(这条文章已经被阅读了 38 次) 时间：2001-11-27 14:19:43 来源：厚颜 (厚颜堂主) 转载
2001-9-29 作者：顾青
很多企业已经意识到了在发展过程中规模瓶颈的约束，但不知道如何克服。因而他们往往希望某一种努力能克服所有的问题，外在表现为：拼命地对内部人员培训，希望通过培训来解决所有的问题；拼命地制订管理制度，希望完整的制度能为企业带来更高的效率及突破性的发展；请咨询公司做十分完美的方案，但最终还是发现方案完美得无法执行。其实这些解决之道并未与企业的实际找到一个务实的连接点，因而管理上仍然是有“形”而无“神”。也就是没有一条明晰的主线将企业的所有努力归结到一个统一的整体之下。
那么像这样的企业的解决之道是什么呢？
很多规模在1～2个亿的企业总裁经常遇到困扰企业发展的瓶颈约束。在此，介绍一个“行业领导者”在过去七年内实施了营销目标管理方案后快速发展的成功案例。
主体：R集团，国内著名饮料企业集团，从1994年开始实施营销目标管理方案，2000年销售额近30亿元。
背景：1993年底，R集团销售连年增长，已从创业初期的年销售额几百万元上升到2亿多元。但集团在当年遇到了扩规瓶颈，如何深入地开发市场，销售上升的潜力还有多大，如何提升管理人员的综合能力，如何解决企业的快速发展与管理架构不匹配的矛盾等等一系列问题困扰着企业的发展。
快速发展型企业有一个共同的特点，即企业的快速发展本身是一种润滑剂，可以缓解企业在管理上的矛盾。但一旦增长停止，管理问题的阻碍作用会迅速膨胀，给企业带来极大的危机。
因而，R企业在1994年初引入了营销目标管理方案，企业从当年就克服了规模瓶颈，进入了快速发展的轨道。
主要领导组织：营销目标管理领导小组成员：市场部、销售部、财务部高层。
核心指导思想：管理重心下移。
主要考核指标：销售业绩指标；费用指标，包括市场费用、销售费用；资金周转率指标；加权铺市率指标；曰常管理工作指标。
实施方案后的几项成果：
1.克服了规模瓶颈，业绩快速放量增长。企业迅速成为“行业领导”，规模效益极大化。
2.培养了一批企业自己的、具有全面管理能力的中层干部，目前集团内事业部总经理全部来自该梯队。
3.第一次在集团中产生了业绩状元及收入状元，极大地激发了管理人员的积极性，提高了企业的凝聚力，管理层员工流失率接近千零。
4.加快了营销组织内的信息传递，加快了先进经验的推广。
5.第一次统一地将管理纳入一个系统的营销绩效评估体系之下，所有员工围绕绩效提高开展工作。同时在集团内树立了“向营销倾斜”的理念，真正建立了以市场为导向的营销理念。
6.简化了管理流程在不进行大规模改变管理结构的同时，执行上相当于将管理结构拉伸成扁平结构，实现了权力下放和一整套有效的监督机制。从而实现了总部从控制到调节的重大职能转变。
7.营销目标管理方案同时起到了一个润滑器的作用，解决了企业的快速发展与管理架构设置之间的矛盾，增加了管理的灵活性。同时，方案本身能自动弥补年销售目标的设定误差。将每年的业绩最大化。
经过8年的超高速发展，R集团已经稳住“行业领导者”的地位，2001年，该集团已重新步入企业发展S曲线上的新起点。
那么，作为一个销售依赖型的，快速发展企业，该如何着手建立营销目标管理方案呢？
作为一种营销类绩效评估的目标管理方案，其制定步骤大体可以总结为以下9步：
1.建立绩效评估者核领导小组，主要可以考虑：市场部、销售部、财务部、人力资源部。但其关键必须是企业领导的真正支持、企业今后的工作者核将会围绕着该方案开展。
2.选择绩效考核的主体：不同的主体，长期来讲会得到不同的收益。比如：用省级单位作为考核主体，这主要会强化省级销售机构的能动性，在短期内实现销售的快速增长，会使企业拥有较强的地方销售力量，并使各地销售分文更趋完善。
强化深度分销能力，适应于稍小的销售基数。而用销售大区作为考核主体，该结构简化了总部的管理范围，利于大区内的资源调配及经验推广，并将培养一批强有力的大区经理及高级管理人员，适合于销售基数较大的企业使用，但该结构会对省级机构的快速发展有一定的限制作用，并要来大区经理能力较强。一般的发展模式都是先实施模式再转至模式。
3.界定考核的目标：目标主要分为两类，一类称为业绩目标，一类称为过程目标。其中可供选择的主要有以下几种：销售业绩目标；毛利、利润目标；费用率目标：销售费用、市场费用率目标；铺市率目标、占有率目标；资金周转率目标：回款率、呆账率、应收账款率、库存周转率目标；日常工作考核目标等。
4.被考核主体权限设定及被考核主体设备配置方案。
5.被考核主体权限之执行方案及监督方案，包括促销费用管理办法、人员工资管理办法、业务费报销办法等各方面管理办法的细则。
6.确定业绩考核办法。
7.确定奖惩额度及实施办法。
8.考核结果通报制度的设定：通报频率：一般为一个月通报一次。
通报内容：销售业绩排名；销售业绩增长排名；目标完成率排名；费用率排名等等。
通报环节也是一个重要的环节，要做到及时、准确。
9.执行过程中的补充、调整与解释工作。
但是，在营销目标管理方案执行过程中仍有很多误区及需要注意的地方：
1.区分有效和有效率的关系
“有效”即“做正确的事”，而“有效率”是“正确地做事”。
这其实辨析了一个战略与战术之间的关系问题。营销目标管理方案其实就是一种企业发展战略的战术体现，它本身能自动地修复企业发展战略的不足，但千万不能用它来代替企业在战略层面上的思考。所以企业不能简单地设定发展目标，然后细化成目标管理万案，这种先天不足往往会给企业带来伤害。
某实行营销目标管理方案的企业因销售的快速发展引致费用控制状况不佳，因而在连续几个财务年度中强调利润率，从而在执行方案中体现为大规模压缩市场费用，同时限制销售费用的使用。结果在短短几年内虽然是快速增长。但规模上却渐渐落后于竞争对手，丧失了市场先机。
20世纪六六十年代，波士顿咨询集团曾经获得了不小的名声，该集团经常宣传的一条理论是：巨额销售量及市场渗透本身就是一本万利。这条理论后来被杜拉克修正为：只有成为市场领导者或者专家，才可能成为盈利单位。而案例中的企业忽视了销量增长，一味地强调利润率，在营销目标管理方案的战术上又体现了这一观点，使得企业自身遭受经营失误。
因此，企业在制定战术方案时，首先要研究清楚自己要什么？是规模、利润还是其他？战略上的正确才能使结果最优化。
2.防止一成不变的方案
营销目标管理方案是一个渐进的实施过程，初期，强调核心绩效目标，即目标不要太多，很多看似组合得很完整的目标其实是相互冲突的。会导致企业有效资源的分流而减弱其功效。同时，开始阶段缺芝执行经验。目标多了。很容易将企业拖入没有目标的怪圈。要活用二八原理．并且学会”抛弃”，删除大量不重要的目标，使整个方案简单、易行。
中期，随着管理经验的积累，可以开始对目标方案进行细化及宪善，在核心目标之余添加少数辅助目标，以协助企业达到短期目标或弥补企业的部分缺陷，但仍须坚持简洁的原则。
后期，企业规模（几十个亿）扩大，一般需要对企业的结构进行新的调整，届时目标营销管理方案又必须在细分或重组后的结构内开始新的循环。
3.强调方案的承诺性和可达到性
方案执行时，企业必须严格兑现奖励承诺。一旦失信，整套方案将很可能趋向无效。同时对于销售业绩目标的设定防止过高，因为在有效的奖励机制下，方案对目标有一个自动的修正过程，年度销售结果往往是最大值。所以过高的销售目标往往也会使整套方案失效。
4.货币奖励不是一切
营销目标管理方案是一种双赢的方案，在企业获利的情况下，也会使大量优秀员工获得高额收入，但是高额奖励并不能代表一切。企业仍需实行先进的人力资源管理战略。特别是对管理人员进行人力资源资本化管理，将人力资源作为一种资本来经营，实现管理人员自我实现的目标。
——摘自《销售与市场》2001年第10期