(这条文章已经被阅读了 174 次) 时间：2001-11-28 15:46:45 来源：韩正海 (子寒) 原创-IT
英迈：渠道大鳄在行动
经历过激烈商战的渠道商们能够深刻地领悟到，一方面，渠道大鳄——英迈手握重金，气势逼人，有步骤、有计划地在资本市场上运作；另一方面，他通过自己的渠道合作伙伴，不断地拓展他们先进的理念、强势的管理模式，快速抢占战略上的制高点。
英迈就像一个作风凌厉的刀客，用独特的姿势在国内的IT市场割开一道既宽又深的口，割完之后便注入一股激流。他用的刀叫做——渠道，激流就是专业分销管理系统Impulse。
英迈（中国）有两位业界比较熟悉的重量级人物，一位是英迈中国区总经理张凡，他沉着稳健，好比司令员，也是行动的前线总指挥。另一位是英迈中国区销售总监张建，他干练多谋，好比参谋长、军师，更是披甲上阵的急先锋。
战略上 抢占未来制高点
“我们战略上的竞争对手是即将进入国内的国外分销巨头，在国内现在我们只有战术上的竞争对手！ ”英迈（中国）销售总监张建说话铿锵有力。所谓战略就是市场竞争中的全盘计划，其所决定的方针往往能决定其胜败。山雨欲来风满楼，业界巨头抢滩中国市场，国内渠道酝酿洗牌风暴。英迈对于入世后的市场格局的变化表现得比较敏感，尽管声称不会对自己构成太大威胁。但是可以明显地感觉到，英迈一直在仔细观察风向并且暗自蓄积自己的实力，从而为明年的激烈竞争拥有更多的制胜筹码。
2002年 渠道洗牌关键年
“2002年将是分销商重新洗牌的关键一年！”WTO能否带来国内市场渠道格局新的演变越来越引起业界的关注。英迈（中国）销售总监张建预测：明年，大家会听到有越来越多的陌生品牌进入中国。在全球财富500强排名靠前的企业很多是渠道公司。从张建口中得知，一批新的分销巨头虎视眈眈地看着国内市场，可能会抢滩中国，来这个世界上人口最多的国家争取客户。
毫无疑问，这是新一轮市场竞争的预兆，未来两三年市场将会急剧扩张，形成中外渠道商并存，多元化、多层次渠道服务贯通的新局面。 例如，全球零售业三大巨头——美国沃尔玛、法国家乐福和德国麦德龙，明年都将加快各自在华的发展速度，借中国WTO之东风，拓展网络规模，扩大市场份额。英迈就整个供应链的位置来说要比零售商退后一步，因为英迈并不直接面对最终用户，而是在零售商场背后，为零售商场做进一步服务的公司。
在外资抢摊的同时，国内的一批后起之秀也跃跃欲试。业内人士指出，进入新世纪的2002年，国内渠道企业正酝酿着一场资本重组、业务联合的重新洗牌。 目前，跨国的渠道公司抢滩中国市场进入实质性阶段,现在中国加入世界贸易组织了，在这一轮竞争中，外来的专业的渠道企业希望凭借它的雄厚的资金实力以及先进的管理模式迅速地发展自己的客户群。
渠道的变革对行业内部而言可能意味着竞争格局的动荡和某些企业惨遭排挤甚至淘汰的命运，但对于整个IT行业来说则肯定是一件好事。
用核心技术苦练内功
坦率的张建告诉记者，今年英迈在国内有几个显著变化：例如把Call center向后退了一步。因为它在中国实施虽然有效，但会降低英迈推广客户的能力。另一方面，英迈接触了大量的零售渠道，推出了直接商务服务模式（DSP)。谈到英迈在国内发展的里程碑，张建如数家珍：认为英迈引领中国IT分销是基于以下几个方面：
英迈是国内第一家进行系统化管理的IT分销企业，1998年开始在中国大规模运用实时分销管理系统Impulse，如今，Impulse已开始显示巨大的威力。在这以后所有的国内IT分销商开始转向内部的信息化建设，纷纷上ERP管理系统。整个国内分销企业的管理水平有了很大的提高。
英迈是国内第一家用现代化的物流管理方法来运作IT 分销物流的企业。英迈中国引进了英迈国际第三方物流、反向物流等概念，对国内IT分销业的物流专业化程度起到了举足轻重的促进作用。
英迈也是第一家在中国大规模地运行Call center作为生意手段的分销商。在英迈进入中国以前，中国公司做生意的模式是一致的。在中国引进推广了Call center是对整个生意的实施模式做了革新。这一先进的管理方式，对销售人员的管理有了非常清晰的概念。比如客户激活率、客户成长率等。
英迈还是中国第一家将外部电子商务和内部ERP系统无缝连接的分销公司。目前，国内除了英迈基本上没有公司能够做到内部ERP与电子商务完全连接，总是有断点，需要手工操作。而英迈的电子商务本身就是英迈的ERP系统，只是在ERP的基础上多了一个外部界面。这是一项巨大的工程，在美国，英迈有一个500多人的团队在维护他们的系统。英迈认识到，在日渐厚重的渠道生存压力之下，分销商要练好内功。英迈（中国）的组织机构、内部管理机制、经营理念、管理等方面一直不断创新，以适应新时期的要求和高效率。
电子商务战略 初衷不改
英迈把信息管理概念、物流概念以及销售的管理引入分销领域。单就Impulse本身已经具有几个之最：首先，它是全球所有系统里最大的一个单主机系统；其次，在中国，是最准确和高效的实时管理系统。每秒钟公司的库存变化，全国、全球都可查知。如果要了解IBM笔记本价格，在系统中可以查到英国、美国、泰国、新加坡等国家的现时IBM笔记本价格。另外，Impulses是全球系统，是国内仅有的能做到集中采购、全球服务的分销系统。
英迈一直在做一些尝试性引领分销渠道的举动。比如渠道组装：英迈收购了一个欧洲品牌——郁金香的生产厂。渠道组装在美国本土、欧洲都有一些成功或不成功的经验。英迈在国内也做了一些吃螃蟹的事情。因为在国内他是排头兵，对市场有最敏感的触觉，也会第一个做出反应。虽然电子商务在国内处于初级阶段，随着信息化进程不断推近，一定会促使传统企业的渠道模式发生严重裂变。以电子商务、ASP等模式为代表的新经济渠道将对传统渠道产生重大冲击。不重视新经济渠道，而一味死守传统渠道的企业将丧失竞争能力。渠道模式的演进从来就没有停止过，从最初的厂家接受订制到厂家直销，从厂家直销到商家代理，从商家代理到行业直销，从行业直销到网上直销，渠道模式一直在顺应市场而不断变化和调整。从某种意义上说，电子商务为这种渠道裂变带来了突破口。
英迈在倡导非线性模式过程中，尽一切努力向电子商务转型。英迈的电子商务战略正式出台以后，积极着手推动并协助下级经销商向电子商务转型。分销商依然有存在的理由，只是在新的经济形式下必须变革和主动出击。如果依然按照传统的方式，获得一个比较好的产品总代理权，依赖其在某一领域地域市场打开局面，已经是远远行不通了。
英迈的合作伙伴有可能因为资金或专业技能问题不能上完善的系统，甚至还停留在手工处理数据的层面，英迈的电子商务能够提供各种非常有价值的管理报表、采购记录和财务记录，这对合作伙伴的业务分析有很大帮助。在全球经济一体化的趋势下，这种跨国系统的支持将会再次提高分销行业的竞争门槛。
实施全球区域化
众所周知，作为一个世界性的大企业如何进入中国是一个大问题。进入中国时英迈曾派出了一个专家团特意来中国考察。发现区域性差异在中国的表现比美国大得多。英迈发展到今天的国际化运作程度，归功于一句全球口号：全球区域化！ 据悉,美国的专家预测未来的趋势是经济全球化，英迈把全球化和区域化结合起来，创造了“全球区域化”的概念。就是说，对于一个全球化的公司实施全球化运作，首先要区域化。这词听起来是矛盾的，但这是一个全球化公司要走向全球化的过程中所必须要经历的。不和区域经济结合，是无法实施全球化的。中国有中国的特殊情况，如何把成功的生意模式与当地情况相结合是个很关键的因素。 据悉，英迈明年将在中国注册一个全资子公司，在中国市场进行更全面的本地化运作。
张建说：“我们在不断引进国际化人才。我们在保证人员本土化的同时，也第一时间与美国总部在战略实施层面、操作层面保持密切的沟通。目前我们公司负责销售计划和市场分析的经理是从美国来的，市场部最近也从美国调来一位在美国专门负责客户渠道联盟的同事。这些做法使得我们能够在第一时间得到国外最新的运作模式的精髓，以利于我们不断吸取、积累新的经验。”
英迈在中国取得的成功有一个很大的因素是人的地区化。比如英迈中国有一个很大的特色，高层管理人员基本做到本地化。他们都在本地IT市场做了十几年，非常了解当地的区域特点。人员地区化是整个区域战略的前提。从英迈的一系列的举措来看，英迈的想法和市场策略都是与本土经济的特点相适宜的。
战术上 挟渠道以令市场
战术对英迈这样一个国际性的操盘手来讲，是不存在固定的风格的，很大程度上是根据布阵的变化和当前的局势而变化，张弛有度，收放自如。一般来讲，每一个公司都有其自己的风格，换句话讲，就是针对每个公司都有其规律可循。比如，强硬派：行风硬朗，擅长开局首攻，节奏明快，大局判断能力强。保守派：擅长防守，能最大限度保持最小的损失和最大的进攻收益，作风相对拘谨单一。诡秘派：声东击西，易走偏锋，好行冒险，给对手感觉常高深莫测，难以琢磨。从战术讲，作为国际级的渠道大鳄，英迈在中国的市场不同阶段，都有不同的风格。
强化增值分销价值链
英迈强调,打造增值的渠道策略，应是从让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。古人曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”在商战中也是一样，若用兵不得要领，就算打赢，无法常常获胜，只是运气好而已。有一句话说：给他鱼吃，还不如教他钓鱼的方法。
英迈如何提升客户价值，进一步强化对客户的增值服务？在美国，英迈的统计数据显示，80%的业务是英迈直接为经销商把货送到最终用户手里。美国的二代是没有库房的，只有销售和市场人员。在美国，把诸多的厂商技术认证变为英迈名下的认证课程，组织代理商培训认证，并规定标准，达到一定数量厂商的认证后颁发英迈的认证。过去大家强调的是供应链，现在的供应链中还贯穿着资金链、服务链。英迈不仅把1700多家厂商的货物集中起来再分散，同样可以把技术、服务集中起来再分散。
英迈在国内的增值分销业务是高速发展的，不仅是Cisco 系列产品中国区最佳分销总代理，还是Intel、AMP、APC、CA中国区分销的No.1，Compaq、IBM、HP Server等分销业绩也名列前茅。 由于其高速增长的业绩与成功的方案推广能力,近日被CA授予2001年度“中国区最佳分销总代理商”的殊荣。 为了提高渠道伙伴的市场竞争力，重塑技术实力形象，英迈为其规划行业案例支持，并利用IMpulse——专注分销业的超级系统实行增值化的合作推广策略。英迈还采取了英迈技术联盟(NSN)、精英俱乐部、技术论坛、产品培训、认证培训等一系列举措，强化渠道合作伙伴的增值能力。英迈所做的形成一个在整个行业间的技术、服务整合中心，以及其他服务项目将在中国一步一步来实现，并不断加大对客户的价值体现。
张建透露:明年,英迈将给自己国外与国内的渠道伙伴（主要是系统集成商）牵线搭桥，创造一些交流学习的机会。这样做有两个好处，不仅让国外的合作伙伴了解国内的本地化情况，更重要的是让国内的合作伙伴能够学习国外先进的管理模式、运作理念等，然后根据自己的实际情况提升竞争力。
决胜首、末端市场
英迈2001年，对渠道的策略也由此发生了悄悄的演变，一方面是重点扶持增值分销商，另一个重点是扶持末端经销商、零售商。
整个英迈公司今年处于一个改革的阶段。例如DSP商务模式概念，这已是把电子商务的能力向最末的层面迈进的一步。把系统的能力直接铺设到一些大的卖场，像北京的海龙、太平洋广场。这是英迈长期积累的系统化管理和电子商务能力的最终体现，很多厂商，特别是消费类产品的厂商对此还是非常欢迎的。英迈虽然是专注于IT分销行业的成功企业，但由于其多年来的积累，善于变革创新的经营思路以及始终以创新客户价值为导向的公司理念，使得英迈国际对整个IT业乃至整个社会发展都具备不可替代的意义。
还有一个迹象表明，目前英迈正在雄心勃勃抢滩二三级市场，上半年，英迈展开浩大的百城巡展渠道招募大会。渠道招募大会是英迈进军二三级市场的一个重大举措，市场重心由大城市向下沉。因为那里受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。把市场发展的触角真正放到二三级市场上，让二、三级经销商去做市场。通过提高地、市级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范。
如果说此次渠道峰会是进军二三级市场前哨战的话，那么代理商们能够敏锐地感觉到，英迈对于国内市场新一轮的总攻已经展开。这不仅展示了英迈打造国内渠道航空母舰的攻略，同时体现了国际化公司英迈的区域操盘思路。
从战术的层面上讲，英迈现在的渠道战略可归纳为“决胜一级、维护二级、强化三级”，对于普通的二代，英迈已经开拓得比较成熟，所以只需花一定的精力去维护就可以。对于拥有技术、服务能力的增值代理和拥有客户资源的末端渠道商将是英迈重点扶持的对象。
“一站式”的产品线策略
英迈今年特别倡导“一站式”采购，注重多产品的打包方案，这不仅有利于渠道合作伙伴从单一的卖产品过渡到卖整体解决方案，更主要的是方便了客户。英迈高层表示，今后，将会有更多的增值产品的加入。张建认为：“只要内功修炼得好，增加产品线是很容易的，这属于战术方面的层次。”从发展态势上看，英迈中国2001年下半年增加了国外品牌产品以及明年有大规模产品增加。市场竞争的核心是产品的竞争，而产品的竞争过程通常表现为差异与趋同的永远的拉锯战：领先渠道商凭借其代理的产品性价比的差异性得到市场认可将随着仿效者的增多逐渐成为主流，然后又会出现新的差异、新的趋同。在这一过程中通常是领先者处于较为有利的地位，更容易成为赢家。
今年下半年，英迈又增加了施乐等外设厂家，签定了多条产品线。面对多个竞争对手的产品同时在一个渠道终端上出现的状况，英迈会把不同产品的优势完完整整地介绍给客户，最终由客户决定、选择。即便客户对某个产品、某个品牌没有足够的认识，也能从经销商这里得到充分的咨询服务——这也是英迈的价值之一。
从分销的趋势来看，多产品策略是分销企业竞争的一个重要手段。因为客户的需求是多样化的，他们在购买任何产品的时候，都需要有非常多的选择机会，不管面对任何渠道，都希望经销商能够为它提供多元化的产品。因此渠道也同样需要它的上游供应商给它提供多元化的产品，这样才能给最终用户提供多种多样的选择机会。
观念！ 观念！
英迈于1998年进入亚太区，同时进入中国。中国入关已成现实，这对英迈（中国）的发展也将是一个里程碑。英迈的意图是能够把自己的理念、构想面对面地介绍给自己的客户。用英迈的说法就是“引领分销变革，创新客户价值。”
虽然经过近些年市场风暴的洗礼，多个渠道企业或转型或倒闭，渠道呼风唤雨的能耐已经大不如前，但市场大环境的变化必然带来销售渠道的变革! 消费者越来越成为商家关注的重心，销售渠道也在围绕这一主题进行着演变。渠道扁平化、缩短与消费者之间的距离，一时间成了热门话题！ 然而在实践中，渠道变革取得突破性进展，并在变革过程当中使其增值的，或者获得了相当成熟经验的，并不多见。
英迈今年以及未来的打算就是让经销商要与自己一同进步，如果跟不上自己的步伐，就采取各种措施，如对英迈经销商送去强化培训，这也是厂家给经销商的一份长远利益。我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
在新的商业模式的冲击下，在不得不依赖传统销售通路、分销商、物流、配送、促销等方式，解决和分销商各种复杂关系的同时，要真正进行渠道的变革，还需要“摸着石头过河”。市场需要有前瞻性的眼光。但前瞻性的投入，还需要根据市场发展的阶段，三思而行。
游击战和正规军
张建认为，分销巨头渠道冲浪，其先进的营销和管理模式的渗透，将直接冲击国内许许多多的渠道企业。他特意举了国外经销商卖整体解决方案成功的案例，说明新的模式会获得很多机会。分销企业毋庸置疑仍是目前国内渠道的主体形态，尽管IT业发展得非常迅速，多年来，雨后春笋般冒出满大街的分销代理，但还没有真正形成全国范围内的竞争。在国际化的渠道商眼中，零碎的中小渠道还没有成气候。
尽管竞争不一定要你死我活，可以双赢，也可以联合，但毕竟市场竞争是残酷的，谁也不否认“商场如战场”这个道理。
渠道业界有个戏说,你老外有你正规军(国外企业的资金/管理人才)的优势,我也有我游击队(国内的二三纵队)存在的理由!如果我们满足于土炮与洋枪的对垒，感动于毅力和技术的对抗，热衷于落后同先进的对决，国内的渠道企业会落得很尴尬的境地！不能盲目冒进，更不能固步自封。
举个不恰当的例子，许多不学无术的人批评泰拳招式过于简单，笔者曾看过中国武术与泰拳的比赛，中国去的都是武术宗师，结果在很短时间内就惨败而收场，例如，泰裔拳师在半局内一招低边腿战败号称“蒙古王”的那顺格日乐。笔者从小对中国武术非常崇拜，看后心里非常难过。仔细想想，泰拳确实不错，但中国武术也不是吹的，之所以败给人家，是技艺不够精湛啊！同理，国内的很多渠道商，一直热衷于自己的游击战术，甚至于不屑老外的做法，说他们不懂中国的国情，其实，即使是国外的巨头也是通过国内的精英开拓市场。
当然，国内渠道也有本土化的优势，少林呆和尚天天踢石头,也能成为一代宗师，还是需要下苦功的。竞争为国内厂商带来了更多的市场机会，国内厂家要寻找合适的途径，积极进入。首先，国内企业要更加重视渠道和服务品牌的树立、只有能为客户创造别人不可替代的价值，才能拉近与国外品牌的差距。其次，要树立综合形象，改变代理产品的单一形象，打造自己的综合竞争力。
谁是真的英雄？
新的风暴即将掀起，国内渠道企业将何去何从？业内人士深知，渠道企业经过几次洗牌，到如今，调整的结果是几大分销巨头一统天下，百花齐放的渠道企业主导零售业的市场格局被打破，形成多业态、多元资本参与进入渠道市场的新格局。中国是人口最多的国家也是经济发展最快的地区，面对这块巨大的蛋糕，国外分销巨头难免会心动。
渠道正站在“世纪的门槛上”，21世纪初的世界究竟会是怎么一个样子，需要我们去观察、分析、预测和把握。面对种种挑战,国内的渠道企业任重道远……虽然整个社会对IT的狂热有所减退，但IT并没有必要恐慌。笔者坚信,以健康的商业模式为基础的渠道企业，即那些注重利润和增值服务而不是炒作的公司，会在尘埃落定之后，木秀于林。“大江东去浪淘尽千古风流人物”，最后真正经得起风雨的才是英雄。
编后记：
在一次渠道大会上，一位活得非常艰难的二级分销老总对笔者这样感叹道：王家卫导演的《阿飞正传》的电影里，主人公讲的一则故事就是我们的缩影：这世界上有一种鸟是没有脚的，它只能够一直地飞呀飞呀，飞累了就在风里面睡觉，这种鸟一辈子只能下地一次，那一次就是它死亡的时候。如今，我们代理商竞争越来越激烈，抬眼望去，所有的人都在跑道上。你在和自己赛跑，你在和所有人赛跑，你在和时间赛跑，这条跑道没有终点。如果你跑不动了，你休息了，那就是你被淘汰的时候。
望着这位老板略显疲惫的双眼，笔者深深感到IT渠道商的艰辛。只有不断顺应时代潮流，不断调整自己，保持实力的地位，才不会被时代所淘汰。传统分销模式在外部信息交互、增值空间、内部管理和渠道管理等方面已经开始暴露出不尽如人意的发展趋势。决定生存的关键是变革，只有变革才有出路。这是历史的必然。采取何种方式，把自己的销售渠道建设得更加完善,不能一概而论，需要运用不同的策略，因地制宜地发展。无论是模式的提出、产品的调整还是内部的变革，分销商都在新环境寻求着自身的出路和突破。好在这个网络时代给予传统产业不仅带来冲击和挑战，还带了机遇，站在同一个十字路口上，最快到达终点的人将是那个找到正确方向又跑得够快的人。