(这条文章已经被阅读了 112 次) 时间：2000-08-03 21:16:02 来源：络腮胡子 (络腮胡子) 原创-IT
网络零售投递策略探讨
我在前边的文章里说到网络零售业在中国应该缓行，可是缓行不等于不行，
互联网对现代社会的冲击越来越大，就好象十九世纪末二十世纪初机器化大
生产给人类带来的冲击一样，是一场革命。网上零售业也必将成为中国现代
商业的一个重要组成部份。中国的网上零售业在发展的道路上存在的困难很
多，如何克服很大程度上取决于商家的经营策略，我想就其中一个关键问题
–投递策略–提出些自己的看法。
精确的说，投递(E-FULFILLMENT)就是一个把顾客在网上所买的物品或服务在
一定的时间内送到指定的地点。投递不光光是说送货，投递的准确完成还涉
及到库存管理，物流管理等等。没有它们，就算有一驾直升飞机随时等着送
货，也可能做不到让顾客满意，因为货物可能脱销了，直升飞机也无货可送。
准确及时的投递是网络零售商成功的关键因素之一，这已经成为业界的一个
共识了。前些天看到某些网络零售商打出了一小时送货上门；还听说了为一
灌可口可乐跑了很远送货等等。不用问，这些都是不切实际的投递策略，商
家是不可能从这些送货中获利的，这也反映了某些商家在投递策略上失误(当
然，不排除这是广告宣传)。在顾客买一个物品的时候，商家首先就要问自己
一个问题，然后才能向顾客保证什么时候送货，这个问题已经为美国几乎所
有的网络零售商采纳。
(1) 盈利才保证(Profitable-to-promise) – 我是不是要接这个订单？如果
接了我能盈利，这样我才能保证投递。如果仅仅是一罐可乐，我还有没有可
能盈利？对于类似可乐这样低价值的商品，低于一定的订购量，商家显然是
不应该接受订单的。
或：
(2) 有存货才保证(Available-to-promise) – 我有没有存货去送这个订单？
对一些畅销产品，这尤其重要。一旦商品脱销，在保证的时间内不能送到顾
客手中，是极影响企业声誉的。
或：
(3) 有生产能力才保证(Capable-to-promise) – 如果没有库存，我或厂商
有没有能力及时生产出来？如果有才能向顾客保证投递。
这三个问题是大部份美国网络零售商在制定自己的投递策略的时候都要考虑
的。也就是说，零售商应该根据自己的实际情况选择一个适用于自己的投递
策略。“盈利才保证”无疑会拒绝不少顾客的订单但却能提高自己的边际利
润；“有存货才保证”会出现脱销现象但能提高投递完成率；“有生产能力
才保证”会延长投递时间但能减少生产厂家的中间及成品库存。使用这些投
递策略其最终目的就是在力所能及的情况下提高顾客服务水准。商家不应该
盲目的保证1小时投递，也不应该不情愿的去送一罐可乐。
对于一个成功的网路零售商，仅仅知道了在什么情况下保证是远远不够的。
保证不等于就能及时把订货送到。要想让自己的保证不落空，商家还要制定
一个适合自己的正确的物流管理策略。在研究了美国很多网络零售商的物流
系统后，我把他们的物流管理策略总结如下：
1。自己建自己的货物仓储分配中心(Warehouse and Distribution Center)
很多大的网路零售商都已经建立了自己的专用的货物仓储分配中心，象
Amazon.com，BarnesandNoble.com，Dell Computer，Micro Warehouse等等。
这个策略特别适用于象图书计算机这样通常需要在很短时间内投递的商品。
同时，采用自己专用的货物仓储分配中心可以减少投递成本，这尤其对于象
图书计算机这样的低边际利润的商品适用。
但是，如果销售量很不稳定的时候，这个月很高下个月很低，这个策略就会
造成零售商大量堆积库存以防止脱销现象。而且，修建几个遍布全国的货物
仓储分配中心投资巨大，这不是一般网络零售商能够承受的起的。
2。借用别人的货物仓储分配中心
有的网络零售商并不拥有自己的产品和品牌，有的时候自己修建货物仓储分
配中心就显得不是很必要。这些零售商通常会和商品供应商达成协议，借用
他们的货物仓储分配中心。这个形式尤其以食品业最为流行，象Peapod.com
和Priceline.com。它们一般只要和地方的食品超市达成夥伴关系，顾客在网
上买的食品，会从顾客本地的有夥伴关系的超市的仓库里投递到顾客手里
(Priceline.com有些不同，是让顾客到超市去自己取)。这样，网络零售商的
角色只是一个供货商和消费者之间的信息传递人，也好象是食品超市在网上的
延伸。
采用这个策略，网上零售商不需要初期在货物仓储分配中心的大规模投资，也
没有繁重的日常经营花费，更不用负担库存积压的成本。但是，由于超市分布
的广泛，从超市送货到顾客家里的成本大大增加。Peapod.com提供的一个数字
显示，其送货成本甚至可能高到每单$16，这就限制了它的顾客目标群的发展。
3。订了才做(Build-to-order)
这个策略是一个新兴的概念，并开始越来越受到汽车工业的广泛注意力。顾客
可以在网上设计自己的汽车，当然是在有限的选择范围之内了。其实，Dell
Computer已经实现了在网上“订了才做”，在你自己选择了你想要得CPU，RAM，
MODEM和其他软硬件配置，DELL会把价钱估算出来，并告诉你什么时候能交货。
计算机也许容易实行“订了才做”，因为毕竟它没有几个零件，可汽车就大不
同了，解决的办法之一就是要使零件标准化和模块化。
从物流管理的角度看，运用这种策略的厂商对产品的需求是心中有数的，所以
这个策略可以大大减少中间和成品库存，甚至可以将成品库存降为零。Dell
Computer的运作就很说明问题，它的元件库存周转周期只有7天，这么短的周
期，Dell Computer的竞争者没有一个能做到。最新的研究认为，汽车工业距
离大规模采用这个策略还有一段标准化和模块化的路要走。
包括投递管理在内的物流管理越来越受到商界的重视，很多大企业已经纷纷开
始设立了后勤总监(CLO：Chief Logsitics Officer)。对于竞争更加激烈的网
上零售商，制定一个适用于自己的正确的投递管理策略对企业的成功绝对是至
关重要的。一个适用并正确的投递管理策略不一定能帮助产生一个成功的网络
零售商；但一个成功的网络零售商一定会有一个适用并正确的投递管理策略。
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不懂装懂，一派谬论！ - 都是SB - 2000-08-15 22:56:41
货车司机送货职能就是送货，没货送也就不没有“送” 这个意义，这和什么存货管理、物流管理有鸟相干！