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2000-12-23 作者：李睿鉴
一、谁与争锋
有些公司，经过市场的千锤百炼已注定是龙头老大了，套用金庸先生的一句话：“武林 至尊，宝刀屠龙；号令天下，莫敢不从；倚天不出，谁与争锋。”(《倚天屠龙记》——金 庸)
□“屠龙刀与倚天剑”
英国南多企业形象顾问公司(Landor Associates)进行一项有关世界名牌的市场调查。 在调查中，访问了一万名消费者。他们分别来自美国、日本及其它九个欧洲国家。
市场调查的目的，在于问问这一万名不同种族的消费者，能否在调查员所提供的6000个 各国名牌中选出10个最出名、最受欢迎的世界名牌。
这一万名消费者不负众望，终于选出以下10个红极一时的世界名牌；
可口可乐；索尼电器；奔驰；柯达胶卷；狄斯尼乐园；雀巢饮品；丰田汽车；麦当劳汉 堡包；IBM电脑；百事可乐。
纵观这些红极一时的名牌，我们不难发现其中有些共性，南多公司将其总结为以下四点 ；
1.环球名牌大多有其统一、世界通行的牌子形象。
2.环球名牌大多有品质至上、销售承诺(Selling Proposition)、显而易见的牌子形象 。
3.环球名牌大多讲求一招通行、环球营销的策略(Global Marketing Sttategg)。
4.环球名牌大多着重分析世界不同地方、不同文化、不同言语、不同生活方式之共同性 (Commm Characteri stics)能因地制宜。
而名牌之所以成为名牌，更在于其能够拥有自己的特色和个性。曾成功地为通用(Gener al Motor)公司，宝洁公司(P & G)建立名牌名性，在美国广告界以“名牌个性哲学”而著称 的格雷广告公司，这样阐述建立名牌个性的迫切性：
1.营销或广告，会愈来愈难在同类型的产品、服务(或牌子)之中，找到“人无我有”的 可见分别(Tangible Differences)。
2.再没有什么产品、服务(或牌子)，真真正正拥有消费者爱不释手的“独特产品好处” 。(Vnique Product Benefits)。
3.单单替产品或服务，在目标顾客范围内“定位”，已属平凡之作。只靠定位的营销策 略，并不足够。
4.只有发掘产品、服务(或牌子)的“可见区别”。着手发掘产品或服务牌子的“非实感 性区别(Intangible Differences)”，替牌子营造独特个性，令人印象深刻，过目不忘，这 才是没有特别办法之中的办法。
格林公司强调的是“Intangible Differences”。其实，这外“非实感性区别”非常好 理解，就拿我们上述举的世界十大名牌来说。提起“可口可乐”，它与我们的“健力宝”有 什么“实感性区别”呢?但是，“可口可乐”与“健力宝”在人们心目中的位置肯定不一样 。这就是世界名牌的个性之处。
□追名逐利
从根本上讲，名牌本身是死物一件，但为什么那么多公司苦苦追求牌子的名望。
因为只有市场中的“屠龙刀”与“倚天剑”才能创造更多的利润，而利润是企业生存的 目的。
让我们以美国汽车市场占有率为例讲讲“老大”的魅力。
美国的汽车市场，通用汽车公司的市场占有率为49%，排名第一；福特(Ford)汽车公司 的市场占有率是34%，排名第二；克莱斯勒汽车公司的市场占有率15%，排名第三；美国汽车 公司的市场占有率为2%，排名第四。
而按净收占营业额的比重来看，通用公司是6.1%，福特公司是4.4%，克莱斯勒公司是1% ，美国公司只0.4%。这也就是说，每卖出100万美元的汽车，能用公司能赚6.1万美元，福特 公司能赚4.4万美元，克莱斯勒公司能赚1万美元，而美国汽车公司能赚0.4万美元。
这也就是说通用汽车公司的利润率是美国汽车公司的15倍!
这就是为什么各厂家“追名逐利”。
二、老大的话
作为一个领导市场，傲视群雄的老大，你无需在你的广告上一再重复显而易见的事实。 因为那样会让消费者怀疑你为什么那么没有安全感。
IBM是电脑之王，IBM的广告从来都不理会竞争者，而只强调电脑的好处——所有电脑的 好处，而不只是IBM的。
麦当劳是西式速食业之王，它的广告也从不强调它是汉堡食品的第一名，反而十分关注 汉堡的饮料和口味。为什么?因为不断地发掘潜在顾客就能扩大市场，市场扩大，第一个受 惠者就是市场上的龙头老大。
三、巨人的风采
有人这样说：福特给美国社会装上的四只轮子，洛克莱勒的石油托起了美国工业化的航 船，卡内基的钢铁建起美国摩天大楼，伍德劳夫的“可口可乐”可创了美国现代化的生活方 式。
世界本不大，一切尽在眼皮底下。这些威震全球的经营巨头，却让人们看不透：他们是 神——市场机遇一抓一个准，竞争威胁玩于股掌之上?他们是仙——面对万千竞争对手，那 般潇洒自如，独领风骚?
本节，我们将带你走入一个“神话般”的世界，让您领略一下“巨人的风采”。或许能 对正苦子无“定位”良策的人一些启迪。
□“完美无缺”的定位
“劳斯莱斯”汽车公司从1904年至今，始终坚持“完美无缺”的经营方针。每一部车非 要经过5000公里测试，否则，绝不会交给消费者。
劳斯莱斯对制造汽车的态度，简直如同艺术创作一般慎重，完全拒绝那种全自动、一瞬 间做出来的规格化的零配件。即使是一颗螺丝，也像“品尝”艺术品一般修整。材质的选用 也极其讲究，全部选用最优质的。由于如此缜制作、严格把关，每一部劳斯莱斯车都是绝顶 的坚固耐用。据说，以100公里时速行驶的劳斯莱斯车内可以听得到钟表的嘀嗒声把一枚硬 币立起来放在桌子上绝对不会掉下来。
第一次世界大战以后，在所有公开性能审查会上，“世界第一汽车”的殊荣，皆非“劳 斯莱斯”莫属。例如，在英国皇家汽车俱乐部的监督下的苏格兰汽车性能审查会上，从伦敦 到格拉斯哥之间1.5万英里的旅途，以最高档速度，并且三天不停的赛车中，劳斯莱斯车获 得胜利。跑到终点后审查结果：零件损伤费合3.7英镑，轮胎磨损及汽油消耗1英里合4便士 。
产品质量“完美无缺”是劳斯莱斯定位之本，而售后服务的“完美无缺”更使世人无法 抗拒其魅力。
据说，有一次一对美国妇夫驾驶劳斯莱斯车到欧洲旅行。可是到了法国的一个乡村，后 车轴忽然折断。车主只好直接打电话到设在伦敦的劳斯莱斯公司。仅过几小时，劳斯莱斯公 司的工人带着后车轴搭乘飞机赶来，把车子修得跟新的一样。
标准化、流水线、薄利多销是世人一般所认定的现代化营销方针，可劳斯莱斯却逆思维 行事，坚持以“完美无缺”为方针，在现代化汽车竞争激烈的市场上，打出了一块独特的天 空。
□“柯达”公司与大众化
“请你按下一个钮，其余的事全由我们负责”——这就是“柯达”公司的“大众化”定 位的要诀。
“柯达”公司的创办人——乔治·伊士曼是一位摄影爱好者，但令他着恼的是当时的照 相机太笨重：粗笨的三角架、装片机、药粉……他暗自立誓：要努力改进摄影器材，简化拍 摄手续，让照相技术面向大众化。
1886年，伊士曼研制出卷 式感光胶卷，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片作照相 底片的历史。1886年6月，小型口袋式照相机问世，他附带的宣传口号是：“请你按一下按 纽，其余的事全由我们负责!”
1895年，柯达公司的卖价5美元的口袋式照相机大量投放市场，摄影爱好者们从此结束 了用马车装载照相器材的时代，照相技术面向大众化终于成为现实。
在始终不一的“面向大众化”要诀的指导下。今天的“柯达”公司已拥有上百亿美元的 资产，遍布全世界130多个国家和地区的分公司，3万多种产品；其摄影器材产品占美国、加 拿大市场的1/9，欧洲市场的2/3，拉配美洲市场的首位，年销售额100余亿美元，雇员达22. 5万人。
伊士曼的“面向大众化”使全世界都乐于挤入“柯达世界”之中。
□“当地主义”与可口可乐
可口可乐的销售量之大，主要是得益于其“彻底的当地主义”。
“当地主义”竞争要诀是：世界各地的“可口可乐”，都是通过批发方式，由“可口可 乐”公司提供制造用的原液；当地工厂的出资者，在该地方都是该国信用与资金最佳的大企 业，美国总公司从工厂建设、到广告、巡回销售，一切都提供必要的协作与指导；生产及销 售的基础理论主针、广告宣传及员工教育由美国总公司决定并帮助实施；最后，促销见以统 一的策略加以怒涛般的推开——这就是当地主义!
北京人喝的“可口可乐”大多是由昌平县的“可口可乐”合资公司出产的。而一瓶“可 口可乐”中原液的含量不到1%，严格地说仅仅有0.31%，由可口可乐公司定期地送往世界各 地。其它的99.69%是水、碳酸、砂糖、香料及其它各种添加物，这些都在当地由当地工厂调 配。不仅如此，像瓶、罐及罐装机械、运输工具、冷却器、搅拦机、纸杯及工作服全部是在 当地制造的。一般从高阶层到生产员工或推销员，全都是当地人，美国人基本不参加。资本 方面，“可口可乐”公司边0.1%也不投资，反过来却要收取相当的保证金。而且，出售“可 口可乐”液的价格一般约占有生产成本的1/10。
这便是“可口可乐”“当地主义”的要诀——重视当地民族感情，使“当地利益”落地 生根的一种现实主义策略。
定期送往世界各地的0.31%可口可乐原液的发明还有一个偶然的故事，它的前身是药剂 师潘巴顿1886年无意中发明的一种“可口可乐”药水。100多年来，各国的化学家都在千方 百计想弄清其中的奥秘。然而，经过多年的化验分析，这被称之为“美汉迪斯——7X”的神 秘物据说在全世界只有10个人知道。这个绝密配方是藏在美国乔治商业银行最深的地下室中 的一个上着七道锁、封着七个火胶印的加厚保险柜中。要想开保险柜必须10个人到齐才行。
起初，潘巴顿的“可口可乐”年销量中有1000加化，是最后任者罗伯特、温施普、伍德 劳夫发誓“让每一个人都喝可口可乐”，更有效地贯彻了“彻底的当地主义”要诀，成功地 领导了一场持久地、全球浸透的作战，大获成功。
靠“彻底的当地主义”的竞争要诀，伍德劳夫可口可乐迅速发展成为美国生活方式的同 义语“浓缩在玻璃瓶里的资本主义”；全世界150多个国家和地区都在生产可口可乐，我国 目前已有四个生产可口可乐的厂家；据统计，全世界每天销售的可口可乐在3亿瓶以上，遍 及全世界155个国家和地区，成了名符其实的“世界第一”饮料。
□“雅芳”的推销员“金字塔”
D.麦肯迪尔，1858年生于美国。他原来是个书报推销员，1880年创办加利福尼亚香水公 司，后来改名为“雅芳”化妆品公司。
“雅芳”的推销员组织象一座“金字塔”。主妇推销员负责的地区以300户为限度；地 方推销员组织设有地方女性代理，以便于联系主妇推销员。地方女代理一般负责100名到200 名推销员的监督与训练。女代理是从经验丰富、能力出众的主妇推销员选拔出来，而被长期 雇用的人才。女代理的上司是地区经理。地区经理多为“雅芳”公司的男性职员，他们拥有 许多女性助手，这些助手通过推销业务的学习训练后，可升迁至地方女代理；地区经理支持 并辅助女代理开展主妇推销员的训练和监督。地区经理和女代理之间，每3个月协商一次， 商定今后3个月内的推销目标，把目标与配额划分清楚；女代理再根据所接受的目标进行分 配，即把压力施加于主妇推销员。每一个主妇推销员与女代理签约，保证完成所分配的任务 (北大的好多女生也变成了“主妇”推销员)。
主妇推销员的访问推销有两个特色：第一、被雇佣的访问推销主妇只在自家附近推销； 第二、品质差的物品包换。这么一来，消费者都很放心购买“雅芳”公司的化妆品。麦克尼 尔给予主妇推销员以很大的利润销售定价的60%贷款交给公司，其余的40%由推销员作为让利 之用或推销员的报酬。
“雅芳”的这种精神令企业界极为称道。如今，“雅芳”已经拥有30万的销售大军。30 万人为“雅芳”公司创造出了无限的市场。
我们已经向您介绍了：“完美无缺”的劳斯莱斯；“大众化”的“柯达”公司；“可口 可乐”的“彻头彻尾的当地主义”和“雅芳”的“全民皆兵”。
这些“巨人的风采”真令人艳羡不已，或许你永远也成不了这样的巨人。然而，我以牛 顿的话作为本节的结束：我成功，靠的是站在巨人的肩上。
一旦你第一个进入消费者的心之后，你所要做的就是时刻准备着对消费者“耳提面命” ——我就是老大。
“只有可口可乐，才是真正的可乐。”这是龙头老大们最实用的定位策略。
抢先植入消费者心灵是确保龙头老大地位巩固的根本要素。此一要素的主要作用就在于 强化原始概念。可口可乐是众所瞩目的标准，相形之下，其它的东西只不过是“真正的好东 西”的仿制者而已。正如马氏(M & M’S)巧克力的广告词：“告诉你什么才是真正的巧克力 。”它时刻提醒顾客“我”才是巧克力的代表，而其它的不过是仿制品而已。
□大小通吃
你要好好珍惜在消费者心目中建立起来的老大地位。只要竞争者稍有动静，便采用“大小通吃”的手段，将其一网打尽。固龄玉牙膏在台湾一出，作为领导者的黑人牙膏即以大量的广告加以封杀。通常领导者都很容易轻视新对手，认为“别人都成不了气候”，等到觉醒 时，往往为时已晚。
日本索尼电器公司在电器方面总是先行官，它曾生产了好多个世界第一：世界第一台全 晶体管电视机；世界第一台家用录像机；世界第一台轻例袖珍型电子计算器；世界第一台晶 体管录音机；世界第一台集成电路收音机；世界第一个磁铁二极管和三原色彩电像管。
“索尼”一直自诩为“Sony是开拓者”。可就是这集众多头衔于一身的Sony却因忽视竞 争对手的存在而让“松下”电器后来居上。
1969年，“索尼”公司研制出世界上最早的家用小型录像机，1972年又有背挎式轻型录 像机问世。索尼以为从此可以在录像机市场上遥遥领先了，从而了忽视了悄悄向其发起挑战 的“松下”公司。
“松下”公司大力注重科研开发，一方面大力抓新产品的创新，另一方面大力抓新产品 生产技术的研究。先进和管理手段与层层推进的战术使松下录像机后来居上，给“索尼”迎 头痛击。
1930年，德国大众汽车公司以一种小型车进军美国市场。这种车又小、又厚，外表看起 来“丑陋不堪。”在当时汽车业繁荣的底特律，这种车成了被人们嘲弄的对象，丝毫没有将 其作为竞争对手放在心上。然而，大众公司对此并不气馁，他对在对市场做了深刻的调查之 后，发现当时的车型普遍偏大，价格昂贵。于是，大众公司想出了一个绝妙的广告语：“想 想小的好外。(Think Smaller)大肆并且充分宣传大众车的好处，并给大众车起了一个“甲 壳虫”的绰号，“甲壳虫”又小又硬，恰如其分。从此，大众车声名鹊起，占据美国进口车 第一的宝座。
作为龙头老大的市场领导者，在这里要记住一个名牌战略法则：
“竞争和划船差不多，绝不要让你的对手超过你的船身进入前面的水域，因为你无法预 料未来，你永远无法知道风将往哪个方向吹。作为领导者，只有吃掉竞争者，才能永远领先 在前。”
遗憾的是，市场里的龙头老大常会热切地沉浸于自己的广告中——自己感动了自己。因 此，当对手引入了新的产品时，常会对其嗤之以鼻。
市场中的龙头老大实在不应该这么做。他们应该要能接受新发展的挑战。也就是说，身 为龙头老大，一旦发现新产品、新发展有潜力可为时，要能将自尊心搁置一旁，并且马上采 纳此一有发展潜力的新产品或新发展。
笔者当年以“令人吃惊的成绩”(主要是相对于平时的低水平而言)考入北大时对此深有 体会。那时，笔者被父母带着在亲戚朋友家做巡回的“学习经验”演讲。抛开智力因素及学 习方法不谈，我自己深有感触的是：多向别人学习。作为一个较好的学生，我从来不固执地 认为自己总是正确的。做题、发卷子总是“红着脸”向同桌“请教”，那个“自以为是”的 同桌因“培养”出了很强的“自信”。(后来“上海交大”不要他，进了长沙铁道学院)。每 回看到别人的新解法、新思路时总是一概吸收，一次次地，头脑中的思路就比固执己见的别 人开阔得多，下一次再做同类型题目时，往往“择优录取”好几种解法——我那时甚至有好 几本“一题多解”的笔记本。时刻注意解题战线的新动态，做学生就能出色；时刻注意商战 的新动态，作商人也是一个好商人。
当旋转活塞式新引擎(Wankel engine)对汽车市场造成震撼时，通用公司(General Moto r)立即斥巨资5000万美元来采纳此一新引擎，巨资化为泡影了吗?大错特错!通用公司这5000 万美元是用来买下此一引擎的专利权的，由此可以确保其每年840亿美元的汽车营运生意不 受影响。要是旋转活塞式新引擎真的成为日后汽车引擎的主流，而福特(Ford)或克莱斯勒(C hrysler)又率先买下专利权，那通用的命运可真是未卜了。
再举制造办公室复印机的两大巨头“柯达”(kodark)和“3M”为例。它们曾经有机会买 下“卡尔森”研究出的影印机，但它们都没有这么做。“当巨人们花1毛钱就可以买到复印 机复印的资料时，是没有必要傻到花5毛钱去买影印而成的资料。”这按常理来讲并没有错 ，但是采纳所有的新产品、新发展，其目的就是为了以防万一，使自己的产品不会遭到打击 ，而这所谓的“万一”真的发生了。“海洛依”(Haloid)有机会买下“卡尔森”的影印机专 利权。该公司(先是海洛依施乐Haloid Xerox 公司，最后是施乐Xerox公司)最后已发展成90 亿美国美元资产的大公司，其规模已超过3M，并紧跟在Kodqk后面。《财星》(Fortune)杂志 曾说过：施乐(Xerox)公司的影印机是美国生产的获利最高的单一生品”。
“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托尔斯泰的一句话也应验到企 业界，巨人的风采都辉煌灿烂的，巨人的失败又各有各的难处，我介绍的下一部分是让已经 成名的你不要重蹈覆辙，老大们也有马失前蹄的时候。
四、马失前蹄
□扬短弃长，名牌跌价
任何企业、任何人，都有长处，也都有短处。扬长避短，可以一当十；扬短弃长，则以 十当一。清代诗人顾嗣协写有一首《杂兴诗》，诗云：
骏马能历险，历田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟。
舍长以就短，智进难为谋。
生材贵适用，慎勿多苛求。
这首诗浅显易懂，生动地说明了“扬长避短”的道理。
“派克”钢笔号称钢笔之王，是一种高档产品。人们购买“派克”笔，绝对不是仅为了 买一种书写工具——我所知道的人中有两个人用“派克”笔，一是已故的周总理，一是我的 一位伯伯，某地高级官员。更主要是购买一种形象、体面、气派，购买一种“名牌”文化， 高档次是“派克”笔的强项。1982年，“派克”公司新任总经理彼特森对公司进行。他上任 后不是让长处变得更长，不把主要精力放在改进“派克”笔的款式和质量、巩固和发展自己 的市场强项——高档产品上，而是去争夺低档笔市场，热衷于生产 经营每支3美元以下的大 众化钢笔——吃到嘴里的，眼看碗里的“红眼病”。结果没过多久，“派克”公司不仅没有 顺利地打入低档笔市场，反而让另一个克罗斯公司乘虚而入，派克笔的高档笔市场被冲击， 市场占有率下降到17%，销量只及克罗斯公司的一半。
市场的龙头老大要有自己的定位，不能盲目地进攻别人的市场，想一口吃个大胖子的“ 巨人”集团也尝透了个中滋味。
作为曾是中国最大的民营企业的“巨人”集团，以其生产的“巨人”笔记本电脑在大陆 上括起过一阵“巨人”风，——我自己就有一台1992年出厂的“巨人”386SX40笔记本电脑 ，那时售价2万多人民币，现在同样的386组装机可能不到3000块钱，市场上有没有生产的我 都怀疑。高额利润带来勃勃生机，李鹏、朱钅容基总理都曾去珠海“巨人”总部市查。史玉 柱这位出生于安徽的农家子弟有一天眼睛一亮，看到了“吃不死人”的保健药品市场，研制 开发出了“巨人”脑黄金系列，据说是取材于海底一种稀少的动物体内，“巨人”脑黄金的 广告铺天盖地而来，中央台不知赚了多少“巨人”的广告费。这两年，“巨人”仿佛从我们 生活中消失了。我曾经看过一份“巨人”内部的报纸—“巨人报”。当时正值“巨人”全盛 时期，50来人的集团定的年产值是15亿人民币，“巨人”75层的大厦也描绘出中国第一大民 营企业的辉煌前景。如今，不知道大厦建成了吗?反正，笔者有事没事路过中关村，在大转 盘那儿的“巨人”北京分公司的招牌上，“巨人”两字已经有一个掉下来至少半年多了，门 前人似乎也很少见，“巨人电脑”似乎成了蚱日黄花，烟消云散了。——不过，我那个“巨 人”386倒真好使，5年前的排版系统——“巨人”汉卡，至今功能不落后于WPS等新版软件 ，我本想直接在上面打出来这本书的，无奈只会“全拼输入”，太慢。我真诚地希望“巨人 ”能重振辉煌。(注：笔者昨日又在中央台的黄金时间看到巨人的广告，心情为之一震)
以上两家公司经营转轨失误在于它“放弃”了“名牌”的优势。人们购买“名牌已不是 简单地购买商品。物美价廉的商品多的是，人们总是“热衷”于“名牌”，优质是其生命； 更多的“名牌”，高档次是其生命。降低“名牌”的档次就使“名牌”失去了它自身的光彩 。“派克”笔热衷于转轨和经营低档笔后，使“钢笔之王”的形象和声誉受到损害，“派克 ”笔不能再满足人们的这种心理，它失去了顾客在情理之中。甚至，高档消费品和中档消费 品的生产与经营各有不同的奥妙，高档品即使降价也未必有一定的优势——“卡迪拉克”降 到“夏利”的价钱不一定比“夏利”卖得好。
特色产品是一个企业的生命，是企业的拳头，靠着它，企业才能长久地立足于激烈的竞 争中。“名牌”的产品结构也要改革，但改革一定要符合“名牌”的特色，“巨人”花大力 气投入到“脑黄金”可说是放弃了自己的拳头。美国女企业家玛丽·凯·阿什(Marg.K.A)在 《经理成功之路》(The Way OF the Mqnager’s Success)中写道：“在绝大多数情况下，你 必须保持住最拿手的项目，例如，我们公司研制出了许多使用化妆品时所需要 辅助性商品 ，但是我们一刻也没有忘记，我们最拿手的项目是护肤品。尽管每一家公司都必须具有创新 精神，但是哪一家公司也不敢在匆匆谋求适应改革的同时丢掉自己的拿手项目。”玛丽·凯 ·阿什的话说明了一个道理，在市场竞争中，努力创造出自己独树一帜的产品或经营特色以 占有市场，赢得用户，是一种经营竞争的策略，历来为仁者、智者所称道。
《孙子兵法》中说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”意思是说，湍急的流水，飞快 地奔流以致能冲走石头，这就是热的力量。这外势在我们企业是称为优势，企业扬长避短就 能汇长而成为优势；企业扬短弃长，则聚短而成消势。
“巨人”集团弃短扬长而吃“保健品”这杯羹，人生地不熟，现在好像不太景气了吗!
“弃短扬长”是许多巨头的通病。握紧你自己的拳头——这是本节的忠告。
□过度扩张，昙花一现
昙花开的时间非常短，反而增加了其名贵。企业若是学昙花，则是一件很不幸的事。
任何一个企业，如果具有某一知名度较高的产品，则希望扩大现有所占的市场，从而提 高规模效益。事实证明，抢占并扩大市场确实是许多企业加快发展的机遇。但是企业抢占和 扩大市场 量力而行，要有度有节，否则贪多嚼不烂，力量过于分散，占了市场却守不住， 极易被竞争对手乘虚而入。
德国的阿迪达斯(Adidas)是生产各类运动鞋的大型跨国企业(现在国内有众多Adidas产 品，我的二十几块钱的书包也是Adidas牌，不知真的还是假的?)，1936年，Adidas跑鞋在第 十一届奥运会上大出风头，阿迪达斯公司名声鹊起。公司借此良机，大力扩展市场，在全世 界各地大批建立分公司，市场覆盖率很快达到80%，可谓家大业大。可是大有大的难处，阿 迪达斯公司倾尽全力开扩市场，必然腾不出力量开发新产品。美国的鲍尔曼利用阿迪达斯公 司摊子大、产品不能适应各层次消费，而且调整结构艰难的弱点，迅速抓住全国跑步健身热 兴起的机遇，创建了耐克(NIKE)公司，耐克(NIKE)公司采取跟随超越的经营战略，先是跟随 ，全盘学习和效仿阿迪达斯公司的经营方式。然后超越，研制出多品种、新颖而质量胜过阿 迪达斯的耐克鞋——它也用名人做广告，奥运会百米短跑之王卡尔·刘易斯及我们熟悉的NB A篮坛巨星麦克尔·乔丹(Michel.Jordan)都长期为其做广告。几年以后，“耐克”就把“阿 迪达斯”挤下了龙头老大的宝座。
“阿迪达斯”的例子说明，扩展市场虽然必要，但并非越多越好。如果力所及，勉为其 难，常常是疲于奔命，顾了这头丢那头，久而久之，弱点必然会在竞争对手面前暴露无疑。 给对手造成了钻空子的机地。纵观我国历史上的许多大型的农民起义运动。例如陈胜、吴广 大泽乡起义，绿林赤眉，黄巢，李闯王，太平天国的起义，起义后迅速扩展地盘，占州夺府 ，声热浩大。他们最后的失败的原因虽然有很多，但力量分散，以致首尾不能自顾则是原因 之一。市场扩展过度，守势必弱，常会因一个空子被竞争对手钻进去，形成兵败如山倒的局 面。当年，拿破伦不可一世，占领了那么多的土地，滑铁卢一役却使他兵败如卷席。可见， 也其昙花一现，不如扎稳营盘经久不衰。
许多产品的市场都有一个饱和度，像彩色电视机、录像机、空调器、洗衣机。别看一阵 儿销售势头很好，在某一个时期总会由盛至衰，哪一个家庭也不会买了一台又一台。有一种 产品谓之“时髦产品”，即消费者的心理是“别人买的越多，自己就越想买”。形成所谓赶 时髦之风。在一个相当长的时间区间内，所有的消费者不愿重复购买同一时髦商品。根据建 立数学方程的方法，依据高峰销售周期的销售数量，可以推算出市场的总需求量。我们的一 些企业在销售旺季时，不知道科学地推断市场总需求量，反而错误地估计时势，在时髦之风 中认为需远大于供，于是拼命生产，造成产品积压的地步。
1986年，云南大理制药厂生产的“颅痛定”，适销对路，经济效益很好。其实，就在此 产品效益很好的时候，市场即已达到饱和。这个厂忽视了市场饱和度的问题，1987年大量增 加“颅痛定”的产量，但销售却急剧下降，70万元的货压在仓库里。
过度扩展市场不一定是好事，过度投资也不一定是好事儿。
投资的法则告诉我闪，当投资额达到一定的数额后，获利率不再上升。美国旧金山一家 做“热甜饼”生意的企业，当它每月支出7000美元广告费时，每月的销售额为36000美元； 当它每月支出10000美元广告费时，每月的销售额为86000多美元。第二年，这家企业为胜利 所鼓舞，把广告开支提高到每月20000美元。半年后，多增加的60000美元却只刺激出额外的 18000美元的销售额，企业半年来损失42000美元。
市场老大从理论知识的角度应该了解：广告的效用符合“边际效用递减法则”。所以， 作为老大的你应该客观地评价市场容量。既不要因过多地分散力量而力所不及，也不要为市 场所蒙骗。
□固步自封，名牌倒牌
市场老大另一个易犯的错误就是不思进取，恪守“以不变应万变”的定位策略。
企业经营离不开经营者的思维活动。有的人，思维善于创新，常常以变应变，像“人无 我有，人有我优，人优我廉，人多我转”的思维就是创造性思维的一种形式。有的人思维活 动比较保守，趋于定势，认准一个理干下去，虽然自我感觉不错，但步履却越走越难，原因 就在于他们所恪守的“以不变应万变”的思维定势束缚了手脚。
“胜家”公司是美国首家国际性公司，“胜家”的缝纫机性能好，曾经风靡世界，市场 占有率极高，20世纪40年代初，世界每三十部缝纫机中就有两部是“胜家”牌。然而，40多 年过去了，“胜家”公司竟然在1986年宣布：抛开它赖以成名的“胜家”王牌，从此再也不 生产缝纫机了。原来，“胜家”公司在成名后，对传统产品过分依赖，片面固守以往“质量 是企业的生命”的观念，不进行产品的更瓣换代。20世纪80年代了，他们仍然生产上一世纪 设计的产品。但是，其它竞争者思维每捷，开拓进取。如：日本研制出会“说话”的缝纫机 ，一旦操作失误会放出声音提醒改正；英国推出自动播出音乐的“音乐”缝纫机；瑞典生产 出：电脑”缝纫机，它可以根据布料特性，自动地将缝法、针脚长度、缝纫紧度调到最佳状 态。这样，“胜家”缝纫机当然失望不过逐鹿市场的群雄们，眼睁睁地看着“千帆过”、“ 万木春”，最后竟被全部排挤出去，“胜家”成了“败家”。
“胜家”公司的经营失误在于他们对产品质量的定义过时。也就是自身的产品定位失误 。“质量是企业的生命”这句话并不错，也没有过时。但是，“质量”的概念在变，“胜家 ”公司忽略了这个变化。50年代以前，结实耐用就是高质量。现在，许多家诞摆着的书柜、 大床，买回来三、四十年了，却仍然结实如初。到了八、九十年代，“质量”的内涵早就扩 充了范围。产品质量既包括产品内在性能，又包括外观、色彩、造型、助理、包装，还包括 功能的增加与革新。今天，如果把五、六十年代的样式的家具摆在家具市场上，恐怕无人问 津。
实践是检验真理的唯一标准。过去实践中形成的正确认识，并不一定适合于新的实践， 老面孔的名牌产品也并不一定适合于新的需要。以手表为例，当代手表已从实用型走向装饰 型。现代人选择手表如同选择服装一样，不再把内在性能当做衡量质量的唯一标准。如果手 表经营者抱着“手表就是计时器”的老观念。沿着“计时准确是手表质量的唯一标准”的考 虑经营，则很难占据市场。瑞士表本来就以计时准确闻名于天下，当代瑞世人不固步自封， 在款式上倾注了内功，不但保住了名牌形象，而且更发扬光大。瑞士雷达男表短形造型，线 条明快，表现了阳刚之气；“帝后”女表则满身珠光宝气，造型优美，线条典雅，表现了阴 柔之美。还有一种与雷达、帝后手表风格迥然不同的彩色手表，深受青年人喜爱。最近，有 报道说，香港以款式多、花样齐的造型石英表打开市场，成为世界上手表销量最大的地区， 这也是深刻理解“质量是企业的生命”的结果。
日本西铁城表有一句广告语：“领导世界新潮流”。作为龙头老大的你，退一步说，不 谈领导，只谈顺应：如果不顺应潮流，即使名牌产品也一定会被淘汰。
欲话说得好，“失败是成功之母”，任何人，任何企业都难保有“马失前蹄”的时候。 可是，在失败面前，经营者的态度就至关重要了。
不管碰到多么大的挫折，关键的一点是不能放弃。1997年2月11日的《北京青年报》报 道了一则《打工妹对苦难说不》的文章。年轻的文莉三年前丧母，父亲又因饮酒过量而失足 淹死在河里。文莉决定中途辍学，假斯打工挣钱供两个弟弟上学，可没想到一个弟弟在回家 途中又被汽车撞倒，腿没了。文莉没有灰心丧气，只身闯深圳，苦难自不必再言。如今，她 已成为某合资公司经理，而残废的弟弟在其资助下开了一家小公司。不能放弃给其一家带来 了新的阳光。
其次，凡成大事者，皆有强烈信心。只有一种死，永远不代表毁来，那就是：自落的花 、成熟的果、发芽的种、脱壳的笋、落地的叶……
英雄的美德在于面对死亡而永远没有失败。
市场中的龙头老大失败了，怎么办?请往下看。
五、重振雄风
现在的世界，如一滩死水，平静的湖面淹没有多少英雄好汉，而不时的冒出的汽泡，则 是市场中的英雄——冒泡理论。
别人的成功是别人的历史，不是自己的未来。你所应做的是寻找自己的切入点。有自己 的思考空间。寻找到洞孔后，将其填满，假如大家都往东走，那你就应设法想想看能否往西 方走，这是当初哥伦布的策略——洞孔理论。
以上，我介绍了新时代的两个定位理论。时代已经改变了，竞争的意义不再是只满足于 自吹自擂自己的产品如何地好，以及如何胜过竞争对手。一味地夸奖自己的优点，攻击别人 的缺点，这是没有创意的。
□领导的防御战
在名牌的在旗，并列着四大金刚：名牌的领导者(Leader)、名牌的追击者(Follower)、 名牌的挑战者(Challenger)、名牌的寻位者(Nicher)。
如果要用品牌的“名”度来衡量，无疑，领导者是绝对优势的品牌，追击者是强势品牌 ，挑战者是弱势品牌，寻位者可说是劣势品牌。
以国前香烟为例，“红塔山”是领导者，“中华”和“云烟”是追击者，“石林”、“ 山茶花”是挑战者，而地方的名牌，如贵州的“遵义”，湖南的“白沙”，陕西的“金丝猴 ”和我所抽的云南昭通的“画苑”可以说是劣势品牌。
领导者和追击者之间的位置是很接近的，此起彼伏应当说屡见不鲜。但也有“鹤立鸡群 ”高不可攀的领导者，如酒中的“茅台”，笔中的“派克”，影星中的“巩俐”之类。
位置不同，对手不同，竞争环境不同，选择的“战法”也就不同。
Ⅰ.超越者胜
任何企业都无法创造名牌，更不用说创造领导者，只有消费者能够。只有消费者心目中 认知的领导者才是真正的领导者。市场上的领导者可能很多，消费者心目中的领导者只有一 个。比如IBM在电脑业，比如茅台在白酒业。
自封为领导者可能能够鼓舞内部士气，激励自己向上，但是，对战法策略的拟定并无好 处，认清自己所处的真实地位，你可以欺骗别人，这或许是战法之一，但别欺骗自己。否则 就会象一句老话说的那样：骗人终骗己。
领导者已经处于领导地位，在消费者心目中拥有很强定位。要增强你的地位的最好的策 略是用更好的服务，来取代，舍弃现有的产品或服务来，增强你的定位。
IBM最擅长玩这个游戏。每隔一段时间，IBM就推出价格、功能都较现有产品更有利的新 型电脑。喧对于其竞争者来说，一个移动的目标当然比静止的目标更难击中。
“吉列”的故事也是一个好例子。“吉列”最早以“蓝色刀片”占据剃须刀市场，后来 又推出“超级蓝色刀片”。在60年代，当对手威京森·梭德推出不锈钢刀片攻击其市场时， “吉列”还真吓了一跳。
到70年代，威京森·梭德又推出“可选择刮胡角度”的安全刀片时，“吉列”坐不住了 ，他们决定反击，打一场漂亮的防御战争。
“吉列”在很短的时间就推出“TracⅡ”刮胡刀。这是世界是最早的二段式刀片乔胡刀 。“TracⅡ”的成功奠定了未来“吉列”的策略模式。
“吉列”的广告宣称：“二段式当然比一段式的好多了”，这得到了消费者的认同，消 费者认为领导者推出的“TracⅡ”比过去的“超级蓝色刀片”更好，而很快就改用了新式刮 胡刀。
“吉列”以新产品取代旧产品的策略，说明了领导者最好是从自己手里夺取自己的市场 ，而非假手别人。
几年后，另一个挑战者“Bic”公司准备推出用之即弃的一次性刮胡刀时，“吉列”又 毫不犹豫地推出“好消息(Good News)”——便宜的免换刀片式括胡刀的制造成本较高，而 售价较替换刀片式为低，因此，顾客每购买一支“好消息刮胡刀而非Atra或TracⅡ时，就使 “吉列”的成本增加。
但是，推出“好消息”却是一个非常好的营销策略，它成功地阻止了Bic跨进免换刀片 式刮胡刀市场，Bic由于市场占有太小，以致前三年中，损失了1500万美元。“吉列”仍不 断的采取攻击自己的战略，最近，它又推出了“派佛特(Prvot)：第一个可调整角度的免换 刀片式乔胡刀，这次攻击的目标，就是它自己的“好消息”。“吉列”逐渐增加它在刮胡刀 市场的占有率，今天它已占有65%的营业额。
同样的策略被运用到台湾，当“派派(PiPi)”纸尿裤以实验方式，在电视广告上表现它 的吸湿性较“帮宝适”为佳时，“帮宝适”没有立刻反驳，以免增长“PiPi”的知名度和气 势。而是推出了更新型的“超能帮宝适”，也以实验方式表现其品质较传统的“帮宝适”为 佳，以取代自己的市场不被敌人侵夺。
攻击自己可能牺牲短期的利益，但却能获有一个基本的利益：保护市场占有率，这是任 何营销战争最终极的武器，反之亦然。任何企业，迟疑不肯攻击自己，通常都会丧失市场占 有率，最后拱手让出宝座。
Ⅱ宁可通杀，也不要有漏网之鱼
大多公司获胜的机会，都只有一次，但是，领导者却有两次。如果领导者失去了攻击自 己的机会，可以从做得比竞争者更好来扳回劣势，但是领导者必须要行动很迅速——迅速到 攻击者未成气势之前。对领导者来说，即时的阻止通常能够奏效，因为战争是发生在消费者 的心中，攻击者要打入消费者心中，必须要有一段时间，这就让领导者有足够的时间予以压 制。
“通用”汽车公司在商品的创新能力方面不如福特(Ford)在技术的创新能力方面不如克 莱思勒(Chry sler)，但是他们却丝毫不无法动摇“通用”汽车公司的市场占有率。因为人 们都有一种错觉，领导者的东西是最好的，而人云亦云的大众心理压力，也使领导者大受其 惠。
那么领导者应该注意任何风吹草动，还是只阻止那些看起来可能成功的行动?对于敌人 的进 攻，领导者通常认为可笑，认为微不足道而不太重视。但谁能判断它会不会形成气候 。
当德国大众汽车公司的“金免车”最早进口到美国时，底特律的汽车业嘲笑它是最丑陋 的东西，但是，事实上让这些人大出意料。“想想小的好处(Think Smaller)”这么一句话 就从“底特律的大腕儿”手里抢走了小型车市场。
静观其变对领导者来说恐怕是很危险的。因为事情发展的速度往往快得让你措手不及。 目前，免换刀片或刮胡刀市场占有有整个刀片市场的40%。如果“吉列”等待让“Bic”占有 这个市场，那么将会大大降低“吉列”在市场上的领导地位。
“宁可通杀，也不可有漏网之鱼”。梭德推出的不锈钢刀片虽然不成气候，但“吉列” 还是采取行动。花小钱，以防万一是值得的，你不妨把它当作是保险费的支出。
Ⅲ养虎为患
共存共荣的哲学在战争中并不适用。如果不赶尽杀绝，你就可能养虎为患。
在头痛药市场上，曾经发生过一次典型的领导者的防御战。故事的主角是美国医药的两 大巨头“施贵宝”公司的“达速优(Datril)”与“强生”公司(Johnson & Johnson’s)的“ 泰宁诺”“泰宁诺”的售价比“阿斯匹林”贵50%，主要是对医生和专业人员促销，但是销 售上一路领先。
“施贵宝”公司的人员发现在价位上有一个机会，于是在1975年6月推出“达速优(Datr il)”，这种产品和“泰宁诺(Tylend)”一样安全，一样具有止痛功能，唯一不同的是价钱 ：100片“泰宁诺”售价2.85美元，而100片“达速优”售价只有1.85美元。
“施贵宝”犯了一个错误；将这个产品在它传统的试销市场作试销。这当然引起了“强 生”(Johnsos & Johnson’s)公司的警惕。因此，在“达速优”广告推出前两个礼拜，“强 生”公司通知“施贵宝”公司，他们将通知所有店头全部降价，把“泰宁诺”的价钱降到和 “达速优”一样。
但“施贵宝”还是发动了攻击，他们在接获“强生”通知后将电视广告提前发布，很明 显，他们认为“强生”要将全美国16.5万家零售店的价格全部更改，显然，需要一段时间， 而在这段时间，他们还可以冒险一搏。
但“强生”已快了一拍，他们不仅快速地实施了降价，并在“施贵宝”的广告播出之后 ，立刻和向所有的电视台、杂志社、工会和政府有关机构提出抗议。
电视台首先接受抗议，要求“施贵宝”将“降格更低”的文案改写为“更省钱，省很多 钱”；“强生”公司进一步要求拿掉“省很多钱”字句，最后CBS和NBC拒绝播出“达速成” 的广告片，“施贵宝”吃到了苦头。
由于“强生”的反击迅速完美，“达速优”连1%的市场者无法占有；相反的，“泰宁诺 ”的销售量直线上升，主要得力于降价和炒新闻所造成的风潮，使其跃登止痛药市场首位， 占有了37%的市场。
虽然1984年，悲剧袭击了芝加哥：7人因服用被下毒的“泰宁诺”而死亡，但是“泰宁 诺”仍在头痛药山头称王，原因是，没有强有力的第二品牌——没有人能取代“泰宁诺”在 消费者心中的地位。
当大多数公司的主力品牌遭到降价攻击时，一般反应是“等等看”对其销售量的影响， “等等看”竞争者的财力能维持多久。“等等看”顾客用过低价品后会不会再回头。事实上 ，最好的方式是有所准备，以便能马上给予还击。
虽然在高价位的“泰宁诺”和低价位的“达速优”之间仍有许多生存空间，但和敌人分 享市场对于“强生”来说，并非最好策略。共存共荣的哲学在战争中并不适用。如果不赶尽 杀绝，你就可能养虎为患。
Ⅳ本土优势
想起近来国内炒得沸沸扬扬的《联想为什么》，心中不近为国产电脑的前途担忧。
国产电脑——“方正”(Founder)、“联想”(Legend)等在本国市场的占有率迅速提升 ，着实让国内业界兴奋了一番。但市场表层的热闹并不意味着国内厂商已经具备了与世界强 手一争高下的资本与实力。仅从出货量看，几家国内知名厂商产销的总和恐怕也不抵一个国 际名牌的全球市场销量。
那么，相对于外国厂商来说，国内电脑企业的优势在哪里：本土。正如一位专家所说， 中国的企业在本土市场应该更了解同胞的需求、国家的政策，以及周围的市场环境，而外国 产品进入中国市场则免不了入乡随欲。
但不容忽视的是，进入中国市场的国外厂商也在不断地打出“本地化”牌纷纷提出建立 “本土企业”的设想，并树立“本土企业”的形象，从人才、产品、技术、服务等方面向“ 中国化”进军。
当初香港“联想”与美国“AST”公司合作时，双方期望通过协作，使“AST”走进中国 市场而“联想”走出国门。但显而易见，无论企业在某个市场“本土化”，其最终的目的都 是国际化。一位国内知名企业的主管称，在计算机这个非常国际化的商品流通领域，国有品 牌在保持本土优势的同时也必须走向国际化。正如在本土市场，国内的主力和厂商从来都是 把目标瞄准了国际品牌作为自己的对手，而他们所做的一切都是为了把国产品牌变成国际名 牌。“联想”目前还做不到，而“AST”已经成功地打入中国市场。
相信有一天，如果国内企业都在别国做出“本地化”的打算，他们就离国际市场不远了 。
□竞争再定位
前面，我们介绍了“冒泡理论”和“洞孔理论”。，然而，如今的时代是一个无法找到 “洞孔”的时代。当今市场的各种产品品牌繁多，能够找寻到开放的洞孔的机会真是渺茫。
Ⅰ开创切入点
开创切入点就是要你自己创造一个产品的洞孔。以便填满它——一个概念。
每一个产品的品牌数都已呈现过多的现象，厂商要如何地使用广告，才能在消费者心中 建立起一席之地呢?营销的最基本策略就是：面对竞争随时调整定位。而也是“马失前蹄” 的老大们最需要的。
由于可供填满的“洞孔”已很少，产品只好藉由和众多竞争对手间的再定位，以便为自 己开创“洞孔”。换句话说，想让自己的新观念或新产品能在消费者心中占有一席之地，首 先就必须将原来在市场的一个老产品挤出。
哥伦布曾说过：“地球是圆的”。可是，当时的观念是：“地球是平的”。为了要让大 众相信地球是圆的，15世纪的科学家首先要向大众证明地球不是平的。这些科学家举出的有 力事实是：水手在海面上遇见迎面而驶来的船只，最先看到的是桅的最顶端，然后船帆，最 后才是船身。假如地球是平的，那么就一眼就看到整个船身才对。
世界上所有极富争议的议题，若要让大家信服，最有效的方法就是让他们亲自去观察， 以便得到证实。
罗夫·那达(Ralph Nader美国消费者运动的先驱人物)之所以成名并不在于对自己大加 宣传、广告，而是单枪匹马地攻击全世界最大的企业之一(通用公司)。因为人们喜欢看“冒 泡”上来。
□“单一定位”的多品牌策略
为了对抗其他竞争对手的一些手段，龙头老大有时需要采用其他的品牌名称。有不少老 大认为，自己的新产品可以“搭便车”地采用同一个品牌。其实，每一个不知名的人、产品 都有机会可以出名，只有存着“搭别人便车”心理的人、产品才不会出名。这就是“搭便车 ”陷阱。我们将在后面详细讨论。
在采纳多种品牌方面，宝洁(P & G)公司最为成功。这家公司是全美国小包装消费品行 业中最精明的营销者。它有8种主要产品，每种产品都有自己独立的品牌：免洗尿布(“邦宝 洁”Pampers)、洗涤剂(“汰渍”Tide)卫生纸(“查明”Charmin)纸巾(“邦蒂”Bounty)、 纺织品软化剂(“丹尼Downy)、牙膏(“克蕾丝”Crest)、洗发精(“海飞丝”Head & Should ers)和漱口液(“斯口波Scope)。将其称为多种品牌策略似乎有点误解。其实，它是一个“ 单一定位”的策略。
每一品牌在消费者心中皆已占有有一定的地位。不论是时间的改变或新产品的推出，都 无法改变此一定位。因此，新产品的推出应该是反映市场里口味及技术的改变。
也就是说，宝洁公司早就认识到：欲将一早已定位的产品移动定位是相当困难的事。当 一件东西早已牢固地建立时，又何苦将它改变呢?倒不如推出新产品来得有效而且省钱。即 使是最后不惜将原来已定位的产品品牌撤掉。
“象牙”牌(Ivory)一向是以肥皂著称。而当清洁剂此一新产品研制开发成功后，“象 牙”肥皂很可能面临被迫改成“象牙”清洁剂的圾布告。但如此一来，岂不意味着“象牙” 牌在消费者心中的地位必须做一番调整?
幸好“汰渍”(Tide)及时推出，使得生产“象牙”肥皂的“宝洁”公司得以用新的品牌 来推广基新产品——清洁剂的推出最后为该公司赚进大把钞票。
同样的，当“宝洁”要推出洗碗精时，其品牌名称并不是叫“汰渍”洗碗精，而是用另 一名——“小瀑布”(Cascade)洗碗精。
“宝洁”公司的生产的每一种产品都有自己的品牌，例如上述举过的八大产品等，都是 占稳了市场的龙头老大的地位。
其实，多种品牌策略真的是一种“单一定位”的策略，是一种由一家公司以不同的品牌 名称推出各式不同的产品。
□改变与老大的命运
是什么原因会让龙头老大丧失王座呢?当然是“改变”。在20年代，“纽约中央铁路” 公司(New York Central Railroad)不仅雄霸铁路业，它还是股票市场上最耀眼的绩优股。 在经过数度合并以后，该公司现在已改名为“宾州中央铁路”公司(Penn Central)，无力的 经营方式很难令人想像他也曾有过辉煌的历史。与之形成鲜明对比的是“美洲航空”公司(A merican Airlines)却大展鸿图。
其实“纽约中央铁路”在早期就应顺应时代潮流设立航空部门，可是，内部人员的“近 视”使他们认为它不是一个大力发展自己的机会，而认为是一种风险颇大的挑战，此种简单 、有效地巩固老大地位的策略被搁置。
有时候，更改品牌名称有助于填 补从一个纪元进入另一个纪元间的断层。而若将品牌 名称扩大，则使得公司较易在心理上做调整。
“销售管理”已经易名为“销售及市场营销管理”，其目的是在于将迅速成长的市场行 光彩功能管理纳入范围。在未来很可能再度易名，将“销售”二字都去掉，而成为“市场营 销管理”。
最简单的例子是，“施乐”公司最先是由“海洛依”(Haloid)公司，易名为“海洛依施 乐(aloid Xerox)公司，最后再度易名为“施乐”公司(Xerox)。
“柯达”(Kodak)也是如此。从早期的“伊士特曼”(Eastman)“伊十特曼柯达”(Eastm an Kodak)，最后才易名为“柯达”(Kodak)。
虽然“柯达”公司的正式名称仍为“伊士特曼柯达”(Eastman Kodak)公司，但一般仍 以“柯达”(Kadak)仍乎该公司。
几年前，“直接邮购”公司(Direct Mail Association)将其名称改为“直接邮购营销 ”公司(Direct Mail-Marketing Association)这是因为该公司已意识到邮购只不过是诸多 “直接”营销方法中的一种而已。最近，该公司又易名了。改成“直接营销”(Direct Mark eting Association)公司。
许多证据都显示，人们通常都以公司名称的字面意义来了解该公司的营业性质。若公司 取名不够谨慎，就会引起消费者的误解。例如，“纽约中央运输”(New York Central Tran sportation Company)公司，以及“东方航空”(Eastern Airlines)等。藉由名称之扩大， 政府部门才能够扩大营运范围，增加人员，以及很自然地要求扩编预算。
市场的龙头才能大也能从扩大其产品的适用性来获利。”“Arm & Hammer”公司在这方 面做得很成功，这促成将其产品NaHco3(碳酸氢钠)用途之扩大，也能用于冰箱。
佛罗里达州柑桔委员会对于桔子汁的推销可以看出老大的手腕。他们的中心意思是两点 ：一、桔子汁是最畅销的饮料；二、适合于三餐及闲暇时饮用。于是，它们推出了别具一格 的广告：“桔子汁不再只适合于早餐时饮用。”
规模庞大的商业性杂志《商业周刊》，也成功地扩大了自己刊物内容的范围，使得读者 相信，它也是一本提供消费者信息的好刊物。事实上，今天的《商业周刊》已有40%的产品 广告是有关消费品的。
取得龙头老大地位时并不意味着定位的结束。恰恰相反，正是新的定位开始。居于领先 地位时正可利用处于最有利的位置来运用各种机会，各龙头老大应该时常运用其处于领先地 位的有利位置在激烈的竞争中更为领先对手。
六、企业再生
定位是企业成功的关键，而再定位则让您在商战中屹立不倒。本节，我们从以下几个方 面介绍几个再定位的战例，让您从中开开眼界。
战例1：森永的产品畅销了——谈包装再定位。
在经商中，经营者的经营策略常有奇正相生的变化，运用得当者，常会获得显著效果。 经商的“正”，无非是指保证商品质量，保持经营信誉，按正常做示完成买卖的全过程。而 “奇”的体现，主要体现在商品款式要新奇，营营策略和手法要胜人一筹，甚至使竞争者和 消费者意想不到。
日本有家名叫森永的公司，经营番茄酱，由于手法出奇制胜，结果赢得了最多的市场占 有率。番茄酱是日本人最受吃的一种调料，因此，在这个国家销量非常大，竞争十分激烈。 在众多的经营者中，以可果美和森永两家是最大的竞争者。长期以来，可果美有销量是森永 的两倍。森永的老板反复研究自己为什么不如可果美，调查研究是：质量与可果美一样，广 告宣传甚至比可果美还多。
在找不到原因之时，老板发动员工分析原因和出谋划策。有一个推销员提出，将番茄酱 包装瓶的口改大，大到汤匙可以伸进去掏。
老板觉得这一建议的确是高招，立刻采纳并投入生产。果然非常成功，使销量急剧增加 ，没半年时间，森永公司的销量超过了可果美，一年以后，它占有了日本大部分市场。
改大包瓶口而获得成功的奥秘何在?原业森永公司的番茄酱与其它公司一样，使用装酒 或酱油一样开头的玻璃包装，由于瓶口太小，消费者使用时，得用力摇后，将瓶倒过来。番 茄酱才慢慢流出来。影响了消费。而森永公司把瓶口改开大，使原业的缺点解决了。喜欢此 类产品的日本人，毫不觉得多消耗了，还夸它使用方便。
真可谓：包装一改，财源滚滚而来。
案例2：老药新做，效果非凡——谈功效再定位
坐落在美国佛罗里达州迈阿密的关键药品公司在美国全国名列前芭。在1979年至1983年 的五年间，它的销售额和利润差不多增长了10倍，投资所得率超过25%。制药行业对新的竞 争者来说，是一个艰苦的行业。正因为如此，它成为第二次世界大战后在美国建立起的唯一 一家大制药公司。过去，获得成功的常规办法是对研究和发展大量投资，花几年时间试制新 药，争取通过政府制定的安全法的要求，然后把这些新药品通过一批实验员送到医药专家手 中。在这种技术高级、管理严格和以研究为那里向的行业中，关键药品公司走的是完全不同 和道路。
该公司的一种“哮喘灵”的药品就是一个很好的例子。在美国，用于治哮喘病的药是由 氨茶硷制成的，关键药品公司的研究目的是怎样更有效地发挥这种药的药力。结果，该公司 使“哮喘灵”这种新药在血管里的疗效延长至12个小时之久。由于疗效显著，美国食品医药 管理局对“哮喘灵”给予特别嘉奖。后来的事实证明，这种延长药效方面的创新如此成功， 使很多巨大的国际医药公司都和这个小小的医药公司签订了合同，要这个新崛起的公司联合 研制新药品。改进型产品的开发，也是一种创新工程。相对于全新产品和换代产品来说，较 简便易行，既不需要更高深的技术，又不要大量的投资，可以通过小改小革，带来大的效益 。
七、本章导读
在本章里，我们最先向您介绍了企业的定位分类：市场领导者(Market Leader)、市场 跟随者(Market Follower)、市场挑战者(Market Challenger)和市场寻位者(Market Nicher )。
接着，我们以Market Leader为重点剖析其定位策略。这中间包含几个部分：一、巨人 的风采。这里面，我们想通过几个例子，从不同的角度描述龙头老大的定位，也就是给众多 后来人树立一个榜样。二、马失前蹄。这主要是阐述几个误区，讲讲老大为什么会失败，以 便在您将来的业务中作个警告。三、重振雄风。这主要是从浅的层次来讲讲老大面对竞争再 定位。关于老大在接受挑战时，仍屹立不倒，那将是第五章的内容。
在主要段落中，笔者有意识地插入“冒泡理论”，“洞孔理论”——这将在第四章中详 细谈到，“搭便车”和“延长线”效应——这将在第9章详细讨论。
我们已经介绍了龙头老大的辉煌，任何企业都想当龙头老大，他们的进取，有成功、有 失败。下一章，我们谈谈后来人的苦乐酸甜。