(这条文章已经被阅读了 36 次) 时间：2001-11-27 14:18:32 来源：厚颜 (厚颜堂主) 转载
2001-7-19 作者：王海鹰
随着西方营销管理方法进入中国。以及众多管理培训课程的开设，为中国的企业界带来了新的思路与观念。这些规范化的管理模式与管理理念对开启企业家的思维起到了很好的作用、但由于理解的原因以及对管理模式与理念的夸大宣传很多企业对一些管理模式与管理理念产生“迷信”，幻想照搬一套管理模式“一套就灵、包治百病”，但一个最基本的也是最容易忽视的问题是：中国企业的实力与基础千差万别。一种模式或一种管理理念能放之四海而皆准吗？
一个客户讲起营销管理理论一环套一环、严谨而有章法，对管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令笔者吃惊。他参加过多个MBA培训班和营销管理培训课程。并高薪聘请了一位台湾籍的营销管理讲师做企业的营销总监，但在导入了所谓的正规化管理模式后，营销管理工作却遇到了前所未有的混乱。一开始他认为这是变革期的阵痛，但形势的发展却越来越混乱、出现了一系列危机使他措手不及。笔者看过他的营销管理体系以及导入规划，坦率讲，管理体系还是比较严谨的，至少在理论上无懈可击。但在了解客户的具体情况后发现、这是不根据企业实际情况而套用西方国际化大公司所谓完美的营销管理体系和管理理念，在实际操作中无法实施或无法监控。产生了严重的水土不服，使得管理体系形同虚设，管理理
念左文右继。带来了很多负面影响。在这里，我们简单地摘出其中几个典型的误区、与大家一起探讨。
误区一：企业的营销管理规范化首先是营销组织架构与规范化的大公司接轨。
在一些“完美”的管理体系中，企业的营销组织架构一般会设立市场部与销售部两个平行部门。市场部负责市场研究与规划，销售部负责销售执行。在众多国际化大公司的营销组织架构中、一般都设立了平行的市场部与销售部，因为员工的整体素质以及成熟的操作流程使得这种组织架构能正常并有效率地运行。真正实现了各司其职、密切配合。但对于中小企
业而言，由于整体素质不高，以及没有成熟的工作程序，将这两个部门平行设立反而降低了效率互相推倭扯皮，互不服气，对市场的推广产生了众多不利影响。规范组织架构不是目的，而是手段，是为了企业的营销机器高效率地运行，如果一种“规范”的组织架构不能在你的企业高效率运行。干吗要赶这个时髦？这并不易说中小企业就不需要规范完整的组织架
构，而是要使组织架构的建立与企业的发展节奏和现实状况相适应。就以最常见的销售部与市场部的部门设置与关系为例。在中小企业的发展过程中。我们可根据其发展节奏与实际情况，分以下几个步骤循序渐进地处理这两个部门的位置：
1.在销售规模较小，企业人才相对医乏的情况下可暂将市场部划归销售部旗下。在这一阶段销售部门有足够的精力与时间掌按销售执行与市场分析两方面的工作市场部门对于市场的细致性研究能力较差。主要还是依靠销售部的直接分析为主，做一些专案规划、媒体发布等高部性的工作，并通过市场实践逐步建立起粗放型的市场部工作流程、强化市场分
析能力。为日后销售规模扩大，市场部的工作量与工作范围健全做准备。
2.随着销售规模逐渐扩大，销售部门的销售工作执行和市场分析研究两方面工作出现顾此失彼，效率下降，这一阶段企业可将市场部门独立出来，专门从事市场研究工作，但由于工作程序不成熟、还需要一段肘间磨合修正。这时的市场部长最好由营销总监兼任而不宜单列，否则会出现推透扯皮。由营销总监兼任会更利于工作的衔接与协调，使营销工作有效
率地运行。
3.随着销售规模越来越大，市场分析与研究的工作量也越来越大、工作程序经过磨合渐渐成熟，这时企业可加大市场部门的人力投入，单设市场部长（市场部长必须要从事过一线销售工作），并进一步完善工作协调程序。使市场部门真正成为营销工作中的分析指导者。销售部门成为真正的执行者，两者紧密配合成为公司高层手和眼的延伸。
在营销管理体系的设计与导人过程中。关键就在于循序渐进。只有坚持循序渐进，才能使市场营销工作稳步步入高效率运行的有序轨道，而不至于在其过程中出现严重的水土不服。
误区二；引进在国际化大公司工作过的人才，将其放到直要岗位，使其成先进的管理经验带到企业来。
不少人认为在国际化大公司工作过的入到中小企业就是将才。笔者曾在国际化大公司与国内中小企业做过销售工作，这两者之间工作环境差别很大。在成熟规范的大公司里，需要销售人员甚至销售经理像是流水线上的操作工。因为这里市场操作程序成熟。市场整体推广投入力度大并且人员素质整齐，市场营销运作有团队的规范化配合和强大的市场投入与支
持．个人工作阻力大大减小更多是需要不折不扣地执行命令．这在某种程度上造成了个人全面能力的欠缺。而在中小企业，由于操作不规范。市场投入力度小以及无整体系统的市场推广，生产人员需要身兼多种职能．否则难以把事情干好。所以就像”桔生淮南为桔、桔生淮北为权一．长期在国际化大公司工作的人一旦到了中小企业，可能产生众多不适应，难以发挥出能量．反而不如一些长期在中小企业工作的综合性人才更能合理有效地开展工作，这是现实条件限制依然。正如市场营销中没有最好只有最适合一样．在中小企业的成长过程中，没有最好的人才，只有最适合的人才。引进大公司的人才，在介入初期最好将其放在“军师”的位置上．以避免不必要的混乱与人力资源的浪费。
误区三：学者与讲师的课讲担非议好，让他们参与企业实劳里作肯定也好。
笔者上述的那家客户曾将其在MBA培训班的财务管理讲师与台湾籍的营销管理讲师请到企业担任财务总监与营销总监,但实际情况却是财务总监无法理顺企业财务，营销总监由于没有做过基础销售工作，不了解现实市场环境和实际销售特征。发布的计划非常理想化，导致无人理睬，更谈不上有效实施。正如我们不能指望电影学院的老师也能成为电影明星一
样．讲课与实务操作之间是有一定距离的．课堂理论的主要目的是启发经营者的思维。是一种方法论，而不是一种办法论，学者与讲师的任务就是将道理讲给大家。使大家受到启发从而能举一反三．而不是让我们照搬操作。关键是要理解什么是实务型人才，什么是授业解惑型人才。
误区四：管理体系的导入总会有一个阵痛期，要有决心，要坚持。
在不适用于企业的管理体系导入企业时、企业会产生众多不适症状，这时一些“管理专家”就会告诫企业，这是正规化管理前的阵痛，不足为虑。很快就会适应。但我们不要忘记，管理首先应该是符合人性的。轻微的不适可以理解。但是如果产生严重的不适症状。就应该检测此管理体系是否脱离了企业的实际情况．如果坚持认为是正规化前的阵痛而不做修正，最终会赃误时机，造成不必要的损失。营销管理体系的导人应遵循循序渐进、阶段性导人并试运行的方式。
以确保管理体系的设计与导人符合企业实际。并能让员工真正理解并接受，休克式的导人最终的结果一定是失败。
粗放型的企业在导人正规化管理体系时一般都会产生阵痛。但这种阵痛分为良性阵痛与恶性阵痛两种、良性阵痛的特征有：
1.时间短。不适症状的数量呈下降式即一开始较多。但在接下来会越来越少。
2.操作虽有不适应，但通过强化能逐步解决。
3.对销售业绩的影响呈波动式。
有下降有上升，且幅度较小。
4.管理人员开始时感觉很累。但越来越轻松，对下属人员的管控越来越有底。
恶性阵痛的特征是：
1.时间长，不适症状呈上升式，即开始较少，接着会越来越多，且持续时间较长。
2.操作极度困难，通过强化执行也无法解决。虚假操作越来越多。
3.销售业绩连续下降，下降有可能不大，但没有反弹或反弹微不足道。
4.管理人员开始很累，且越来越累，感觉下属人员在频频应付自己。
企业导人管理体系时，必须学会识别良性阵痛和恶性阵痛，要不断检测发生的不适症状，及时做出修正与调整，而不能一味迷信所谓的正规化管理。
误区五：企业应导入现代企业管理制度，经营权与所有权分离，素族化必须尽快职养。
以国内中小企业的内部环境以及职业经理入机制欠缺的外部环境而言，经营权与所有权分离是一个非常糟糕的浪漫主义想法，国内很多名牌公司为什么在经营权与所有权问题上换汤不换药，难道是他们不懂现代企业管理制度的益处吗？想必这些精明的企业家明白。在企业现有状态下，这么做工作就无法顺利开展。对一些中小企业而言，现实的营销环境使得
家族化的管理更能产生凝聚力，更适应企业的现状。只要有合理的工作程序与适应性的管理制度家族化也能做大。
误区六：在课堂培训，轻实战培训。
目前，很多企业对于培训的需求都十分强烈，一些培训意识较强的企业每年都要举办一些大规模的培训，特别是课堂培训，请专家教授讲课，请一些营销名人传授经验．这些虽然能给受训人员一些启发，但往往是会上听得热情高涨．会后细想却发现没有多少实际价值。培训流于形式。因为企业性质不同、行业不同、所处的竞争环境不同，课堂培训很难解决操作层面的问题。当员工们走下课堂面对诸多实际营销问题时。还是不知道该如何去做。企业真正需要的培训是在理论培训的基础上．走下课堂，到市场一线进行现场培训，实实在在地为营销人员解决问题。通过市场一线的现场培训，不仅培训了营销人员，也会对培训师或讲师个人能力的提高起到很好的作用。现在很少有人能到市场一线进行实地示范销售培
训，这就需要企业加强自己内部培训机制的建立。从市场中选拔出一些优秀的营销人员．定期下市场强化实战培训。
国内的中小企业经过几年的高速发展，已经越过了敢干、能吃苦就能有所成的初始阶段，面临着一个新的十字路口。生产、销售上了一定规模，市场营销环境起了重大变化，还以原来的模式继续经营确实已无法适应新的形势。很多企业目前引进人才，引进外脑．导入现代企业管理制度、对员工进行管理培训等做法是必要的。但一定要充分考虑到公司的基础与具体的实际情况，循序渐进地进行。要清醒地识别管理理论中哪些是启发思维的，哪些是可以复制的，避免走向另一个极端。企业的情况千差万别。不要奢望一种模式或理论能放之四海而皆准，有几个企业是套模式成功的呢？
——摘自《销售与市场》2001年第7期