(这条文章已经被阅读了 36 次) 时间：2001-11-26 12:40:52 来源：厚颜 (厚颜堂主) 转载
2001-9-29 作者：刘挥
打通销售通道
一个新公司的新产品问世，如何才能让消费者接受，这是令人伤脑筋的事。
东方希望第一家租赁的饲料厂注册为唐山希望公司时，永行董事长派我去运作。我没谦虚，立即走马上任，经一个月设备改造，公司产品即将上市。按常规，希望集团的新公司成立后，新产品上市前，首先就得作——二十万元的墙壁广告，可当时我考虑到上面对在此建厂非议颇多，花钱尽量省着点，不想按常规投资。永行董事长说：那就考考你的手艺吧。
不许公司作广告，还得把饲料卖出去——怎么卖？这不是捆住咱们的手脚，还让咱们跳高吗？在销售工作会议上，大家牢骚满腹。但怨气归怨气，干还得干。于是大家纷纷献策——有人提出低价抢夺北京美好公司老客户，因为它与我公司离得最近，且是同一集团，生产的产品又是同一品牌，老户对此有认识，只要价格往下落出一段距离，就容易拉拢……不行。窝里斗，这岂是正人君子所为。
有人提出悄悄地改配方，少用一些价高的豆粕，多用一些低价的菜粕（这一招，可能许多公司采用过，看似粗蛋白质达到了，可氨基酸平衡不了，马上现原形）降低成本、降低售价……不行。这无疑于饮鸩止渴，害人也害己。
讨论了一天未果，永行董事长在电话上指了个思路：通道，促销。我们围绕着这四个字，制定一套全新的战术，即：三到位、三通告、用当地人引导当地人、及以从众心理作引导的运用。
首先。此时已是11月，农村该换墙上张贴的年历了。我们选了一张精美的图画作画面，用优美的语言浓墨重彩地把本公司产品的优点、特点宣传了一番（切记：不要以为和农民打交道，广告用语就可以媚俗，土得掉碴；对美的欣赏、感悟是人所固有的天性，它会烘托出一种品位），大有闪亮登场的气势。印了两千张年历，才花了1200元。然后又用大白纸印了若
干用于张贴的、公告养殖户购料、反馈质量信息的空白表（以备后用）。
准备妥当后我们按确定的名单通知总经销商拉料到位，然后由业务员亲自动手把年历画贴在总经销门市门面最显眼的位置，一贴三张。即使总经销商不开回推荐我们的产品，年历画足以将前来提货的二级商的目光“招呼”过去；业务员再做一番讲解——这便是你不推荐我自荐。此一到位、一通告成矣。
有些经销户见你出了新产品，他若不答应销，你势必另找对象，假若这个产品卖得好，岂不争夺了他的市场份额。因而最高明的作法是答应卖，但拉来以后，给你放在里面（让其被众多的品牌所淹没），他既不介绍，也不推广，让你的产品坐冷板凳。厂里夫人问，他就搪塞说卖新产品得慢慢来，养殖户暂不认，或要求你拿钱作作广告，看看再说，所以，我们最好把工作做到位、做满，别给他们留空子。
当二级商看见年历广告，询问情况想销肘业务员可督促一级商把产品换个儿送下去；或像经销户踏踏实实的店小二那样穿在其门市上，待二级商来提货时挨个儿做工作。以将二到位不折不扣地落到实处。
二到位完成后，如法炮制二通告进行到位。然后再落实三到位，即把工作进行到养殖户那里去。养殖场几乎全在农村里，你可把年历广告贴到村里去，或租用村里的有线广播宣传，也可让二级商领着你走街穿巷，直接找养殖户宣传（一般养殖户有这样一种心态——即新产品是为了打市场而生产的质量肯定差不了。因此他们都乐于一试）。还有一招，就是直接找村里说话占地方的人试喂，比如支书、村长、兽医、大养殖户等，最好东南西北各找一户。给他们拍一张照片，再用他们的名义如实写出试喂情况（别忘了请他们签字），再把这些资料通通张贴到一、二级商门面上或养殖户集中地方。这就是让当地人引导当地人。
最后，把新增加的、用我们公司饲料的养殖户的地址、姓名、试用情况填写在事先准备好的空白表上，以诱导用户的从众心里。切记：敢于吃螃蟹的农民是少数派，更多的是一些怕担风险跟着感觉走的人，喂的人越多，跟的人也越多。高明的厂家故意让拉料的车排一下队，无奈地说：双班生产都供不上啊！——这就形成商业炒作了。拉料的客户回去一宣传：可不得了，这家公司生产的饲料供不应求，火得很啊！养殖户买得就更欢。
公司按这套战术一打，别说，真还造成了供不应求的局面（当然，这跟当年的设备能力不大也有关）。
巧借外力攻占近围市场
一个新公司如何布点，如何确立目标市场，这是搞好销售颇为重要的一环。大多饲料厂家，都不愿忽略近处市场，布点都知道波浪式的远稀近密的原则。但实践中也没几家饲料厂在近处市场有大的销量。永行董事长说：近处市场不补贴运费，利好，是肥肉，也是硬骨头，得安上钢牙才能啃动。
永行董事长曾在会上规定：一般在饲料厂10公里内不宜设经销户（这是北方大平原，丘陵、山区等交通不便的地方可近一些），最好直销。10公里至50公里应是密集布点区，该区不宜设总经销，只设分销点。50公里外，可设总经销，但给辖区不宜过大。100公里外，一个县才可给一个总经销，200公里外怎么设都无所谓了。
有人可能会说：“你说话轻松，如果中国只有你这么一家饲料厂可能差不多。”的确是，想好想，可做，却太难。
最难的莫过于打近处市场，我们知道，一般经销户都喜欢销远处的产品，远处产品养殖户难知详情，赚头大，而近处弄不好会把生意做“翻墙”，即养殖户直接到厂家去买饲料。所以经销户常常百般贬低近处厂家的饲料。近年来，养殖户对经销商的依赖性很强，他们大多数是从经销户那儿赊料喂，所以一般是经销户赊什么，他们喂什么。
我们公司附近的鸡饲料市场特别火，有人说它建在鸡圈里。永行董事长指示我们公司要打一场巢窝保卫战。怎么打？一时拿不出好主意。
正在我为打近处市场拍脑袋时，市领导来公司了。听说希望集团总部正准备投上亿巨额资金搞一个大型项目——建赖氨酸厂，他们想把这个项目拉过来。我答应帮忙，但也顺便提到请市里帮忙打开本地市场，以让总部感到此地投资回报好，下一步投资才有兴趣。市里求“投”心切，马上派一副市长带领小康办出面，由市里出资金，各镇小康办往养殖户家赊，效果非常好，本地市场的销量直线上升。
但是这种方式运作一段时间后开始出现问题，我果断地指示销售部放弃这种方式，过渡到扶持一些由我公司确定的新的经销户，以新的经销户服务养殖户。对一部分有资金的养殖户，公司允许他们直接在公司拉货，公司把经销利润分一些给他们。于是，公司就这样让经销户与养殖户和平共处起来。
由于近销运距近、运费低，争夺市场份额非常有力，外来料的销量急剧下降，一些销外来料的经销户都哀声叹息，感到自己的买卖是兔子的尾巴——长不了啦。
但天有不测风云，正当我公司巢窝保卫战就要高歌凯旋的时候，公司在搬家时将一批总部发来的预混料搞混了，死了一些鸡。尽管我们慷慨赔付，但在此地的销量还是一落千丈。
这既是一个成功的战例，也是一个失败的战例，但着眼于近处市场并巧借外力攻占之这种销售策略是对的——这是永行董事长后来给我们下的结论。
运用食储式销自抢滩登陆
仓储式销售的难点多，如货款难控制，经营难管理，费用高，有可能被当地经销户找麻烦等。但有的市场需要强行抢滩登陆，仓储式销售是最好的战术。关键要看是否值得，能否控制。
我们公司南面，仅七公里左右有一个小镇，是猪、鸡混养区，存栏量大，镇上卖饲料的达十多家，他们平时矛盾重重，可当我公司的饲料要进入时，他们却空前一致地结成了统一战线，发起了联手抵抗运动。
找不到经销户，公司门市也无法把饲料直销到养殖户手中，怎么办？公司果断地决定在那儿设仓储式销售。
那里设仓储式销售有几个条件：一是距离近，方便收回货款．能规避货款风险；二是工作容易管理、监控；三是如果出现经销户挑起的对抗，公司有能力及时处理。
分析了上述有利因素，公司开始制定价格。需要注意的是，公司在此进行仓储销售只是权宜之计，打开市场后，最终还得交与经销户。因此，在制定价格时应把这一因素考虑在内，即不能把全部经销利润让出去。价太低，后来的经销户接手没利润，没人肯干；但又不能太高，因为那样做拉不过来养殖户。公司搞初次优惠价，价位降的幅度大，几乎将经销环节的
利润都让出去了，一下就把大批养殖户拉了过来。大家一喂反应不错时，公司把初优去掉，但价格还是比其他经销户价低，局面一下子就打开了。这样，就为下一步建立经销点打下了基础。
虽然在后来的操作上由于种种原因，该方案没得到全面地执行，效果没有完全地体现出来，但基本上达到了预期目的——找到了较为满意的合作伙伴。该经销商起步较快，没多久就销到了每月一百多吨。
利用涨价“逼蒋抗日”
有的经销户一只脚踏几只船，他们信奉不把一个鸡蛋放在一个篮子里的原则，一般不专销一个品牌。产品拉过去后，他们采取能销则销，不能销则罢的原则。
如何才能让经销户与饲料厂家同心协力拓展市场？这是每个饲料企业必须解决的问题。
提价，对经销户来说是一个非常敏感的问题，他们能从中便捷地获得机会利润。但有的厂家害怕经销户抓住提价前短短的几小时大批量提货占有了本应属于厂家的提价利润所以采取严格的保密措施，往往是提价的前一小时才通知经销户，经销户很不愉快，厂家也失去了一次很好的促销上量机会。
而我们公司提价前三天就通知经销户经销户得知后疯狂地找资金然后不顾一切到厂提货，囤积起来，仿佛这是一次千载难逢的立等可富的机会。虽然厂家已提价了，他们仍按原价售出，争夺销售同一品牌的其他经销户的市场；或是按提价销售轻轻松松地捞上一把。这样对厂家来说，是鹬蚌相争，渔人得利。由于饲料有保质期限，放久了就卖不出去，销售的压力明摆着在经销户。在短时间要销出去这么多饲料，这就逼得经销户赶紧自找出路，要么抢其他经销户对准的养殖户，要么压缩自己的其他品牌，主推提价前拉回来的这一品牌。有这么几回，他就把咱们想要地推上去的品牌推上去了。
但显厂家在运作中需要注意这么几个问题：一是不许经销户不交货款开票；二是开了票不许把货压在厂家库里；三是如不能举证说明是公司的责任，一概不准退货。这三条看似苛刻，但经销户这时求赚心切，一般都能答应（切记：开票前一定要将丑话说在前面）。
如此一来就形成了“逼蒋抗日”。公司前些年销量上得极快据我所知就是成功地运用了这一招。
客大欺主与“削藩”
大经销户难协调，难侍候，饲料公司的销售部对此可能都有体会。由于大经销户销量大，他们的优惠最高。他们还经常提出一些特殊的要求，满足不了就威胁要改换门庭，饲料厂常常以让步来求得合作，不得不把本该属于饲料公司的利润一点点装入他们的腰包。他们在经销环节赚取的利润，一般是生产厂家的两倍或三倍，这使得一些厂家只能获取微利，甚至根本上就无利。
北京美好希望饲料公司有一成功的做法就是对近处的大经销户实行“削藩”将他们化大为小。什么是“削藩”？西汉景帝时期，一些诸侯国日益强大，威胁到了中央政权，景帝采用御史大夫之《削藩策》，引起“七国之乱”。武帝时期，为了进一步削弱诸侯势力，又采取了《推恩令》政策，把诸侯王的继承权扩大到嫡长子之外，改变了过去只允许大房的长子继承父业的传统。如此一来，各诸侯的势力自然就削弱了，难以搞动乱威胁皇权。
公司的“削藩”用的就是《推恩令》即在一级批发商的下面，找几个合作性比较好、实力比较大的二级经销户，允许他们直接到公司拉料，以此削弱超级大户的可控制范围。大户控制范围缩小，其销量就小，优扣额度也相应降低，他们翘尾巴的资本也就荡然无存了。
但是千万注意，不是每一个公司都能这么干，时机不成熟这么于只会适得其反，把客户赶跑了。所谓时机成熟，就是必须具备这样一前题：首先，你的品牌在一定的市场上一枝独秀，已占有不可动摇的主导地位，用户已对它广泛接受，甚至难舍难分，经销商想不销已由不得他了。其次，经销户赢利水平很高。再次，如果被“削藩”的经销商不能接受、愤而转向以后，有一批合作性更好的二传手顶上去（至少3个以上），还得保证销量有增无减。
这样一来有人可能会骂公司不仁不义，对老客户过河拆桥。但你没想想，当许多客商被厂家一步步扶持成大客户的时候他是如何对待你的？你经营的目的是什么——不是追求最大的利润率吗？
——摘自《销售与市场》2001年第10期