 能力初具规模，准备张灯结彩正式投产时，不料风云突变，玻璃灯具市场逐趋饱合，需求开 始滑坡，销货变成滞销品，该厂见状叫苦不迭，只恨当初为什么不多长个脑袋?于是大量资 金积压，活钱变成死钱，窑炉设备静静躺在那儿，没赚回一分钱。最后，这家企业被迫再度 转产。
我们曾经介绍过一个“跟随超越”的战略。实际上，这个战略要一分为二地看。对于技 术上的跟随要充满热情，不失时机；对于产品定位上的跟随则要惧重冷静。跟随人家绝不应 当是步人后尘，跟随是战略，超越才是目标，就像有经验的长跑运动员总是先跟随继而后来 居上。跟随要注应不要落入“赶时髦”误区，如果盲目地随波逐流，还自以为紧紧抓住了消 费者的心，那反而成了“画虎不成反类犬”。弄巧成拙了。
1984年，西服进入了中国市场，多色彩、多款式的西服打破了我国长时期有灰、蓝、绿 色中式服装的一统天下。许多地方，尤其是大、中城市，穿西服成为一种时髦，一种风度。 一些有眼力的经营者大胆地批出一批一批的西服，尽管当时的做工还不完美，仍然是抢手货 。西服“热”来势迅猛，许多人为之心动，别人能干，我也能干。于是，从国外引进高档西 服生产线的热潮一浪高过一浪。四川省从1984年到1985年，公二轻系统引进的外国西服生产 线就达30多条，还未包括商业、纺织、乡镇企业、民政、军工被服、教育系统、个体户引进 的西服生产线。这些生产线靠国家贷款，用外汇购买，耗资825万美元。西服生产线不仅在 大、中城市落户，在一个偏远的山区小市，还引进了三条生产线简直是遍地开花。
盲目跟随、步人后尘的苦果一年以后就摆在人们面前。1986年，四川省积压了600万套 西服，1987年第一季度又积压了300万套，贱买声到处可闻，大减价的招幡满街可睹。这股 风甚至还波及到今天，西服成了大量外地打工的民工的“制服”。
从盲目跟随中，我们可以看到一个在考察洞孔可行性时常犯的毛病：被假象所迷惑。
西服刚时兴之时，一些地区和单位，以公家花钱为职工做西服，在这样一个非正常的背 景之下，产生了一种市场大需求的假象。风气一正，假象自破。就象前几年公款吃喝盛行， 饭店、歌舞厅一个比一个豪华、气派，到处可见。风气稍正，那些高级饭店舞厅生意即显冷 清，倒是那些普普通通的大排档、小吃店却热闹非凡。可见，跟随之前先要对“热”现象做 一番里里外外的彻底分析，分析一下“热”的原因，预测一下还能“热”多久，再做决策不 迟。我国是一个发展中国家，现阶段正处于社会主义初级阶段，人民的购买力不不高。四川 省虽然是个1亿人口的大省，但8000万人是农民，80年代中期，人们刚踏上致富之路，家底 还不厚实，西服当时对大多数农民和工薪人员并无多大的吸引力。因此施用跟随战略不要忘 记国情，根据国情判断近期市场的大小。如果市场已经饱和或者近于饱合，你又没有什么与 众不同的高招，还是不去跟随为好。
c.针锋相对——谈竞争者导向的洞孔
围棋术语中有一个名词叫做“急所”。即在双方布局结束后的第一手棋。我记得赵治勋 曾出过一本书叫《只此一手》讲得就是“急所”的问题。
在双方布局完成后，盘面已没有大块空地让你攻占了。就好比商战中格局已基本形成， 要想成功就必须挖洞了。这时，是下子巩固自己?或挤入敌人阵地，挖走“实空”?还是与对 方开攻。赵老师提供的策略是“攻敌所急”，即在敌人最想放子的地方，放上你的子。
棋场上的道理和商场上相同。后来者要记住“攻敌之紧急”。挖洞时要针锋相对竞争者 的洞孔。
80年代，“达美航空”公司(Delta)对它的老顾客俱乐部会员(以及新会员)提出一项“ 三倍里程”(triple-mileage)的优惠方案。看起来似乎是一个不错的想法，一定可以为该公 司引来许多新生意，事实也的确如此，但是，这项新方案同时也吸引了“美国”、“联合” 、“泛美”、“TWA”、以及“东方”等航空公司的加入。事实上，“达美”公司的所有竞 争者都投入了竞争，对顾客提供相同的优惠，结果，除了那些经常坐飞机的消费者获利外， 没有一家公司从中获利。
当“汉堡王”发动它的“热烤而非油炸”的营销攻势时，“麦当劳”并未将连锁餐厅的 油炸餐厅的油炸锅全部改为热烤锅，因为这样的代价太昂贵了。
在竞争者导向的洞孔中，存在的误区就是速度常将有效洞孔为无效洞孔。“三倍理程” 并非是有效的洞孔，因为它很快地就被竞争者所抄袭。
如果竞争者无法迅速地抄袭你的战术，那么，你就有时间可以把这个想法，抱先输入到 消费者的脑海里，这就是有效的竞争者导向的洞孔，也是我们所提倡的洞孔理论的导向策略 。
大多数飞机乘客都不知道是“达美”最先提出的“三倍理程”的想法，在该公司还没有 来得及建立起这项观念之前，竞争者就纷纷跟进了。
相反地“热烤而非油炸”则是一个很不错的竞争者导向的洞孔。因为，它无法在短期内 被模仿，而即使在模仿，代价也相当高昂。
当“米其林”(Michelin)以辐射层轮胎进攻美国市场时，它使得“固特异”，“火石” (Firestone)等大厂有相当长的时间处于守势。即使美国的各大轮胎厂都愿意投资于辐射层 轮胎，也要好几年光景才能使生产线正常运作。
d.点石成金——谈千奇百怪的洞孔
市场中的后来者欲想在市场中占有一席之地，就需要找出一个合适的切入点。在大千世 界中，有效的洞孔可谓多种多样，有高价位洞孔，有低价位洞孔，在性别洞孔，有注意细节 洞孔，甚至逆消费者思维行事，以丑为美也能成为有效的洞孔，接下来，我们准备以大量的 例子，从各个角度给你展示一下成功的挖洞者的风采。
□形形色色有洞孔
(1)高价位产品的洞孔
在这个充满着一次性产品的社会，经久耐用品可以激起人们某一个角度的喜爱。其实消 费者买高价产品时并不太在意产品的价格多少(当然同质产品，价钱越低越好)，关键在于要 在消费者心中建立起“这是高价品”的高贵形象。而且，有时定位于高品质的产品反而能取 得意想不到的突破。
“派克”钢笔是“钢笔之王”，人们买“派克”笔已不仅仅是为了买一个书写工具，而 更主要的是购买一种气派。“乔依”(Joy)香水是世界上最贵的香水”。“为何要花钱买“ 伯爵”(Piageot)，因为它是世界上最贵的手表”。而这也是高价位的汽车，如价值4万美元 的(在美国算是惊人的汽车价格了)BMW635CS，以及价值5万美元的BENO—500—SEL能深受消 费者喜爱的原因之一。而“都彭”(S.T.Dupont)打火机有价格高达1500美元的，购买的也是 大有人在。价格是一种优势，尤其是对第一个在高价位洞孔里抢先定位的产品来说，更是如 此。
高价意味着完美无缺的品质和售后服务。
“劳斯莱斯”车的成功要诀就是“完美无缺”。它的每部车出厂前都必须经过5000公里 的测试，否则不会交给顾客。还有，纵使你有金山、银山，如果你只是一般的老百姓——哦 ，不!即使您是首相、大臣、将军、大使或超级财阀，也不一定能买到它。它的订货对象， 一般以国王、大总统等国家元首为限，像西班牙国王、荷兰女王、卢森堡大公、沙特阿拉伯 国王、科威特埃米尔，卡塔尔埃米尔、阿联酋总统、美国总统、苏联的总书记等，都是“劳 斯莱斯”的主顾如沙特国王拥有近百辆“劳斯莱斯”车。只有英国王室倒外：王室家族都可 以订购“劳斯莱斯”车。
“劳斯莱斯”对汽车制作如工艺品般吹毛求疵。即使是一颗螺丝，也要一再修整。而且 ，“劳斯莱斯”制作完成后的路试极为缜密。“福特”公司的高档车“卡迪拉克”也只不过 是每辆车数小时的测试，而中级车以下的“大众”车就在生产线附近就地试车，极短的时间 就可以出厂了。而“劳斯莱斯”从组合到试车，每一部车要花两星期的时间。“劳斯莱斯” 不是只管卖车，而是把“威信”和“名誉”一同卖了出去。
“惠甫”(Hewleff & Packard简称HP公司)是美国硅谷地区最大、最佳、最为人称道的 电子工业巨头。1983年，白手起家的休莱特(Hewlett)已经把“惠甫”发展成为美国十大电 子公司之一，拥有45个分公司，68000名职员，生产5000多种产品，年销售额达54亿美元。1 984年又提高到63亿美元，净利润6.6亿美元。美国《幸福》杂志曾邀请6000名企业界领袖对 美国最著名的一批企业财政状况、管理、工作、创新精神等8个项目评分，结果计算机行业 中“惠甫”和“IBM”并列第一。
“惠甫”之道的核心内容是：高技术产品和高质量服务。它公开宣布，公司产品历来是 高档产品，价格较高，其产品售价一般都高于市场价10%—20%，出口时再加两成。它从不卷 入价格战，却追求高的市场占有率，凭的主要是产品的高质量和服务的高质量。
1974年，美国经济衰退到40年来的最低点，多数公司纷给予降价甩卖产品以渡难关。“ 惠甫”公司的董事长帕卡德和总经理休莱特却出拓怪异，宣布公司产品加价10%，科研经费 增加20%，专门发展高质量、高价格的产品。“惠甫”公司有一句质量管理口号：“宁愿不 当第一，但质量要超过第一。”
商海竞技，要想杀出重围、出人头地必须拥有能给人留下深刻印象的独特风格。有时候 ，挖高价位的洞孔也是一种标新立异、惊人耳目的经营良策。
东京滨松町的一家咖啡厅老板森元二郎是一位善于出奇制胜的勇敢老板。为了一鸣惊人 ，达到招徕顾客、扬名天下的目的，森元二郎甘冒天下之大不韪，有意哗众取宠，推出了50 00日元一杯的特高价咖啡。消息一出，果然举国大哗，闻者无不为之变色，甚至日本那些挥 金如土的大富豪们也纷纷指责森元二郎的价格：“太离谱了!简直是公开抢动。”然而，当 今世界光怪陆离，即使是再荒唐无稽的生意，只要有人做，便有人如飞蛾扑火一样自投罗网 。为什么?其实，也不过是好奇心驱使。因此，东京的消费者一边“大骂”森元二郎必定是 个“疯子”，一边又情不自禁蜂拥而来，要品尝一下5000日元一杯的咖啡到底是什么味道。 以致森元二郎的咖啡馆竟一时兴隆得令服务小姐应接不暇。不尝不知道，一尝又是吓一跳! 原来，森元二郎的鬼点子还真多，这小子虽然想法“哗众”，其实却并不肯真“宰客”：50 00日元一杯咖啡，实际上一点儿都不贵。原因是他的咖啡杯绝顶豪华而且名贵，是世界一流 的法国进口杯，每只杯市场就卖4000日元，每位顾客享用咖啡之后，杯子便洗 净包好，随 赠给顾客；而他的咖啡也是由著名技师现场烹煮，味道纯正精美；店堂装潢豪华气派，胜似 皇宫，扮成皇宫侍女的服务小姐，把顾客当作帝王一样细心侍候。
如此这般，每位抱定豁出吃亏一次的好奇心理而来的顾客都发现自己不仅没吃亏，而且 享受了最有面子、最有身价的豪华优质服务，以至于顾客一下子就喜欢这里了，而且往往还 要呼朋引类再来光顾。森元二郎的高价位招数看是简单，实有一举三得之妙：一则多卖了咖 啡：二则做了两层生意，兼卖了法国咖啡具，同时使店里的饮具常用常新，每次都用最光洁 、最新的、最卫生的咖啡杯招待顾客，给人以格外礼遇的感觉；三则这些咖啡杯散发出去， 都做了摆进日本家庭的实物广告，也使每位顾客都不自觉成了为他招徕顾客的生动的“口碑 ”。
营销花样只要能有效地引客上门而不违犯法规，就不妨越花越好，惊世骇俗都不要紧— —不过切记老话所训，“请神容易送神难”，货真价实，提供真诚实在的优良服务才是永远 不变的真正的发财方法。如果只知其一，不知其二，花得忘乎所以，那么花样就不但不是成 功之道，反而是自寻死路了。
(2)低价位产品的洞孔
高价位的产品可获利，低价位总和也有利可图。这里面有两个方面的含义：一、薄利多 销，以此获利。二、随行杀价，紧逼对手。
前几天，同一个老家是温州的打工仔聊天，谈到了中国经济中的“温州”现象。他讲了 一个“小纽扣走遍大世界”的例子。温州人利用其廉价的劳动力和勤劳纯朴的精神开拓了一 条低价制胜的“温州路”。一个扣子只赚几厘钱，他们就卖。他们看准的是大市场，从成千 上万麻袋的扣子中，他们找到了自己的定位。
北大附近有一个“大妈”餐厅(名字取得好亲切)，在众多争夺“穷学生”市场的餐厅中 独占鳌头，颇受大学生之流亲徕。这里的店堂虽不及普通饭店讲究，而且桌挨桌，服务小姐 似乎也不是很讲究。但穷学生就喜欢这个，这群头脑精明可囊中羞涩的人算计得很清楚，豪 华的装潢、贵族般的享受，这个钱谁出?这里的价格是最让人心动的，一对儿情侣或是远来 的父母携子女，在这融融的气氛中享用下来也不过几十块钱。所以，每到节假日的时候，这 里的 都得站着等空座儿。面对什么样的市场就得有什么样的定位，“麦当劳”定位于快餐 ，“必胜客”定位于正餐，面对“外国富佬儿”的餐厅就得“宰”。可是，北大内也有一个 餐厅面向“中国富佬”。有一次，我打完兵乓球，没地儿吃饭了，心想找一家餐厅随便点个 菜吧，找了一家好像叫大学生什么的餐厅，幸亏没看菜谱，折腾了半天又不好意思来出，要 了一碗面条吃了，花了我6.5元钱，还没吃饱，这大概是两年前的事儿。从那儿以后，我见 人就说别去那儿吃饭，颇拯救了一批“面子人”。
旧社会的黑帮，争夺龙头老大地位时，有一种百试百灵的威慑手段，就是以相互比拼自 残肢体的狠劲儿来分高低，见高下。
北洋军阀时期，起自山东的草莽英雄、混世魔王张宗昌，曾在赌厂上输得精光时，割肉 为赌注，吓得庄家当下口称“英雄”，连忙奉还赌金。
商战之残酷比之黑社会争霸其实也不逊色，只不过商战往往不见刀光剑影与弥漫硝烟， 彼此都是凭实力角逐而已。比如，营销之中对垄断性低价位的争夺，其实质就是把所有的竞 争对手挤出市场，达到独家垄断市场的目的，从而获取高额垄断利润。国外发达国家政府为 了限制这种过于暴烈的商业竞争，都颁布有《反托拉斯法》等经济法令；不过这种法令只禁 止大企业间的联手霸市，却不限制有实力的商人独得天下。关于联手霸市，即多寡头垄断竞 争问题，属于理论性较强问题，因牵涉较多计算，这里就不举例了。我们来看看一次性打火 机市场上的老大。
1972年，有位日本枭雄老板，名叫新田，筹资500万日元，创办了“东海精器”公司， 专门制作当时刚刚兴起的时髦产品——一次性打火机。那时候，日本市场上也有许多厂家的 同类产品，它们的售价是200日元以上。
新田野心勃勃，决心横扫所有的竞争对手，因此，当1975年他推出自己的一次性打火机 ——“蒂尔蒂尔，米蒂尔”时，拦腰一刀，将自己的价位低低地定在100日元一支。此举顿 时引起市场骚动，同行厂家无不大惊失色，坐卧不宁。因为新田的产品不仅定价太低，而且 他的产品密封性好，装液化气体机身是透明的，外形呈现扁筒形，可耐230摄氏度的高温， 质量非常好，外型设计也很漂亮、新颖。就算以同等市价与对手竞争，这种打火机上市也会 成为同行们最可怕的竞争对手，何况新田又如此地“心狠手辣”。将价钱定得令同行们无法 生存。就凭借这种好勇斗狠的精神，如同风卷残云般，“蒂尔蒂尔，米蒂尔”很快就击败了 绝大多数的同行对手，霸占了日本一次性打火机的市场90%的份额，取得了垄断性霸主的地 位。这种打火机的确漂亮，我姑姑留学日本归来后，给爷爷带了一盒一次性打火机，令老人 家爱不释手。
星移斗转，日月如梭。“东海精器”公司一次又一次地击退了不服气的同行的挑战和 反扑。今天，新田的打火机每支售价仅有50日元，其价位之低令同行完全无利可图。不能不 望而却步，使新田牢牢地稳坐在世界一次性打火机市场的王位宝座之上，傲视天下，威风之 至。
当前有不少工商业只注意抓高档、大件产品的生产经营，忽视低档小商品。只愿做大宗 生意，不愿做小买卖；哪种商品营业额大、利润大，就争着经营，对利微的商品和交易不屑 一顾。其原因就是对获利的多少作了片面的理解。应该认识到：交易的大与小，获利的多与 少都是相对的。“多”可以变成“少”，“少”也可以变成“多”。试想，如果大家都嫌小 商品、小交易利薄，一拥而上去经营大商品，争着做大买卖，而大商品又销量有限，东西卖 不出去，那“多”不就变成“少”了吗?相反，小商品看起来虽不起眼，但需求量大，只要 适销对路，薄利多销，企业利润不但不会减少，反而会增加。从这个意义上讲，小商品生意 不小。
低价位的洞孔必须从自身优势出发，对竞争对手做全面分析，以自己能够随的低价位将 对手逐出市场，实现垄断市场的目的。但是，如果不掂量自己实力，也不清楚对手的情况， 便盲目乱降价，只会惹火烧身，吃不了，兜着走。
(3)“奇正相生”的洞孔
《孙子兵法》说：“以正合，以奇胜。”“奇正相生，如环之无端。”意思是说：用“ 正”兵挡敌，用“奇”兵取胜。“奇”“正”互相转化，就象圆形一样，无始无终。“奇正 相生”的洞孔就是要既给对方造成突然的打击，又有强大的后备力量以做钳制。
企业竞争，必需要有新意。可该怎样创造出新意?创造新意时要注意些什么?兵法中关于 “奇”“正”的思想告诉我们，把一般与特殊相结合，把按照一般规律办事的思维与出乎别 人意外而又合情理的创造相结合。这样就可以创造出“奇正相生”的洞孔。
比如，香港某玩具厂生产的“椰菜娃娃”，它们的面孔、发型、服饰互不雷同，并由电 脑赋予不同的名字，屁股上还打印着“出生年月日”，附有所谓的“出生证”，这种新奇的 构思真是别开生面，独树一帜。更令人拍案叫绝的是他们那一套奇特的推销闹剧。他们宣称 “椰菜娃娃”不是“卖”的，只能“认养”。只有愿意“认养”的父母，并“发誓”把娃娃 当成真人，表示要精心照看之后，才有资格开始认养手续。并且还许愿说，等到娃娃一周岁 时，厂商将给娃娃寄生日祝贺卡。经过这种折腾，本来很逗人喜爱的娃娃更加受宠，不仅价 格上涨，而且销售数量大幅度上升。1983年圣诞节前夕，“椰菜娃娃”象旋风般席卷美国玩 具市场，许多顾客冒着严寒昼夜等立在商店门外，渴望早些“领”到可爱的“小宝宝”。有 人还组织盛大的集体认养仪式，推波助澜，一再掀起购买热潮。1984年，玩具厂生产这种布 娃娃高达500万个，开创了玩具产品销售的新纪录。至于其它生产普通布娃娃的厂家，尽管 也进行了茶样翻新，但毕竟无法同这种奇怪的“椰菜娃娃”比高低。
1984年，一种小小的玩具在全国旅游产品和内销工艺品展会上也大出风头。这种玩具名 叫“魔鞭”，虽然其貌不扬，但却颇具魔力。一根木棒，上面固定一圈涂蜡彩纸，用手一扬 ，像一根弹簧鞭飞出，自动缩回后，仍是一团纸。别小看这小小的一团纸，一下子成交了60 万元。显然，它的成功在于定位之“奇”。
再以相册为例，来看看不注意产品的新奇会给人带来什么。有一个时期，我国天津产的 一种薄膜盖式相册在伊拉克市场上颇受欢迎。但时隔不久，市场上涌进一批日本产同类册， 尽管其售价为天津产的四倍，顾客却转而购买日本产品。这是什么原因呢?原来是日本的产 品更加新奇诱人。我国的相册第一页印的是产品使用说明，而日本相册则是孩子姓名、性别 、出生年月、出生地点、体重、身高和父母姓名等。此外，相册的封二上还镶嵌了一个八音 盒，上足了发条后可以奏出“摇篮曲”、“婚礼进行曲”等乐曲，使人心悦神怡地欣赏照片 。这些构思精巧的相册怎样不让顾客打定主意，为其慷慨解囊呢?
以上虽说的是玩具和相册，但这种出奇制胜的手法对其它产品的开发同样具有指导意义 。
出奇能够制胜是利用人们消费中的好奇心理。奇之所以为奇，就在于它超出常识、常规 、常法之外，给人以反常、新奇之感，刺激人们的购买欲望。有一家铝制品厂生产一种带响 的铝壶，只要壶水沸腾，就会发出叫声，呼唤主人来提水，既安全又省燃料，这种新产品较 之普通铝壶，岂不让人好奇而乐于购买?
在生产中，维持老产品，扩大老产品的市场占有率，这是“正”。开发新产品，找出“ 空门”，“缺门”，这是用“奇”。利用人们的复古心理，发展仿古产品，这是“正”中有 “奇”。在产品仍然处于可销，未露滞销之端倪时，仍维持原状，是“正”。果断独家拉开 减价战，这是用“奇”。把一些一般性商品的价格削到甚至低于成本，其实是迅速回笼资金 ，又购进正时兴的商品进营销售，把减价的损失全部拿回来，这是“奇”中有“正”。在新 产品第一次抛出市场时，高价出售，反过来利用人们“便宜无好货、高价货必好”的心理， 形成一种高质优良产品的格调。如香港的“金利来”领带，意大利的“飘马”运动鞋等等， 这是“正”中有“奇”。在产品的营销中，也有“奇”“正”的运用问题，一般的竞销是“ 正”，别出心裁的是“奇”。有许多别出心裁的推销往往会取得成功。如一个灭火剂推销员 ，把一定数量的特殊灭火剂喷酒在自己手上，然后用喷灯对着自己的手喷射；一个的表制造 商在向顾客作示范时，把该厂生产的手表固定在一辆即将开动的火车车轮上，手表随同火车 走了400英里，然后把手表取下，手表丝毫无损，行走正常，显示手表质量超常；一个起重 机生产者，为了向顾客说明他的起重机操做简单，曾让一个小学生操作他的起重机；一个实 心轮胎推销员总是让顾客用锤子把一颗颗钉子钉进轮胎中。
四、三大战役
□追击者的攻心战
攻心者，“心”乃消费者之心，也就是要攻击领导者在消费者心目中的地位，使其发生 变化，使其不战自乱。
对领导者有利的策略，对追随者来说就是不利，反之亦然。要以你的品牌取代领导者的 ，要把市场领导者在消费者心中的崇高地位打碎，发动你的战役一定要找准作战点。什么是 作战点呢?请看战法1.
战法：对准弱点，发动猛攻。
领导者未必有金钢不坏之体，在市场的变幻莫测的行情中，他一定会暴露出这样那样的 “空门”。这些空门，有的恰是领导者的脆弱之处，有的恰相反，它扑朔迷离，攻击时一定 要小心。因为稍不留神，你就可能掉进那无底的黑洞。
艾维斯(Avis)租车公司提供了一个攻击者的典型战例。
(A)精聘广告商
Avis租车公司，从成立时的1952年到1962年，始终亏损，甚至到1962年底，亏损已达12 5万美元。针对连年亏损的情况，公司董事长做出如下决策：
1.聘请美国运通银行(American Express Bank)投资金融部副总裁，精明干练的汤德(To wnsend)来担任总裁。
2.将公司由波士顿迁至纽约州的花园市，增广见识，让营业人员接触方便。
3.联络纽约的优秀广告代理商，由总裁亲自去接触并加以选择。
其中最值得钦佩的是对广告代理商的选择，汤德知道，广告对追击品牌扩大市场占有率 所占地位非常重要，追击品牌要升级必须有大胆而独特创新的表现战略。
因此，他亲自与各广告代理商会谈，以物色Avis的广告代理商。
在当时的出租车业，每年有25000万美元的市场，其中80%的是短期租车业，在租车业中 Hertz(赫兹)租车公司占有压倒性优势，其营业额分别为：Hertz 6，400万美元 Avis 1，80 0万美元。
经过多方走访，在拜访纽约最受好评的DDB广告公司时，DDB总裁彭巴克对Avis的要求的 回答最令人满意，但他提出了一个要求：必须给他们90天的时间来策划广告活动，并提供给 他们最周全的资料。
汤德完全采纳了DDB总裁的意见。
(B)我们仅仅是No.
DDB的Avis策划小组，在90天内惧了各式各样的资料，DDB文案副总裁说了这样一段话： “说谎的顾客太多了，这种人也会向自己的医生与律师说谎，但Avis全体人员都很正直，他 们正处于危险与倒闭的关头，非全力以赴不可。”
这项广告活动的创意实际上是与汤德的一段对话中得来的。——“Avis的汽车比Hertz 的新吗?”
“不!”
“价格是否便宜?”
“不!”
“Avis与Hertz是否有什么不同的地方?”
汤德稍微想了一下后，回答道：“我们更认真!”
一项伟大的广告策划出来了。We Are No.2(我们是老二)。在广告史中，将自己的公司 清楚地在广告里表示是第二位，这毫无疑问是头一宗。一般的广告绝对无法达到这样的创意 ，非有这样的奇招和独特创意不可。
于是，总公司向全国80多个都市营业和分公司负责人解说了广告，召集全体人员，象教 育幼儿园儿童般齐声高喊：“Avis只是租车界的No.2，所以我们要加油!”
Avis的广告定位使两个界限得以划清：
第一，是在租车业的定位清晰了。要知道，事情只有有了规则，才能成方圆。这一清晰 的定位使广大消费者既为新奇所感动，也为Avis的诚恳、自谦的精神所吸引。
第二，是内部人员的定位清晰了。Avis有1800多个营业所，雇员上万人。如果每个人都 对自己公司的位置不清，就可能造成盲目乐观的后果，更严重的是有些人可能因为没有明晰 的定位，而认为自己无足重轻，定位一清晰，使所有雇员眼前一亮，精神面貌陡然改观。
广告定位的成功，营业额也跟着直线提高，打破了历年来的赤字经营，纽约地区一个月 就增加了52%的营业额，两个月就解除了亏损。
汤德自己报告说，Avis全公司的营业额增加率在两年内由10%增加到35%。可以说这一切 都归功于定位于No.2的策划。
一句“我们是No.2，加油吧!”成为世界各国的流行话题——军博那儿也立着个大牌子 ，好像是“××家具”，也是第二，要更努力——我一次坐320路过所见。
这一活动对追击者来说，其包含的策略意义是明显的：大多数居于领导者的企业，生意 做得越大，越没有办法照顾到每个顾客，这就是隐藏在其中的弱点。“不做最大，只做最好 ”，这是第二、第三品牌攻击第一品牌的最好定位。
□挑战者的突击战：出奇者胜
战场上，出奇致胜的例子比比皆是：日军偷袭珍珠港……
名片的争夺战也一样。
在中国大陆，美国“和路雪”冰淇淋以统一色彩，统一规格的冰箱免费让零售摊使用的 策略，几乎在一夜间就占领了北京的冰淇淋市场。
在台湾，喜悦汽车自1984年初度进入，即以39万2千元标榜“进口车的品质，国产车的 价格”，造成抢购风潮。
突击战争好比赌大钱、下大注，因此较其他战法更需要深入的知识和独到的见解。
战法：奇袭战术最重要的是快。
在本质上，突击就是出奇制胜的战争。最成功的突袭行动，就是完全出人意料，以迅雷 不及掩耳之势打得对手措手不及。
在台湾，艾德蒙电视采取降价奇袭行动，电视王牌索尼(Sony)公司惊慌失措，直到市场 趋势已定，索尼才跟进，但先机已失，艾德蒙因此夺得10%的市场占有率。
汽车业的标致套用同样模式，率先降价突击，菲亚特立即跟进，由于市场领导者反应机 敏，大众汽车紧随降价，因而市场领导地位未受动摇。而福特汽车则因回应太慢，致使市场 占有率下降。
突击战法从各种角度而言，是一种以少胜多，经济有效的战法。手法是否新奇、保密工 作是否作得彻底、发动战争是否够迅速敏捷，这三者，是突击战成功与否的关键。
战法：不要有漏网之鱼
乘胜追击，彻底扫荡有两个好处：
一、扩大自己的市场占有率，