(这条文章已经被阅读了 232 次) 时间：2001-11-26 11:58:22 来源：钟敏 (钟敏) 原创-IT
从资本市场圈来8亿多人民币的用友在扩张道路上终于有所行动，与台湾一家ERP厂商的谈判已经取得成功。对于用友这样规模的企业来说，是到了改变自力更生、滚动发展的时候了。
用友试图走SAP之路
2001年11月18日，北京友谊宾馆一个普通的茶室里面。用友集团董事总经理郭新平缓缓地向举起茶水，今天他与记者聊的相关题目是《用友转型》。用友已经不止一次对外表露了要做国内ERP老大的决心和信心了。
用友终于走出了关键性的一步。郭新平透露说，目前用友已经与台湾一家从事生产制造管理的软件企业基本达成协议，用友将收购这家有丰富生产制造经验的软件企业。这也就意味着用友正在改变原来的自力更生、滚动发展的模式，而进入了一种新的国际企业扩张之路。
早有预谋的并购（小标题）
详细的内容，郭新平表示由于还不是时候，因此不便透露。但是用友对台湾软件企业情有独钟早已经是公开的秘密，在深圳高交会期间，用友公司产品总监郑雨林就对记者表示，用友已经与台湾20多家企业进行了接触，只是一直没有找到合适的对象而已。
在资本市场圈了8亿多人民币以后，用友在企业的运作上出人意料地低调，所圈来的钱也没有如业内许多人士所预料的那样迅速扩张公司规模上。王文京一贯稳健的风格在用友上市以后一览无遗。
“用友是上市公司，所以用友做ERP依然会以自我开发为主，加快核心业务的发展。”王文京在用友主板上市以后说。这种外交口令式的词语多少让业内人士感到失望。
然而用友并没有把所有的钱都用于购买债券，王文京对上市后公司的运作其实是非常着急的。在深圳高交会上，郑雨林对记者表示，在更早一些时候王文京就要求郑下过军令状，一定要在10月份之前拿下一个在生产制造方面有丰富经验的软件企业，可惜由于种种原因，期限推迟到了12月份。
在10月9日珠海举行的软件企业与风险投资年会上，郑雨林透露，已经开始了一些软件产品的购并，其中有个项目涉及3000多万，但是据记者了解，这次购并依然是局限在财务软件上，而对于用友最稀缺的生产制造模块却没有涉及。
“我们不可能一下子把所有的钱都投放到一两个项目上。”王文京在随后的高交会签约仪式上说。但是他也松口表示正在与台湾公司谈合作的项目。
正如我们所预料地，用友关于并购方面的操作一直就没有停止过。以财务软件起家的用友很显然知道自己的优点和缺点。但是缺点如何弥补？如何寻找到合适的互补资源，王文京一直在关注，由于一向稳健的性格，这种关注甚至造成了用友在上市喧嚣后一段时间内的缄默。
年底，用友寻觅的结果终于出来了。尽管没有亮出用友所有的底牌，但是郭新平向记者透露了用友几个方面的突破，其中最令人关注的就是用友在并购生产制造模块方面有了结果，用友已经基本完成了对一家台湾软件公司的并购。另外，用友NC产品也将在12月份正式推出。
“我们还和一家著名的国外厂商合作成立了一家软件公司，我们控股。”郭新平说。这位在用友效力12年的董事总经理认为，合作的这家国外厂商在工程管理上要比Oracle和SAP都强。据记者了解，这个国际著名软件公司就是IFS。
很显然地，用友正在改变过去那种原始积累和自力更生的发展之路，从而使自己成为一个开放式的平台，不断吸纳新的模块来充实自己的ERP软件。而这正是当年SAP赖以发展迅速发达的道路。
用友走在十字路口
这是任何一个企业在发展过程中都必须经历的过程，在资产和资本达到一定规模以后，量变必须实现质变。然而对于用友来说，也许这个过程并不如想象中的那么容易。在沪市上市以后，用友就走在了十字路口。
在业内问起谁是财务软件老大的时候，也许很多人都会不约而同提起用友，然而当用友宣布自己要成为ERP老大的时候，结果却是没有人站出来响应。这对于用友来说，其处境是尴尬的。在CCID公布的“2000-2001年度中国IT产业与市场形势报告”中，用友的老对手金蝶以10%的市场占有率稳居国内ERP厂商首位。
据了解，用友转型ERP过程被提前了。用友U8产品推向市场在一定程度上受到了竞争对手的刺激，在财务软件市场的老对手金蝶通过K/3宣布进军ERP市场的时候，ERP市场又迅速升温的时候，用友被迫将U8的推出提前。
郭新平否认了这种说法。他表示，早在1998年用友就投入200多人进行NC的研发。“如果算上每人20万的话，我们一年就要投入4000万，还不包括销售服务的100多人。”郭新平说。
即使抛开竞争对手的因素，作为从财务软件厂商转向ERP软件的厂商，用友也有着先天的缺陷，那就是在生产制造方面缺乏经验。这个劣势如果不解决对于用友来说可能是致命的。因为在进军ERP以后，用友竞争对手远远扩大了，不仅仅有“老冤家”——金蝶，也包括开思、和佳和利玛这样在产品应用方面有着明显优势的企业，当然用友要进军中高端ERP市场，SAP和Oracle是一道很难跨越的门槛。
“我们与跨国企业竞争有难度，但是我们可以往下走，比如某个行业的盒子企业，以国内厂商（包括台湾）为主体的应用软件厂商。”郭新平说。
对于用友来说，在进、销存业务事务和集中采购、库存、财务核算等方面的模块已经具备，但是生产制造作为ERP不可缺少的核心部分，在一定程度上成为了用友的“痛”。
对于自己不熟悉的领域怎么办？一般有两种选择：一种就是依靠吸纳外面的人才，依然靠公司的滚动发展来弥补，而另一种就是进行相关领域的并购，从而实现规模的超速度扩张。两种方式必然会带来资源的一些整合，而如何处理好这种关系才是企业能够规模扩张的关键因素。
过于谨慎使公司在规模扩张过程中容易丧失机会，而过度热情又可能遭致风险的增加。在上市以后，用友一直被指责过于谨慎，然而所幸的是用友已经出手了。王文京的处事风格也许会避免资源整合中经常会遇到的“水土不服”问题。
用友借鉴了SAP扩张之路，演绎出了并购台湾软件企业的一幕。但是，用友扩张的步伐不会就此结束。对于用友来讲，如果不能找准扩张速度与扩张成效之间的平衡点，用友的“ERP”之路不会这么简单。